Demografiefeste Personalpolitik Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str. 4 67059 Ludwigshafen 0621 / 5203-238 jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Demografiefeste Personalpolitik Lingen, den 09. September 2013

Gliederung Die demografische Entwicklung Weitere Megatrends Konsequenzen der Megatrends Individuelle Demografiefestigkeit Betriebliche Demografiefestigkeit Schlussbetrachtung

1. Die demografische Entwicklung

Die Folgen: Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit. Die Notwendigkeit von „lebenslanger“ Beschäftigungsfähigkeit. Eine Alterung von Gesellschaft und Belegschaften. Der sinkender Anteil von Nachwuchskräften. Der Umgang mit Fachkräfteengpässen (zumindest in bestimmten Berufen und Branchen). Die Unterschiedlichkeit der Sozialisation der Generationen. Die Zunahme von Vielfalt. Das Auseinanderdriften der Gesellschaft.

Bevölkerungsprognose 2030 in Europa Quelle: Berlin-Institut 2010.

Gesellschaftlicher Wertewandel 2. Weitere Megatrends Gesellschaftlicher Wertewandel Ökonomie Femini-sierung

Individueller Wunsch nach Entschleunigung. 2.1 Ökonomie Arbeitsplatzentwicklungen: Zeit wird zu einem knappen Gut. Zudem ist mehr in weniger Zeit zu erledigen. Zunehmende Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit Beschleunigung Steigende Veränderungsgeschwindigkeit Steigende Wissensintensität Zunehmende Komplexität Verdichtung von Arbeit Individueller Wunsch nach Entschleunigung.

Marktentwicklungen: Wissens- und Innovationsgesellschaft Erfolg bedeutet für ein Institutionen und Betriebe immer besser zu sein, - nie Fehler zu machen, - als zuverlässig zu gelten, - die Zufriedenheit der „Kunden“ / Bürger/innen beständig zu erhöhen, - schneller und wendiger zu sein. Qualitätsdruck geht mit Kostendruck einher. Qualität, kombiniert mit Schnelligkeit und Zuverlässigkeit – und das zu jeder Zeit –, braucht aktuelles Wissen und kontinuierliche Motivation und Leistungsbereitschaft.

Instabilität von Lebens- entwürfen und Arbeitskontexten 2.2 Feminisierung Frauen sind ... an allen Fronten auf dem Vormarsch. Angleichung des Bildungs-niveaus und Qualifikations-standes Fachkräftebedarf auf dem Arbeitsmarkt Steigende Bedeutung von Schlüsselquali-fikationen, insbes. Sozialkompetenzen Aufhebung des tradierten Rollenverständnisses Instabilität von Lebens- entwürfen und Arbeitskontexten Frauen als Wirtschaftsfaktor

2.3 Gesellschaftlicher Wertewandel Der Arbeitsmarkt der Zukunft ist ein Markt der Vielfalt. In den nächsten Jahren werden sechs Generationen auf dem Arbeitsmarkt ihre Arbeitskraft anbieten: Nachkriegsgeneration (bis 1955 geboren). Baby Boomer Generation (bis 1965 geboren). Generation Golf (bis 1975 geboren). Generation dot.com (bis 1985 geboren). Generation Game (bis 1995 geboren). Generation Multimedia (ab 1995 geboren). Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Generationen unter-schiedlich „ticken“.

Nachkriegsgeneration / Baby-Boomer Leistungsorientierung, verbunden mit Pflicht und Disziplin Führung im Sinne von Partizipation Kritischer Geist: Meinungsäußerung Entscheidung für Beruf oder Familie Solidarität und Kollegialität im Team Starkes Sicherheitsbedürfnis Generation Internet / Generation Game (Digital Natives) Leistungsorientierung, verbunden mit Spaß Führung im Sinne von Delegation Kritischer Geist: Entscheidungsbeteiligung Vereinbarkeit von Beruf und Familie Team als Zweckgemeinschaft Sicherheitsbedürfnis, aber: Sicherheit nicht um jeden Preis Generation Golf als Übergangsgeneration Generation Multimedia ?

3. Konsequenzen der Megatrends

3.1 Die Megatrends auf einen Blick. Demografische Entwicklung: Deutschland altert und schrumpft. Trend zur Wissens- und Innovationsgesellschaft Aktuelles Wissen bestimmt den Erfolg. Prozesse werden kontinuierlich optimiert. Innovationsdruck  Kostendruck Arbeitsplatzentwicklungen Wir müssen mehr in weniger Zeit tun. Megatrend der Frauen Frauen sind an allen Fronten auf dem Vormarsch. Gesellschaftlicher Wertewandel: Baby Boomer versus Generation Internet (digital Natives)

Die Arbeitswelt von morgen zeichnet sich durch folgendes Aspekte aus: Die Alterung der Gesellschaft und von Belegschaften. Der sinkende Anteil von Nachwuchskräften. Langfristig ein sinkender Anteil an Arbeitskräften. Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit. Die Berücksichtigung von mehreren Generationen auf dem Arbeitsmarkt und der damit verbundenen Wertevielfalt. Die zunehmende Teilhabe von Frauen am Erwerbsleben. Der Umgang mit „Multi“/Vielfalt und die Notwendigkeit von Integration. Die zunehmende Beschleunigung und steigende Veränderungsgeschwindigkeit. Die weitere Verdichtung von Arbeit und die steigende Komplexität. Die zunehmende Ungewissheit und Unvorhersehbarkeit. Die Instabilitäten der Arbeits- und Lebenswelten. Der steigende Bedarf an Innovationskraft. Der Bedeutungszuwachs von Wissen und Kompetenz. Nachhaltigkeit im Denken und Handeln. Der individuelle Wunsch nach Entschleunigung.

3.2 Bezug zu Fachkräften Aufgrund der demografischen Entwicklung: Sinkender Anteil von (möglichen) Fachkräften Aufgrund von Arbeitsplatz-entwicklungen: Steigender Bedarf an Fachkräften In Deutschland fehlen bis 2030 6,5 Mio. Arbeitskräfte, insbesondere Fachkräfte.

f (Köpfe, Zeit, Produktivität) Um das Spannungsfeld zu reduzieren, lassen sich mehrere Strategien nutzen. Folgende Zielfunktion liegt zugrunde: f (Köpfe, Zeit, Produktivität)

4. Individuelle Demografiefestigkeit

Beschäftigungs-fähigkeit – „in Bewegung bleiben“+„In Balance bleiben“ Beschäftigungsfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit oder Beschäftigungsfähigkeit IST Beschäftigungssicherheit Kompetenzen / Qualifikationen Unternehmens-verantwortung Eigen-verantwortung Beschäftigungs-fähigkeit – ein Arbeitsleben lang Identifikation / Motivation Gesundheit / Wohlbefinden „in Bewegung bleiben“+„In Balance bleiben“

5. Betriebliche Demografiefestigkeit

5.1 Voraussetzung: Altersstrukturanalyse und -prognose

5.2 Leitfragen Wie bereits verdeutlicht, befindet sich unsere Arbeitswelt im Umbruch. Viele Arbeitgeber müssen sich mit folgenden Fragen auseinander setzen: Welche Qualifikationen und Kompetenzen muss eine Belegschaft mitbringen, um den künftigen Anforderungen gerecht zu werden? Wie bleibt die Lern- und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und Führungskräfte mit zunehmendem Alter erhalten? Insbesondere dann, wenn der Nachwuchs fehlt. Wie lassen sich die unterschiedlichen Lernmuster und Arbeitsweisen bei Älteren und Jüngeren berücksichtigen? Wie lassen sich (jüngere und ältere) Beschäftigte binden? Wie können junge Menschen für den Arbeitgeber begeistert werden? Wie können Potenziale gehoben werden?

Attraktivität als Arbeitgeber 5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten Personalpolitik Alternsgerechte Förderung von Beschäftigungsfähigkeit Ausbildung/ Nachwuchsförderung Attraktivität als Arbeitgeber

Attraktivität als Arbeitgeber 5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten Personalpolitik Alternsgerechte Förderung von Beschäftigungsfähigkeit Work-Life-Balance Ausbildung/ Nachwuchsförderung Mitarbeiterbindung Attraktivität als Arbeitgeber

Alternsgerechte Förderung der Beschäftigungsfähigkeit Ältere Beschäftigte arbeiten und lernen nicht besser oder schlechter als Jüngere. Sie arbeiten und lernen jedoch anders. Alter Fluide Kompetenz Kristallisierte Kompetenz

Attraktivität als Arbeitgeber 5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten Personalpolitik Alternsgerechte Förderung von Beschäftigungsfähigkeit Ausbildung/ Nachwuchsförderung Mitarbeiterbindung Attraktivität als Arbeitgeber

Die Generation Internet hat andere Vorstellungen. Mitarbeiterbindung Die Generation Internet hat andere Vorstellungen. Nachkriegsgeneration / Baby Boomer: Akzeptanz von kollektiven Mustern. Hohes Commitment, weil es zur Pflicht gehört. Akzeptanz von Hierarchien und der Führung, weil sie legitimiert ist. Arbeitsethos, Trennung zwischen Beruf und Privatleben. Trend zur „vertikalen“ Karriere. Lebenslange Loyalität, Entscheidung für`s Leben. Lebenslange Reichweite der abgeschlossenen Berufsausbildung. Präferenz für die Face to face Kommunikation und Kooperation. Teil des „Kollektivs“. Security als Leitbild. Generation Internet / Game Individuelle Orientierung. Hohes Commitment, wenn die Tätigkeit Freude macht. Abkehr von der Akzeptanz von Hierarchien. Streben nach Work-Life-Balance. Trend zur „sanften Karriere“. Aktiver Umgang mit Wahlmöglichkeiten und geringere Verweildauern. Bewusstsein der Notwendigkeit von (lebenslangem) Lernen. Kommunikation und Kooperation. sowohl face to face als auch virtuell. Wunsch nach Aufmerksamkeit und Fürsorge. Flexicurity als Leitbild.

Attraktivität als Arbeitgeber 5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten Personalpolitik Work-Life-Balance Alternsgerechte Förderung von Beschäftigungsfähigkeit Ausbildung/ Nachwuchsförderung Mitarbeiterbindung Attraktivität als Arbeitgeber

Work-Life-Balance: Vereinbarkeit von Lebensphase und Beruf Berufsphasen Lebensphasen Beruf. Einstieg Arbeits-alltag / Arbeits-prozesse Personal-entwicklung / Karrieren Veränderung (Arbeitsplatz / Bereich) Ausland Berufl. Rückzug (zeitl. / endgültig Single Partnerschaft Familie / Kinderbetreuung Familie / Pflege Um-/ Neuorientierung Krankheit Ehrenamt / bürgerschaftl. Engagement Information + Beratung Bewertung Flexible Arbeitsmodelle Coaching Services Mitarbeitergespräch Gesundheitsförderung Wissenstransfer Kontakt halten

5. Schlussbetrachtung

Demografiefestigkeit - eine zentrale Frage Warum kommen, bleiben und gehen Mitarbeiter? KOMMEN BLEIBEN GEHEN Image des Unternehmen Interessante Aufgabe Entwicklungsmöglichkeit Vergütung Selbständiges Arbeiten Arbeitsumfeld Vorgesetzter Quelle: IBE: HR Report 2011; IBE: HR Report 2012; 2012; Hirschfeld, K.: Retention und Fluktuation, 2006; Great Place to Work Institut, 2008.

Die Antwort: Sie kommen wegen der Reputation, sie bleiben wegen der Aufgabe und sie gehen wegen Führung KOMMEN BLEIBEN GEHEN Image des Unternehmen Interessante Aufgabe Entwicklungsmöglichkeit Vergütung Selbständiges Arbeiten Arbeitsumfeld Vorgesetzter Quelle: IBE: HR Report 2011; IBE: HR Report 2012; 2012; Hirschfeld, K.: Retention und Fluktuation, 2006; Great Place to Work Institut, 2008.

Vielen Dank für die Aufmerksamkeit !