Die finanzielle Dimension von Zielvereinbarungen: Anreizsysteme, Budgetierung Dr. Frank Ziegele

Grundfragen Zielvereinbarungen überhaupt ins Finanzierungsmodell integrieren? Zielvereinbarungen an welchen Stellen in die Architektur einbauen? Wie sind Zielvereinbarungen finanztechnisch auszugestalten?

Vereinbarungen ins Finanzierungsmodell? zentrale Frage: „übersetzt“ man einen Kontrakt in Geldgrößen? erhebliche Gestaltungsmöglichkeiten: bei Indikatorsteuerung automatisierter Zusammenhang, aber bei Kontrakten ist die Direktheit des Zusammenhangs variierbar vorgelagerte Frage: muss man Kontrakte mit Anreizen koppeln oder ist das nicht nötig?

Anreizsysteme sind notwendig, weil... ... dies der Logik einer Zielvereinbarung an Hochschulen entspricht: gleichgestellte Partner schließen Kontrakt mit Leistung + Gegenleistung. ... Kontrakte dafür anfällig sind, wirkungslos zu bleiben, wenn sie Kosten ohne Nutzen implizieren. ... die Qualität von Kontrakten gefördert wird (v. a. durch den Zwang, Ziele überprüfbar zu machen). ... das neue Steuerungsinstrumentarium leichter in Gang gesetzt werden kann. ... formelgebundene Mittelvergabe alleine als finanzielles Steuerungsinstrument nicht ausreicht.

finanzielle Anreizsysteme? Entscheidend ist: Individueller Nutzen aus Kontrakt für alle Beteiligten Möglichkeiten Gesamterfolg Fachbereich Reputation Zielbeiträge Hochschul-/ Fachbereichsleitung finanzielle Honorierung Ziel- verfolgung/-erreichung  langfristig  begrenzt ein-  begrenzt  Integration in Gesamt-  kollektiver Nutzen setzbar einsetzbar system mit formelge- aus individueller  Bsp.: Anreize bundener Mittelvergabe Leistung durch Forschungs-  leicht umsetzbar  wenig wirksam freisemester,  wissenschaftsnäher als flexible Deputate Belohnung durch Einkommen kombinieren von Möglichkeiten

Ergebnis in der Regel Zielvereinbarungen mit finanzieller Verknüpfung, also Teil des Budgetierungsmodells Ausnahme: besondere Funktionen der Zielvereinbarung, Bsp. Universität Kaiserslautern die Frage ist: an welcher Stelle passen sie in die Architektur von Mittelverteilungsmodellen?

Einsatzmöglichkeiten von Kontrakten Rahmenkontrakt zur Dezentralisierung Einsatzmöglichkeiten von Kontrakten zentrale Budgets (zentrale Ein- richtungen, nicht zurechen- bare Ausgaben, Pools) Fachbereichsbudgets Spezielle Zuweisungen (spezielle Aufgaben, Service- funktionen, ungleiche Ausgangs- bedingungen) Grund- zuweisung (v.a . Personal) aufgaben-/ volumen- bezogene Zuweisung leistungs-/ anreiz- bezogene Zuweisung Beispiel: Uni Bremen

Einsatzmöglichkeiten von Kontrakten zentrale Budgets (zentrale Ein- richtungen, nicht zurechen- bare Ausgaben, Pools) Fachbereichsbudgets Spezielle Zuweisungen (spezielle Aufgaben, Service- funktionen, ungleiche Ausgangs- bedingungen) Grund- zuweisung (v.a . Personal) aufgaben-/ volumen- bezogene Zuweisung leistungs-/ anreiz- bezogene Zuweisung Beispiele: TU München (2 Typen!), Uni Oldenburg Innovationspool

Einsatzmöglichkeiten von Kontrakten zentrale Budgets (zentrale Ein- richtungen, nicht zurechen- bare Ausgaben, Pools) Fachbereichsbudgets Spezielle Zuweisungen (spezielle Aufgaben, Service- funktionen, ungleiche Ausgangs- bedingungen) Grund- zuweisung (v.a . Personal) aufgaben-/ volumen- bezogene Zuweisung leistungs-/ anreiz- bezogene Zuweisung Beispiel: NS Unis „Fitness“-Vereinbarung

Einsatzmöglichkeiten von Kontrakten zentrale Budgets (zentrale Ein- richtungen, nicht zurechen- bare Ausgaben) Fachbereichsbudgets Spezielle Zuweisungen (spezielle Aufgaben, Service- funktionen, ungleiche Ausgangs- bedingungen) Grund- zuweisung (v.a . Personal) aufgaben-/ volumen- bezogene Zuweisung leistungs-/ anreiz- bezogene Zuweisung Beispiel: FH NS, Australien/Neuseeland Vereinbarte Studienplätze (Preismodell)

Einsatzmöglichkeiten von Kontrakten zentrale Budgets (zentrale Ein- richtungen, nicht zurechen- bare Ausgaben, Pools) Fachbereichsbudgets Spezielle Zuweisungen (spezielle Aufgaben, Service- funktionen, ungleiche Ausgangs- bedingungen) Grund- zuweisung (v.a . Personal) aufgaben-/ volumen- bezogene Zuweisung leistungs-/ anreiz- bezogene Zuweisung Vereinbarung Ziele aus Struktur- und Entwicklungsplanung, Gegenleistung für Planungssicherheit Beispiele: HH, Uni MA

Einsatzmöglichkeiten von Kontrakten zentrale Budgets (zentrale Ein- richtungen, nicht zurechen- bare Ausgaben, Pools) Fachbereichsbudgets Spezielle Zuweisungen (spezielle Aufgaben, Service- funktionen, ungleiche Ausgangs- bedingungen) Grund- zuweisung (v.a . Personal) aufgaben-/ volumen- bezogene Zuweisung leistungs-/ anreiz- bezogene Zuweisung Vereinbarte Zielwerte, ergänzende Angebotssteuerung Beispiele: Wiss. Beirat NS, Formel HH

Einsatzmöglichkeiten von Kontrakten zentrale Budgets (zentrale Ein- richtungen, nicht zurechen- bare Ausgaben) Fachbereichsbudgets Spezielle Zuweisungen (spezielle Aufgaben, Service- funktionen, ungleiche Ausgangs- bedingungen) Grund- zuweisung (v.a . Personal) aufgaben-/ volumen- bezogene Zuweisung leistungs-/ anreiz- bezogene Zuweisung Beispiele: Formel HH, Vorschlag TUM/Uni OS Profilindikatoren/indiv. Leistungsindex, Messung Zielerreichung

Schlussfolgerungen Mittelverteilung: Vielzahl an Instrumenten-Angeboten, „Werkzeugkasten“  konsistente Kombinationen finden, Prioritäten festlegen  einfaches Modell realisieren, abgestimmt auf Einsatzzwecke Zielvereinbarungen Kombination Indikatorsteuerung und Zielvereinbarung als generelle Empfehlung

Begründung der Kombinationsempfehlung Vorteile Formel Vorteile Kontrakte Transparenz direkte Anreizwirkung klare Regelbindung kein Verhandlungsaufwand keine „weichen“ Zielformulierungen, kein Schlechtreden Autonomiesicherung Stabilität, da keine Automatisierung Innovationsorientierung Stoppen Abwärtsspiralen möglich Dialogorientierung Berücksichtigung heterogener Messansätze Qualitätsorientierung Ein Instrument fängt die Probleme des anderen auf!

zentrale Aufgabe Gestaltung der Verfahren/Mechanismen Umsetzung Grundidee in funktionierendes Anreizsystem Gestaltung der Verfahren/Mechanismen zwei vorgelagerte Überlegungen:  Zielvereinbarungen ermöglichen (im Gegensatz zu Formeln) unterschiedliche Direktheit der finanziellen Rückkoppelungen  es gibt zwei grundsätzliche Möglichkeiten der Belohnung/Sanktionierung: Zielverfolgung vs. Zielerreichung

direkte oder indirekte Gestaltung der finanziellen Rückkoppelung? Indirekte, „weiche“ finanzielle direkte, automatisierte Rückkoppelung finanzielle Rückkoppelung Verhandlungs- position nächste Runde, Reputation Korridor, Mittel- sperren, Warnsystem Indikator, aber mit „gelber Karte“ Indikator- ansatz, automati- siert

Belohnung Zielverfolgung oder Zielerreichung? negative/positive Sanktion koppeln an Zielverfolgung Zielerreichung Erfolge belohnt, Misserfolge sanktioniert Anreiz zu realistischen Zielen Problem „weiche“ Ziele, Unter- treibung Leistungsfähigkeit Vorfinanzierungseffekt Anreiz zu hohen Zielen, Anstrengung Problem Übertreibung Kombination Zielverfolgung/-erreichung wirksamer Anreiz: anspruchsvolle, aber realistische Ziele gute Interpretation für Begriffspaar belastungs- und leistungs- orientierte Finanzierung

Verfahren in Verbindung mit der Zielerreichung Indikator quantitative Messung, z. B. Relation Ist- zu Ziel-Wert vergangene Periode automatisierte Finanzierung clustern Indikatorwerte, Punktevergabe Bsp.: Ziel ist die Steigerung Anteil der ausländischen Studierenden, Zielwert ist 0,3  Punktesystem: verknüpfen Meilensteine im Kontrakt mit Zahlung von Raten in Kontrakten festgelegt, welche Gelder einbehalten werden, wenn Ziele verfehlt Punktesystem Zielerreichung Punkte > 0,35 2 0,25 - 0,35 3 0,15 - 0,25 1 < 0,15 0 Einbehaltung von Raten

Verfahren in Verbindung mit der Zielerreichung Korridoransatz Beobachtung Indikatoren/Zielerreichung, bei gravierenden Verfehlungen wird bestimmter Teil der Mittel gesperrt Gewährung bestimmter Frist, danach zweckge- bundene Zuweisung oder Entzug der Mittel Ermessensspielraum bzgl. Einbehaltung Während Laufzeit der Kontrakte kein finanzieller Anreiz geringe Zielerreichung verschlechtert Position in nächster Verhandlungsrunde, Reputation als Kontraktpartner gefährdet These: wegen mehrperiodischem „Spiel“ reicht dieser Anreizmechanismus aus Verhandlungs- position nächste Runde

Verfahren in Verbindung mit der Zielverfolgung Indikator quantitative Messung, automatisiert z. B. Relation Zielwert kommende Periode zu durch- schnittlichem Ist-Wert der Vorperioden analog zu Zielerreichung z. B. bestimmte Punktzahlen für bestimmte prozentuale Steigerungen Vorfinanzierung Zielverfolgung, Einzelfall-/Ermessens- entscheidung Verbindung Raten-Zeithorizonte-Meilensteine Punktesystem Innovations- förderung Kombination der Verfahren, Auswahl ist Einzelfallentscheidung, im Folgenden Beispiele

Hamburg: Dimensionen der Mittelvergabe Verhandlungs- ergebnis 2002 Fortschrei- bung 2003 Neuverhandlung nach 3 Jahren Indikatorver- teilung 2002 Indikatorver- teilung 2003 ... Gesamtbudget 1999-2000-2001, Ziel- und Leistungsvereinb. HS 1 Gesamtbudget 2002-2003-2004, Ziel- und Leistungsvereinb. HS 1 HS 1 HS 2 HS 2 HS 2 HS 3 HS 3 HS 3 ... ... ...

Grundideen des Hamburger Indikator-/ Anreizmodells Vorteile/Effekte spezifischer, dauerhafter Index für jede Hochschule vereinbart (Indikatoren, Gewichtungen) Mittelverteilung aus ZV abgeleitet Profilierung + Eingang staatlicher Ziele Individualität löst Unikat-Problem Balance Automatisierung/diskretionäre Spiel- räume (Qualität, Spiralen) Weiterentwicklung Leistungsvereinbarung Konkurrenzmechanismus (bezogen auf eigene Ziele) Profilierung per Anreiz unterstützt Vereinbarte Soll- und Ist- Werte des Index relevant Erfolgsmaßstab sind Ver- änderungen innerhalb der Hochschule (man nimmt sich mehr vor, man erreicht Ziele)

Grundideen des Hamburger Indikator-/ Anreizmodells Vorteile/Effekte aufgabenbezogene Finanzierung = Zielverfolgung; leistungsbe- zogene Finanzierung = Ziel- erreichung optimale Anreizwirkung (anspruchs- volle, realistische Ziele) Mischung ex post/ex ante (Autono- mie + Vorfinanzierung Innovationen variables errechnetes Budget als Argumentationsbasis für BWF und Hochschulen reibungslose Einführung ohne Verlust Anreizeffekte Balance Stabilität/Anreizwirkungen Indexbildung mit festen Umrechungspreisen keine Umverteilung bei Modell- einführung (Index normiert), erst durch Veränderungen Beibehaltung Planungssicherheit für Gesamtbudget + kalkulierbares Verteilungsmodell

Technik des Indikatormodells: Indexbildung Auswahl/Vereinbarung der Indikatoren Gewichtung = Basisindexwert Ist-Werte (Basis) Umrechnungspreise = Basis-Indexwert Ist-Wert Zahl der Studierenden in der RSZ 40 100 1 Stud = 0,4 IE Absolventen 40 20 1 AK = 2 IE Drittmittel 20 100.000 1 DM = 0,0002 IE 100 Bsp. Zielverfolgung im ersten Jahr: Basis-Ist = 100 Vereinbarungen 110 Stud., 20 Abs., 120.000 DM Indexwert 110 x 0,4 + 20 x 2 + 120.000 x 0,0002 = 44 + 40 + 24 = 108 Faktor: 108 = 1,08 100

Technik des Indikatormodells: Finanzierungsformel verfügbarer Gesamthaushalt/ Summe errechneter Budgets Budget HS 1/Gesamt- haushalt (in Vorperiode) Budget HS 1 = Erfolgsfaktor  historischer Budgetanteil  zu verteilende Summe  Anpassungsfaktor vereinbarter Indexwert Ist-Indexwert Vorperiode o Ist-Indexwert 3 Jahre vereinbarter Indexwert Vorperiode Y DM (=X % des Gesamthaushalts) 

weitere Beispiele ZWE RUB: in Vereinbarungsperiode keine finanzielle Rückwirkung, Reputation nächste Runde (mit Schließungs-Androhung bei zweimaliger Verfehlung) TU München: letzte Rate fällt weg, bestimmter Prozentsatz fällt weg, Punktesystem (verschiedene Vorschläge der Fakultäten, aber bleibt im Rahmen Zielverfolgung+Zielerreichung)

weitere Beispiele Frauenförderung Niedersachsen (Landesebene, Vorschlag): - Zielwerte Frauenanteile - Verfehlung: Abzüge (5 Neubesetzungen mit Frauen als Ziel, pro Nichterreichung Stelle 150.000 DM Abzug, 3 erreicht: -300.000 DM) - Abzüge gehen in Innovationspool, um den sich alle bewerben können - Übererfüllung: Bonus aus Innovationspool, Zweckbindung Frauenförderung