Vorlesung Risikoverhalten in Arbeitswelt und Alltag SS2007 Teil G. Grote Prof. Dr. Gudela Grote Departement Management, Technology, and Economics, ETH Zürich Kreuzplatz 5, 8032 Zürich Tel. 01- 632 7086/7078, e-mail: ggrote@ethz.ch; www.oat.ethz.ch

Übersichtsplan – Vorlesungsblock von Gudela Grote 17.4.07 Prozess- versus Arbeitssicherheit; Personenbezogene Massnahmen der Sicherheitsförderung 24.4.07 Sichere Gestaltung von Organisation: Strategien des Management von Unsicherheit; Teamkoordination 8.5.07 Technik und Sicherheit: Das Beispiel Pervasive computing 15.5.07 Beurteilung von Sicherheitsmanagement und Sicherheitskultur; Gastvortrag: Ulrich Straub, Risk Engineering Services, Swiss Re Fallstudie: Koordination in Hochrisiko-Teams

Organisatorisches zur Fallstudie Ausgabe der Arbeit am 17.4.2007 In Kleingruppen von 2-4 Personen zu bearbeiten Abgabe der Fallstudie per e-mail an ggrote@ethz.ch bis 11.5.2007

Handeln in risikoreichen Arbeitssystemen - Arbeits- und Prozesssicherheit

Beispiel 1: Alitalia-Unfall am Stadlerberg, Nov. 1990

Beispiel 2: Bauunfall

Anforderungen an menschliches Handeln aus Perspektive … Arbeitssicherheit Ziel ist der Schutz des Menschen vor Gefahren am Arbeitsplatz Sicherheit ist Sekundäraufgabe für den Arbeitenden mit Anforderungen an Risikowahrnehmung (z.B. Beachten von Hinweistafeln) Risikobezogenes Entscheiden (z.B. Beurteilung von Sicherheitsvorrichtungen) Vorbeugendes Handeln (z.B. Tragen von Schutzkleidung) Sicherheitsförderung durch Massnahmen hinsichtlich Mensch: Wissen über Gesundheitsge-fährdungen und deren Vermeidung Technik: Absicherung durch Schutzvor-richtungen etc. Organisation: Reglementierung von Sicherheitsvorkehrungen Prozesssicherheit Ziel sind sichere Produktionsprozesse Sicherheit ist Teil der primären Arbeitsaufgabe mit Anforderungen an Risikowahrnehmung (z.B. Erkennen von Prozessabweichungen) Risikobezogenes Entscheiden (z.B. Abbruch einer Operation) Vorbeugendes Handeln (z.B. Voran-kündigung einer Betriebsstörung) Sicherheitsförderung durch Massnahmen hinsichtlich Mensch: Fach- und Methodenkompetenz Technik: Absicherung durch Redundanzen und Automation Organisation: Reglementierung von Arbeitsprozessen

Risikowahrnehmung Erkennen möglicher Schäden Beachten, Gewichten und Deuten von Hinweisen auf kritische Bedingungen Beeinflussung durch Vorerfahrung, Erwartungen, Bedürfnisse etc. Beschränkung durch begrenzte Aufnahmekapazität Wahrscheinlichkeitsbeurteilung Überbewertung von Basiswahrscheinlichkeiten Kognitive Heuristiken (z.B. Verfügbarkeit) Abhängig von Kontrollerwartungen (z.B. unrealistischer Optimismus) Abhängig von Nutzenbeurteilung (z.B. Risiko selbst als Nutzen) “Experten” vs. “Laien” Unterschiedliche Gewichtung von quantitativer / qualitativer und von “objektiver” / “subjektbezogener” Information

Risikobezogenes Entscheiden und Handeln: Kognitive Fehler (Reason 1990)

Risikobezogenes Entscheiden und Handeln: Kognitive Fehler (Dörner, 1996) Handeln nach dem Reparaturdienstprinzip Thematisches Vagabundieren Horizontale und vertikale Flucht Analogia Praecox Ballistisches Denken Immunisierung gegen Misserfolg

Teams: Vor- und Nachteile Ideen entwickeln Individuelle Fehler erkennen und ausgleichen Systemsicht fördern Gegenseitige Unterstützung bieten Reibungsverluste Konformitätsdruck Nivellierung individueller Leistung Verantwortungsdiffusion

Risikobezogenes Entscheiden und Handeln: Gruppendenken (Janis, 1972)

Risikobezogenes Entscheiden und Handeln: "Escalating commitment" (Simonson & Staw, 1992) Beibehalten und Intensivieren einer bisher nicht erfolgreichen Handlungsweise Ursachen: unsichere und ambivalente Information, Selbstrechtfertigung, Fehlerverdeckung Gegenmassnahmen: Minimalziele setzen für Beibehalten/Ändern, Verantwortung für Entschei-dungsprozess (statt für Ergebnis), Angst vor Fehlern und Verantwortungsübernahme reduzieren

(Mangelnde) Motivation für vorbeugendes Handeln Beispiel: Gründe für das Nichttragen von Hörschutz (Pasig, 1994) Mit der Frage habe ich mich noch nicht beschäftigt. Eine sprachliche Verständigung ist nicht möglich. Die Laufgeräusche der Maschine sind nicht zu hören. Der Gehörschutz ist mir lästig. Ich bin im Rentenalter. Der Lärm kann mir nichts anhaben. Die anderen tragen auch keinen Gehörschutz. Die Führungskräfte haben das Gehörschutztragen nicht angewiesen. Für das Gehörschutztragen gibt es keinen Erschwerniszuschlag.

Modell der Motivation für vorbeugendes Handeln - Bsp. Gehörschutz

Vermeidung von Fehlern Abhängig von der Art der kognitiven Fehler (z.B. Routine vermeiden bei skill-basierten Fehlern, Ausbildung verbessern bei knowledge-basierten Fehlern) Unter Berücksichtigung der vorhandenen Motivation (z.B. bei sehr eintönigen Tätigkeiten ist genügend Aufmerksamkeit besonder schwer sicherzustellen) Unter Berücksichtigung sozialer und organisationaler Faktoren (z.B. Wertschätzung von sorgfältigem Arbeiten, Zeitdruck) Aber: Grundsätzlich sind Fehler nicht gänzlich vermeidbar. Die Häufigkeit von Fehlern kann reduziert und ihre Auswirkung abgefedert werden. DieVermeidung von Fehlern ist nicht unter allen Bedingungen wünschbar, da Fehler Lern- und Veränderungchancen bieten.

Die menschliche Rolle in risikoreichen Systemen: Ein Balanceakt Sicherheitsfaktor? Risikofaktor? Personbezogene, technische und organisatorische Massnahmen als Spiegel und Bestätigung von Menschenbildern

Personbezogene Sicherheitsmassnahmen in Unternehmen

Personbezogene Massnahmen der Sicherheitsförderung Können: Personalauswahl, Ausbildung Wollen: Motivationsförderung Sollen / Dürfen: Vorbilder, Normen/Kultur

Ausbildung zur Förderung sicheren Handelns Gefahrenerkennung Massnahmenwissen Entscheidungsfähigkeit Kommunikations-/Kooperationsfähigkeit Grundsätzlich wichtig: Passung von Ausbildungsziel und Anwendbarkeit des Gelernten z.B. handlungsorientiertes Unterweisen: zugeschnitten auf konkrete Arbeitstätigkeit mit gemeinsamer Problemanalyse, Lösungssuche und Zieldefinition sowie Rückmeldung über Erfolge Ergänzung von Ausbildung mit Rückmeldung über Verhaltensänderungen und Anreizen für Verhaltensänderungen Wissen entsteht wesentlich auch durch die Arbeitstätigkeit selbst !

Motivation

Fehlende Motivation nicht als Mangel der Mitarbeitenden, sondern der Arbeitssituation Je weniger extrinsische Motivation … … desto mehr extrinsische Motivierung nötig … desto mehr intrinsische Motivierung nötig Förderung durch menschengerechte Arbeitsgestaltung Je weniger intrinsische Motivation …

Instruktion für Fallstudie Ausgabe der Arbeit am 17.4.2006 In Kleingruppen von 2-4 Personen zu bearbeiten Schritt 1: Schauen Sie die auf www.oat.ethz.ch unter Lehre / VL Risiko-verhalten abrufbare Videoaufnahme eines Simulatorflugs an (mög-lichst vor dem 24.4.) und notieren Sie alles, was Ihnen positives und negatives an der Art, wie Captain und Copilot zusammenarbeiten, auffällt. Schritt 2: Schauen Sie das Video nochmals nach dem 24.4. an, ergän-zen und systematisieren Sie Ihre Beobachtungen und Bewertungen der Zusammenarbeit anhand der am 24.4. in der Vorlesung diskutieren Mechanismen adaptiver Koordination. Formulieren Sie eine Rückmeldung und Empfehlungen an die Piloten zu ihrer Zusammenarbeit. Geben Sie die schriftliche Dokumentation Ihrer Arbeit in Schritt 1 und 2 bis zum 11.5. per e-mail an ggrote@ethz.ch ab.