Interne Kommunikation von Geschäftsmodellen Prof. Dr. Sven Ripsas 25. Januar 2010 IMB Institute of Management Berlin www.mba-berlin.de mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Die Ausgangssituation mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Wenn ein Eigentümer seine drei obersten Führungskräfte separat nach dem Geschäftsmodell des Unternehmens fragt, erhält er meist drei verschiedene Antworten. mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Was fehlt ist eine einheitliche Terminologie, um im Unternehmen gemeinsam Wettbewerbsvorteile entwickeln. mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Agenda Drei Ansätze zur Beschreibung von Geschäftsmodellen Stähler Osterwalder Leoprechting Zusammenfassung Was ist ein Geschäftsmodell? Definitionen des Begriffs Geschäftsmodell sind relevanter als Businesspläne Kreative Geschäftsmodelle Pioniere: Teekampagne, Wartemusik, Aus der FHW: Luxusbabe, PaperC Wie kann ich selbst kreative Geschäftsmodelle entwickeln? Gründen aus Komponenten Meinen „Flow“ finden mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Grundlagen zum Begriff Geschäftsmodell mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Ein Geschäftsmodell… beschreibt das Produkt, die Art und Weise wie es erstellt wird und wie das Unternehmen in Interaktion mit Lieferanten und Kunden Umsatz erzielt. mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Die Bedeutung von Geschäftsmodellen „When a new model changes the economics of an industry and is difficult to replicate, it can by itself create a strong competitive advantage.“ (Joan Magretta, 2002) “Technological Innovation gives a company a six-to-12 months advantages at most. A business model advantage can last years …”. (Donald Mitchel / Carol Coles, 2003) „Continuing business model development provides a way to outperform the competition.“ mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Das Geschäftsmodell ... ist das Objekt der systematischen Suche (Analyseeinheit) nach einem Ansatzpunkt für Innovationen ... ist eine Variable des Managements: Identifizieren Zerlegen wieder neu zusammen setzen mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

+ - Das Geschäftsmodell als Erfolgsfaktor Rohmaterial Geschäftsmodell Markt Erfindung F&E Ergebnisse neue Technologie USP Architektur Ertragsmodell Wettbewerb Kunden + - mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Konzept 1: Bestandteile eines Geschäftsmodells nach Stähler Innovation Wertkettenanalyse Finanzierungs- & Ertragsmodell Drei Merkmale eines Geschäftsmodells (nach Schäfer) Value Proposition / Unique Selling Preposition Einzigartiger Kundennutzen, „Welchen besonderen Nutzen stiftet die Innovation?“ (WAS) Architektur der Wertschöpfung, „Wie wird die Leistung in welcher Konfiguration erstellt?“ (WIE) Ertragsmodell Welche Einnahmen werden wie und wann generiert? (WIEVIEL) mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Innovation mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Innovationen Entwicklung von Alleinstellungsmerkmalen/ USPs (Unique Selling Proposition) Technologiebasiert (Patente) Konzept-kreativ (Vertriebs- / Ertragsmodelle) mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Wertkettenanalyse mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Interne Struktur der Wertkettenanalyse Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung Eingangs- logistik Operationen Marketing & Vertrieb Ausgangs- Kunden- dienst Gewinnspanne Unterstützende Aktivitäten Primäre Aktivitäten (Quelle: Porter, Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 78) mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Wertketten einer Branche Wertkette des Unternehmens Abnehmer- wertketten Lieferanten- wertketten mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Wertketteninnovation mit Komponenten Ermöglicht es dem Unternehmen, sich auf Geschäftsmodell (Kunden, Qualität und Markt) zu konzentrieren Erfordert mehr Zeit bei der Konzeptentwicklung, reduziert aber den Finanzbedarf und das Risiko Ermöglicht lernfähige Geschäftsmodelle, weil das Unternehmen nicht an die eigenen Investitionen gebunden ist mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Finanzierungs- & Ertragsmodell mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Finanzierungs- und Ertragsmodell Wie kann ich neben den Haupterlösen zusätzliche Erlöse erzielen? Wie kann ich meine Liquiditätsabflüsse reduzieren? Wie kann ich Einzahlungen vorziehen und sicherstellen? Wie hoch ist der Deckungsbeitrag meiner einzelnen Aktivitäten? mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Innovative Ertragsmodelle Einnahmemöglichkeiten miteinander kombinieren Kernkunden (primäre Quelle) Werbe- und Vertriebspartner (sekundäre Quelle) Überdenken des Preismodells Bar oder gegen Rechnung oder Vorauszahlung DIE TEEKAMPAGNE, eBuero.de Einmalig Verkäufe oder Abo-Modell Nutzungsabhängig/nutzungsunabhängige Preise (Internet / DSL Provider) mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Beispiel Teekampagne USP: Exzellentes Preis-Leistungsverhältnis Wertketteninnovation: Keine Zwischenhändler - Direkteinkauf im Erzeugerland und Direktvertrieb Ertragsmodellinnovation: Vereinbarung langer Zahlungsziele mit Lieferanten + Verkauf nur gegen Vorkasse oder bar mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Konzept 2: Geschäftsmodellanalyse mit dem Business Model Canvas mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Canvas (engl.) = Leinwand / Gemälde mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

The Business Model Canvas Kundenbeziehung Kundensegment Vertriebswege Kernprozesse Partner Netzwerk Strategische Ressourcen Alleinstellungs- merkmal Kostenstruktur Ertragsmodell mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

The Business Model Canvas mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

The Business Model Canvas WOMIT WAS WER WIE mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Business Model Analysis nach Leo-Impact Consulting Beispiel 3: BumaLic Business Model Analysis nach Leo-Impact Consulting mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Geschäftsmodellanalyse mit BumaLic Ertragslogik Integrationskonzept Erläuterung Kunden- interface- logik Koopera- tionslogik Alle Komponenten stehen in netzwerkartiger Verbundenheit Die Logiken sind dokumentierbar, repetierbar und abbildbar Differenzierungs-konzept Wachstumslogik mba-berlin.de © LEO-IMPACT CONSULTING GmbH Prof. Dr. Sven Ripsas

BumaLic – Strategisches Kreuz Geld- modell Wert- schöpfungs- modell Führungs- konzept © LEO-IMPACT CONSULTING GmbH mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

BumaLic Geschäftsmodellmatrix Beispiel Außergewöhnlich 41-60 Kompetitiv 21-40 Wertschöpfungsmodell Diffus 0-20 Geldmodell Diffus 0-10 Außergewöhnlich 21-30 Größe des Kreises gibt die Stärke des Geldmodells an Kompetitiv 11-20 © LEO-IMPACT CONSULTING GmbH mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas Führungskonzept

Zusammenfassung mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Die Geschäftsmodellanalyse … … überwindet die Nachteile herkömmlicher Strategieansätze, die meist bauen auf der Dichotomie „Marktorientierung vs. Ressourcenorientierung“ aufbauen … hilft systematisch Wettbewerbsvorteile gegenüber Wettbewerbern zu entwickeln … erfordert ein klare Festlegung zentraler Begriffe durch ein konsistentes Konzept mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Prof. Dr. Sven Ripsas mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas