3. Kommunikation in Unternehmen 3.1 Vertikale / horizontale / diagonale Kommunikation 3.2 Die fünf Gesprächstypen in Unternehmen

3.1 Vertikale / horizontale / diagonale Kommunikation Horizontale Kommunikation  Kommunikation mit dem, in der Hierarchie des Betriebes, Gleichgestellten, quasi dem Kollegen

3.1 Vertikale / horizontale / diagonale Kommunikation Vertikale Kommunikation  Kommunikation mit dem direkten Vorgesetzten bzw. dem direkt Unsterstellten

3.1 Vertikale / horizontale / diagonale Kommunikation  Kommunikation, die zwar über mehrere Hierarchieebenen hinweggeht, allerdings sind die Kommunikationspartner nicht direkt in der Hierarchie verbunden sind also nicht direkter Vorgesetzter oder Unterstellter

3.2 Die fünf Gesprächstypen in Betrieben Typ I: Das Sachgespräch Inhalt: Übermittlung von Informationen zu einem bestimmten Anlass Anlass: Abstimmung von Zielen, Aktivitäten, Ergebnissen… Ziel: Übermittlung von Wissen zu bestimmten Sachproblemen; Aufforderung zur Handlung Beispiele: Abstimmungsgespräche, Arbeitsgespräche, Abteilungsgespräche

3.2 Die fünf Gesprächstypen in Betrieben Typ II: Das Innovationsgespräch Inhalt: Sammlung von Informationen zu neuartigen Problemlösungen (ist also vorrangig ein kreativer Prozess) Anlass: Vorhandene Verfahren, Problemlösungen etc. sind nicht mehr zeitgemäß Ziel: Suche von neuen Ideen, schöpferische Alternativen zur Lösung eines Problems Beispiele: Gespräche zur Festlegung von Marketingaktivitäten, Neuproduktentwicklungen etc., Planungsgespräche, Brainstorming

3.2 Die fünf Gesprächstypen in Betrieben Typ III: Die Verhandlung Inhalt: Gemeinsame Entscheidungen treffen, vorhandene Spannungen klären, Konflikte beilegen Anlass: Lösung vorhandener Konflikte (ideeller oder materieller Art) Ziel: Klärung von Spannungen; Beilegung von Konflikten, treffen gemeinsamer Entscheidungen Beispiele: Gespräche über die Verteilung von betrieblichen Ressourcen

3.2 Die fünf Gesprächstypen in Betrieben Typ IV: Das personale Gespräch Inhalt: Bezug zu den persönlichen Angelegenheiten der Gesprächsteilnehmer Anlass: Klärung demotivierender Arbeitsbedingungen; Probleme der Integration oder des Engagements des Mitarbeiters… Ziel: Übermittlung von Wissen zu bestimmten personalen Angelegenheiten; Aufforderung zu einer bestimmten Handlung Beispiele: Mitarbeitergespräche, Fördergespräche, Krtikgespräche

3.2 Die fünf Gesprächstypen in Betrieben Typ V: Das soziale Gespräch Inhalt: Bezug auf Gegenstände betrieblicher und/oder privater Natur Anlass: Schaffung von sozialen Bindungen, Kontakten, Beziehungen… Ziel: Befriedigung sozialer Bedürfnisse, Mikropolitik Beispiele: informale Gespräche mit Kollegen, Mitarbeitern, Vorgesetzten; Kantinenplausch; Gespräche über Wochenenderlebnisse, Sportereignisse…

4. Kommunikation einer Führungskraft 4.1 Souveränität 1. und 2. Ordnung 4.2 Wie man richtig führt 4.3 Die Bewältigung der Rollenvielfalt

4. Kommunikation einer Führungskraft „Die ideale Führungspersönlichkeit braucht: die Würde eines Erzbischofs, die Selbstlosigkeit eines Missionars, die Beharrlichkeit eines Steuerbeamten, die Erfahrung eines Wirtschaftsprüfers, die Arbeitskraft eines Kulis, den Takt eines Botschafters, die Genialität eines Nobelpreisträgers, den Optimismus eines Schiffbrüchigen, die Findigkeit eines Rechtsanwalts, die Gesundheit eines Olympiakämpfers, die Geduld eines Kindermädchens, das Lächeln eines Filmstars und das dicke Fell eines Nilpferds.“ - Der innenpolitische Sprecher der SPD-Bürerschaftsfraktion, Ingo Kleist, zum idealen Profil eines neuen Polizei- präsidenten für Hamburg.

4.1 Souveränität 1. und 2. Ordnung Souveränität 1. Ordnung Ein perfekter Profi, der keine menschlichen Schwächen, Verwundbarkeiten kennt, der durch nichts und niemanden zu beirren ist, der sich keine Nachdenklichkeit anmerken lässt. Souveränität 2. Ordnung: Demgegenüber bevorzugen wir ein Verständnis von Professionalität, die ein menschliches Antlitz trägt, die menschelichen Schwächen und Fehlbarkeiten, menschliche Empfindlichkeiten und momentane Verwirrtheiten einschließt.

4.2 Wie man richtig führt Souveränität 2. Ordnung, also die Verbindung von Professionalität und Menschlichkeit, ist das Ideal, dem eine Führungskraft nachstrebt. Das richtige Führungsverhalten ist nicht auf Rezept zu haben, man muss es an sich herausfinden und entwickeln. Es ist also immer eine kleine Erfindung „Marke Eigenbau“. Jeder ist dabei selbst der kompetenteste Experte für seine Führungssituation und für sich selbst.

4.3 Die Bewältigung der Rollenvielfalt Fachexperte: Kennt sich mit dem Gegenstand aus, an dem gearbeitet wird. Manager: Leitet die Arbeit anderer Experten an und koordiniert, hält die Fäden in der Hand, ohne selbst in den fachlichen Details zu stecken.

4.3 Die Bewältigung der Rollenvielfalt Mitarbeiter-Coach: Begleitet seine Mitarbeiter bei der Lösung schwieriger Situationen, indem er zuhört und berät. Teamentwickler: Versucht, die Fähigkeiten im Team zu verbessern, erkennt Konflikte im Team und hilft den Mitarbeitern, sie zu klären.

4.3 Die Bewältigung der Rollenvielfalt Verantwortlicher: Trägt die Last der Verantwortung für Entscheidungen und für die Arbeitsergebnisse. Löwenbändiger: Spricht auch mal ein Machtwort, zeigt Konsequenzen auf und zieht sie nötigenfalls. Das ist ein Tiger!!! oO

4.3 Die Bewältigung der Rollenvielfalt Leitwolf: Ist Vorbild für seine Mitarbeiter und zeigt ihnen neue Wege auf. Angestellter: Hat sich selbst seinem Vorgesetzten gegenüber zu verantworten und ist Angestellter des Unternehmens.