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Qualitätsmanagement auf den Punkt gebracht

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Präsentation zum Thema: "Qualitätsmanagement auf den Punkt gebracht"—  Präsentation transkript:

1 Qualitätsmanagement auf den Punkt gebracht
Teil 1 Die neuen Herausforderungen Teil 2 Nachteile von QM-Modellen Teil 3 Das neuronale Qualitätsmanagement Teil 4 Die 7 Elemente von NQM Teil 5 Dokumentation im NQM Teil 6 Systemtheorie Teil 7 Prozessmodell NQM im Detail Teil 8 Projektmanagement und NQM

2 Herausforderungen der Zukunft
Die Herausforderungen der Zukunft an ein Managementsystem sind: 1. Komplexität 2. Effizienz 3. Kommunikation 4. Wissen im Unternehmen („Wissensmanagement“) 5. Memo-Versteckdich 6. Der Papierkrieg 7. Notwendiger emotionaler Zugang 8. Mut zur Lücke 9. Organisation - versus Kundenorientierung 10. Integriertes Management

3 Komplexität statt Vereinfachung
Mit der Umstellung auf die neue ISO 9001 : 2000 kommt es vielfach nicht zu einer Vereinfachung des Qualitätsmanagements, sondern sehr oft wurde die Darlegung wesentlich komplexer. Jeder Prozess besteht aus dem eigentlichen Realisationsprozessen, den Managementsupport und den Supportprozessen („Ressourcenmanagement“). Dies hat dazu geführt, dass viele Systeme so umgebaut wurden, dass eine Vielzahl von Verweisen eingebaut wurden, die eine sehr komplexe Prozesslandschaft ergeben. Dementsprechend ist der Umbau meist kompliziert und das Ergebnis nicht besonders transparent. Qualitätsmanagement ist eine sehr komplexe Aufgabe, aber darf nicht komplex dargestellt werden. Kunde wollte Beispiele sehen, habe besorgt, Kommentar: da kennt sich ja keiner aus, muss man das so machen ?

4 Aufwand und Ergebnis-Chart
Produktivitätsgrenze Ergebnis 100 % 90 % 50 % Aufwand

5 Produktivität und Effizienz
Wir versuchen eine Lösung zu finden, die allen Aspekten genügt und möglichst perfekt ist. Perfektion führt jedoch rasch zur Unproduktivität. Wie oft zögern wir eine Arbeit anzufangen oder fertigzustellen, weil wir nicht alle Unterlagen oder Informationen zusammenhaben? Nur - wir werden niemals alle notwendigen Aspekte und Informationen wirklich rasch vollständig beisammen haben und die Zeit wird verrinnen. Der Effekt wird verschärft, da ununterbrochen mit Änderungen zu rechnen ist. Ist man soweit fertig, kann man wieder von vorne anfangen. Wenn wir versucht hätten, rasch etwas zu tun, hätten wir schon längst ein Ergebnis, auch wenn es nicht perfekt ist und könnten uns bereits um die Verbesserung kümmern. Qualitätsmanagement bedeutet nicht Perfektion in Produkt und Organisation, sondern Perfektion in Ändern und Verbessern! Daher mehr Zeit für die Ergebniskontrolle und die Verbesserung und nicht so sehr für ein möglichst perfektes Ergebnis. Ziel: mit geringerem Aufwand zu besseren Resultaten kommen!

6 Die Kommunikationsfalle
Kommunikation ist keine Einbahnstraße. Sondern wir brauchen von unserem Kunden oder von unseren Kollegen auch das notwendige „Feed-Back“.

7 Wissen im Unternehmen Einer der ursprünglichsten Ansätze für die Einführung eines Qualitätsmanagement, war das Wissen der Mitarbeiter aus den Köpfen auf das Papier zu bringen, um es der gesamten Organisation zur Verfügung zu stellen. Die Beweggründe: Ersetzbar machen (auch bei Ausfall einer Person stehen die Räder nicht still) Wissen niederschreiben um es zu verbessern Wissen zugänglich machen Es ist notwendig einfache Wege zu finden um Wissen für die Organisation durch den Mitarbeiter zu dokumentieren und bereitzuhalten.

8 Wissensmanagement Wissensmanagement ist nicht nur ein neues Schlagwort. In Hinblick auf Qualitätsmanagement ist es das Wissen um: Richtige Vorgangsweise Erfahrungen mit der Produktion Verhaltensweisen Informationen zu Fehlern / Reklamationen Qualitätsdaten (Auswertung) Das Schlagwort Wissensmanagement (Knowledge Management) ist im allgemeinen nur ein anderes Wort für Qualitätsmanagement ! Lösung:

9 Wissen und Kommunikation
Wissen und Kommunikation sind untrennbar verbunden. Kommunikationsprozesse verfügen über Filter beim Ausgang der Nachricht, beim Transport ("Rauschen") und beim Eingang der Nachricht. Jede Personen entscheidet selbst, welche Information weitergegeben wird und welche auch verstanden wird. Infor-mation Quelle Infor- mation Filter "Rauschen" Wissen Wissen ist "begründete Information". Wissensmanagement ist somit die Methodik, um zu "begründeter Information" zu gelangen.

10 Das Memo-“Versteckdich“
Viele kennen das: Tritt ein Problem auf, oder gibt es kleiner Änderungen bei den Produkten und Verfahren verfahren z.B. Meister in der Fertigung meist mit der selben Methode: Es werden Memos oder Anweisungen erstellt und verbreitet und / oder die Informationen werden auf den Produktionspapieren festgehalten oder es werden Informationen mündlich weitergegeben. Nur: diese Informationen sind die Butter aufs Brot im Bereich der Qualitätssicherung.

11 Der Papierkrieg Qualitätsmanager in grösseren Betrieben haben sehr oft folgende Probleme: Sie müssen das Kommitment verschiedenster Personkreise einholen. Sie müssen oft riesige Papierberge bewegen. es dauert unheimlich lange bis neue Erkenntnisse und Änderungen den Weg zu den Mitarbeitern finden. These: Auch die Verantwortung über das Dokumentwesen kann gezielt an verschiedenste Gruppen verteilt werden, der Q-Manager ist dann nur mehr für die allgemeinen Vorgaben, die Supervision / Unterstützung und die Kontrolle zuständig. Lösung:

12 Nachteile von QM-Dokumentationen
Geringe Flexibilität: Es gibt ein Paradoxon bei den QM-Systemen: Es dauert ... ... 1 Sekunde um einen Fehler, ein Problem zu entdecken. ... 1 Minute um den Fehler zu dokumentieren und eine Lösung auszuarbeiten. ... 1 Stunde um sie in das Dokument zu verarbeiten. ... 1 Woche um das Dokument freizugeben. ... 1 Monat um das Dokument den Mitarbeitern zu verteilen und zur Kenntnis zu bringen ... Und inzwischen ....?

13 Emotionaler Zugang Der große Nachteil von QM-Handbüchern ist, daß die Mitarbeiter wenig emotionalen Zugang dazu haben. Emotionale Probleme: Da kann ich nichts ändern ... Da steht nichts wichtiges drinnen ... Schwer Information zu finden ... Kann ich nichts beitragen ... Wir müssen versuchen einen besseren emotionalen Zugang zum System zu ermöglichen, nach der Devise „DAS IST MEIN QM“ Lösung:

14 Mut zur Lücke Die zunehmende Komplexität und vor allem auch die dynamische und zunehmend schneller werdende Entwicklung der Weltwirtschaft bringen mit sich, daß der Versuch Vollständigkeit (und auch Richtigkeit) zu erzeugen, zunehmend scheitert Daher: MUT ZUR LÜCKE ! Um schneller zu werden Um effizient zu bleiben Um die Sache mehr auf den Punkt zu bringen Vertrauen Sie mehr auf ein gutes Audit, es dient schließlich auch dazu Lücken und Fehler aufzuzeigen ! Lösung:

15 Organisation und Kundenorientierung
Mit der zunehmenden Popularität der „Kundenorientierung“, das heißt die Ausrichtung auf die Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden, ergeben sich auch radikale Änderungen in der Organisation. „CHEF“ ist nicht mehr der Abteilungsleiter, sondern jener der den Kunden betreut. Er regelt tatsächlich den gesamten kundenorientierten Prozeß von der Entwicklung bis zu Auslieferung und Service. Ein modernes QM braucht daher sehr vielschichtige Prozeß- und Handlungssichten. Ideal dafür sind dafür HTML-basierende, verlinkte Systeme, da ansonsten die Komplexität zu hoch ist. Lösung:

16 Integriertes Verbesserungsmanagement
These: Es gehen unglaublich viel an Information, an Ideen, Meldungen und Vorschlägen verloren. Der Grund liegt: am oft komplizierten Formularwesen für das betriebliche Vorschlagswesen, für KVP-Prozesse, Reparaturmeldungen usw.... Vorschläge finden keinen Adressaten (Demotivation) Verschiedene Arten des Verbesserungs- und Aufgabenmanagement werden unterschiedlich gehandhabt Lösung: „Vereinfachen und vereinheitlichen wir das Melde- und Aufgabenmanagement und machen wir daraus ein unternehmensweites Netzwerk“.

17 Integriertes Management
KAIZEN Korrekturmassnahmen Vorschlagswesen Ideenmanagement Umweltprogramm KVP Evaluierung Meldewesen Innovationsmanagement Projektmanagement TODO´s Wissensmanagement Reklamation

18 Nachteile bestehender QM-Modelle
Wenig Praxisbezogen: Bestehende QM-Modelle haben den Nachteil, dass sie sehr oft theoretisch und nicht sehr praxisbezogen sind. Die einzige Information, die der Mitarbeiter wirklich braucht, ist jene wie eine Aktivität richtig umzusetzen ist, oder wie eine Aufzeichnung korrekt auszufüllen ist. Kein Workflow ist komplett: Die wenigsten Workflows sind von der Darstellbarkeit her komplett. Versucht man diese Workflows möglichst exakt zu definieren, entsteht ein sehr vielschichtiges und schwer nachvollziehbares Bild.

19 Nachteile bestehender QM-Modelle
Geringer Informationswert: QM-Systeme weisen oft einen sehr geringen Informationswert auf. Festgelegt werden lediglich der Rahmen in Form von Handbüchern und Verfahrens- und Arbeitsanweisungen. Die Qualität der täglichen Arbeit und die Produktqualität entsteht jedoch hauptsächlich in den vielfältigen Aktivitäten, die gesetzt werden, um möglichst fehlerfrei arbeiten zu können bzw. fehlerfrei Produkte zu erzeugen. Hier fehlen meist wichtige Informationen. Auskunft über die richtige Handhabung erhält man nur sehr mühsam. In der Praxis behelfen sich die Menschen dann mit selbstgestrickten Informationen, Memos, ungelenkten Aushängen usw... Diese „Handinformationen“ sind jedoch in der Praxis sehr wertvoll, weil sie Informationen sehr rasch an die Mitarbeiter bringen.

20 Nachteile bestehender QM-Modelle
Schwer änderbar: Wenn Prozesse geändert werden sollen, entsteht ein sehr hoher Aufwand, um dies durchzuführen. QM-Systeme haben daher grundsätzlich einen sehr konservativen Effekt. Viele Personen sind bei der Beurteilung von Änderungen involviert. Bei dynamischen Unternehmen bringt dies erhebliche Probleme und bindet oft unnötig Management Ressourcen. Verbesserungsmanagement nicht ernst genommen: QM-Systeme nehmen ihr eigenes Verbesserungs-management nicht „ernst“. Es besteht immer der Zwang, keinen Fehler in der Dokumentation zuzulassen, oder Dinge ungeregelt zu lassen. Es gibt jedoch kein wirklich vollständiges QM-System.

21 Nachteile bestehender QM-Modelle
Weit weg von der Aktivität... Die Qualitätsdokumente sind meist weit weg von der tatsächlichen Aktivität („Es gibt einen Ordner“). Sie werden meist nicht als Basis für die tägliche Arbeit empfunden. Wir müssen jedoch versuchen, das Dokument so nah wie möglich in das Bewusstsein des Mitarbeiters zu bringen. Das Dokument muss wesentlicher Teil seiner Arbeit sein, bzw. wesentliche Erleichterungen bei der Umsetzung ermöglichen.

22 Das Modell des „neuronalen Qualitätsmanagement“
Teil 3: Das Modell des „neuronalen Qualitätsmanagement“

23 Das NQM-Modell START: Input Prozeß-/ Risiko-Analyse
Standard- / Regelaufgaben Qualitätsmanagement Wiederholte Aufgaben Ideen / Verbesserungen Einmalige Aktivitäten Projekte Einmalige Aufgaben Kunden-, Lieferanten-, Partner-Input Ein Netz von Aufgaben bildet das Managementsystem

24 Das NQM-Modell Lösung:
Das neuronale Qualitätsmanagement beruht auf dem Prinzip, dass es Aufgabe eines QM-Systems ist, standardisiert Aktivitäten umzusetzen. Jeder Workflow oder Prozess besteht aus fix aufeinander folgenden Aktivitäten, die es gilt umzusetzen. NQM dreht jedoch das Prinzip um: nicht der Workflow ist Ausgangspunkt, sondern die Aktivität! Ausgangspunkt des Konzepts war, dass kaum ein Mitarbeiter bei der täglichen Arbeit jemals über den Workflow einsteigt oder diesen Workflow im Prinzip erst über die Aktivität in der Praxis kennenlernt. Im Prinzip braucht daher nur die richtige, standardisierte Umsetzung einer Aktivität festgelegt werden. Lösung: Im Mittelpunkt steht die richtige Umsetzung einer Aktivität und das Prinzip Lieferanten - Kunden bzw. Kunden - Kunden.

25 Vergleich der Systemansätze
Top-down Bottum-up Ihr Modell Hand- buch Kapitel VA AA PA, PP... OPERATOR Index Wissens-orientiert Aktionsorientiert Hierarchisch, technokratisch

26 Der NQM-Workflow KULTUR STRATEGIE ZIELE Infor- mator Recorder
Operator Recorder Infor- mator Communicator KULTUR STRATEGIE ZIELE

27 NQM: Kein fixer Workflow
Theorie: Der Workflow wird durch die Mitarbeiter im Rahmen Ihrer Aktivitäten frei gestaltet, wobei jede Aktivität theoretisch beliebig mit vorangegangenen Aktivitäten und nachfolgenden Aktivitäten kombiniert wird. Der Mitarbeiter kombiniert demnach je nach Anforderung beliebige Aufgaben. Der Workflow ist auch nicht streng organisationsbezogen. Wer mit der Aufgabe konfrontiert ist, ist automatisch Teil des Workflows, dies kann auch ein Lieferant oder Partner sein. Lösung: Durch das NQM--Modell kann die Pflege von Abläufen entfallen. Workflow- und Prozeß-Darstellungen sind bei NQM Basis der prozeßorientierten Analyse, nicht der täglichen Arbeit !

28 International vielbeachtet
"Die Möglichkeit, Beschreibungen mittels NQM auf einfache Art zu machen, hat uns einen grossen Schritt nach vorn gebracht...." (Helmut Kremer, Head of Corporate Quality Management, Tenovis, Frankfurt) "Das Neuronale Qualitätsmanagement bedeutet eine Bewusstseinsförderung des natürlichen Selbstorganisationspotentials im Unternehmen, verbunden mit dem Anstoß, angestammte Regelungen im Vertrauen auf dieses Potential neu zu überdenken.“ (Dipl.Ing. Wolfram Verdianz, Leiter Qualitätsmanagement,  VAE Eisenbahnsysteme GmbH, Zeltweg) "Das könnte das Ende aller unleserlichen Handbücher sein. Kurz, knapp, präzise. Mehr muss wirklich nicht sein.„ (Dipl.-Ing.Rainer Ackermann, Personal- und QM-Beratung) "Als langjähriger Qualitätsmanager und Experte für QM-Systeme überrascht der Begriff neuronales QM und macht neugierig. Der aufgabenorientierte Ansatz verbunden mit dem continuous improvement ist sicher für viele Organisationen eine Möglichkeit, an das Thema Prozesse von einer anderen Seite heranzugehen.“ (Georg Smolek, Leiter QM, XEROX)

29 Zertifizierung kein Problem
Das Modell wurde bereits 1998 entwickelt, eine Vermarktung erfolgt jedoch erst seit Folgende Unternehmen wurden nach dem Modell „Neuronales Qualitätsmanagement“ beispielsweise zertifiziert: Montan Gruber (Tochter von Montanwerke Brixlegg AG): 2002 durch ÖQS (9001:2000) R& K Risk Management GesmbH 1999 durch Det Norske Veritas (9001:1994) Weitere Projekte (ca. 5) sind derzeit in Umsetzung, wie z.B. bei Tenovis Frankfurt (Bosch-Telekom)

30 Wissensmanagement in NQM-Systemen
Integration von Wissensmanagement: Das NQM-Modell erlaubt auf Grund seiner Offenheit auch eine ideale Integration von Wissensmanagement. Da Wissen in Form von „richtiger Umsetzung“ sehr einfach dokumentiert werden kann und das System sehr dynamisch auf Änderungen reagiert, kann z.B. eine „Fehlerbehandlungsdatenbank“, „FAQ´s“ und andere Hilfsinformationen sehr rasch zur Verfügung gestellt werden.

31 Die 7 Elemente des „neuronalen Qualitätsmanagement“
Teil 4: Die 7 Elemente des „neuronalen Qualitätsmanagement“

32 Die 7 Elemente von NQM Element 1: „NUTZEN“
Nur dort wo ein unmittelbarer Nutzen für die Organisation oder den Kunden gegeben ist, sollte überhaupt eine Standardisierung vorgenommen werden. Der Nutzen kann aus einem Fehler herauskommen, der damit vermieden wird, eine effizientere Handhabung ... Element 2: „CONTROLLER“ (RESULTS) Mit der weitgehenden Freigabe des Dokumentenwesens und der dynamischen Umsetzung wird die Funktion der Kontrolle immer wichtiger. Und zwar nicht nur in Hinsicht auf die aktive Kontrolle der Umsetzung, sondern vor allem in der Messung der Performance und Resultate. Hier erfolgt die enge Verknüpfung mit den Unternehmens- oder Abteilungszielen. Da gibt es auch eine nette Geschichte: Kennen sie das neue Modewort der Auditoren: Nutzen, ich habe einmal einen auditor erlebt, der dieses Wort in jedem zweiten Satz erwähnt hat. Dem Unternehmer ist das nach einiger Zeit so auf die Nerven gefallen, dass er nur schwer davon abzubringen war, den Auditor hinauszuwerfen. Nichtsdestotrotz ist es eines der wichtigsten Prinzipien. Aber ... Nicht den Nutzen mit Gewalt erfinden !!!

33 Die 7 Elemente von NQM Element 3: „COMMUNICATOR“
Der Kommunikator entspricht den Pfeilen im klassischen Workflow, ist jedoch noch wesentlich mehr, nämlich ein Regelkreis. Die Definition geht aber noch etwas weiter. Es kann sich dabei um eine Dokumentenverlinkung oder Link zu anderen Prozessschritten genauso handeln, wie um einen aktiven Kommunikationsweg. Element 4: „OPERATOR“ Der Operator ist der Name für die eigentliche Aktivität. „Operator“ und meint „Umsetzung“. Operatoren werden für alle Aktivitäten oder aber auch Regeln und Vorgaben definiert, die standardisiert werden sollen. Element 5: „INFORMATOR“ Dieses Element ist die eigentliche Information zur Aktivität und kann durch Dokumente ersetzt werden.

34 Die 7 Elemente von NQM Element 6: „OWNER“
„Owner“ ist der Besitzer des Operators, also jene Person, die verantwortliche für die Umsetzung ist. Dies kann ein Namen sein oder aber auch eine Funktion. Er ist auch zuständig für Verbesserunfgsvorschläge bis hin zu Änderungen am Operator. Element 7: „RECORDER“ Wie schon der Name sagt, ist dies die Information zur Datenaufzeichnung oder zum Formular, das ausgefüllt werden muss. Intranetbasierend kann hier auch eine direkte Dateneingabe erfolgen.

35 Einfache und dynamische Dokumentation
Teil 5: Einfache und dynamische Dokumentation

36 Dokumentenwesen mit NQM
Das NQM-Handbuch Selbstverständlich benötigt auch ein NQM ein Handbuch. Dieses kann sich jedoch auch auf folgende Bestandteile beschränken: Allgemeine Systembeschreibung Vision - Mission - Ziele - allgem. Managementregeln Index (Auflistung der Operatoren) Results - Ergebnisse Der Index kann wiederum in mehrere Teilindexes aufgesplittet werden. So nach der Nomenklatur der ISO 9001 / 2000: Management Verantwortung - Realisierung - Supportprozesse Frage für mich: wie bringe ich die Geschichte effizient zu meinen freien Mitarbeitern, die auch nach dem Schema arbeiten müssen. Prozessbeispiel: Softwareentwicklung Prozessbeispiel: Telekommunikation – Bosch Telekom – Herr Kremer hat sich mit ähnlichen Ansätzen beschäftigt.

37 Dokumentation von NQM-Systemen
Das „persönliche“ QM Über die QM-EDV-Oberfläche kann eine sehr persönliche Sicht angefertigt werden. In der persönlichen Sicht sind alle an ihn verteilten Dokumente enthalten . Ebenso kann das Konzept in jede Richtung erweitert werden: Prozess-Sichten Organisations-Sichten Produktsichten Mittels einer kleinen Datenbank können diese Verknüpfungselemente zusammengeführt werden und so ein Bottom-up-Konzept mit dem klassischen Top-down-Konzept verknüpft werden ! Auf der Tafel zeigen wie Drill Downs funktionieren.

38 Der Systemansatz „neuronales Management“ ist ein optimaler Ansatz für das Internet- und Netzwerkzeitalter ! Daher: Optimal als browser- und HTML-basierendes System !

39 NQM-Dokumentation NQM-Dokumentation
Beispieldokument auf Flipchart machen

40 Beispiel 1 (9001:2000)

41 Beispiel 2 (WinGRIP Quality Manager)
Beispiel 2 (Online-QMS)

42 Beispiel 2 (WinGRIP Quality Manager-Bearbeitung)

43 Beispiel 3 (9001:2000) Einfache Bedienung und enorm schneller Zugriff zeichnet den Abruf von Information aus !

44 Funktionalitäten WinGRIP Quality Manager
Über folgende Funktionalitäten und Bausteine soll ein System verfügen: Online-Erstellung und Pflege (auch mit Drag & Drop !) Berechtigungssystem: Kapitel, Indexes oder einzelne Dokumente können sehr einfach bestimmten Personengruppen, auch außerhalb des Unternehmens zugeordnet werden. Automatische Benachrichtigung bei Änderungen per Mail Kein Ärger mehr mit Revisionen durch Automatik und automatische Archivierung Beliebige Gliederungsmöglichkeit in Übersichten (nach Abteilung, Prozess, Produkt, Thema ... Komplette Verlinkung

45 Funktionalitäten WinGRIP Quality Manager
Weitere Optionen sind: Tool für Internet- oder Intranetumfragen für Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter inkl. Auswertungstool Automatische Generierung von Workflows aus den Dokumenten, der Workflow entsteht sozusagen „Bottom- up“! Integriertes Reklamations-, Ideen- und Verbesserungsmanagement auch online mit Kunden u. Partnern Integriertes Projektmanagement auch mit den Interessenspartnern (Kunden, Lieferanten, Partner) Für die Zukunft gerüstet: Ihr Management und ihre Innovation macht nicht mehr vor der Firmengrenze halt !

46 Die Systemtheorie - oder warum NQM so praxisnah ist
Teil 6: Die Systemtheorie - oder warum NQM so praxisnah ist

47 Die triviale Maschine Eine triviale Maschine ist durch eine eineindeutige Beziehung zwischen ihrem Input (Stimulus, Ursache) und ihrem Output (Reaktion, Wirkung) charakterisiert. Diese invariante Beziehung ist 'die Maschine'. Alle Maschinen, die wir konstruieren oder kaufen, sind hoffentlich triviale Maschinen. Ein Toaster sollte toasten, eine Waschmaschine waschen, ein Auto sollte in vorhersagbarer Weise auf die Handlungen seines Fahrers reagieren. Und in der Tat zielen alle unsere Bemühungen nur darauf, triviale Maschinen zu erzeugen oder dann,wenn wir auf nicht-triviale Maschinen treffen, diese in triviale Maschinen zu verwandeln. (Heinz von Förster) Sind unsere Maschinen und Prozesse wirklich trivial ? Qualitätssicherung ist das Bemühen triviale Maschinen und triviale Prozesse herzustellen. Frage stellen: kennen sie die triviale Maschine ? Frage stellen: was ist dann Qualitätssicherung ?

48 Die nichttriviale Maschine
Es ist vielleicht möglich eine triviale Maschine zu konstruieren. Der „triviale Toaster“ erzeugt zwar aus Toastbrot einen Toast, aber das heisst noch lange nicht, dass er nicht eine unerwünschte Eigenschaft aufweist, nämlich eine verkohlte Oberfläche. Das heisst unser Toastprozess beruht auch auf Erfahrungen und Eingriffen seitens des Bedieners. Hier kommen wir in den Bereich der „nichttrivialen Maschine“ oder besser des „nichttrivialen Prozesses“. Der Mensch dreht ein „bisschen“ nach rechts um Nachzujustieren. Dieses oft ungenaue „ein bisschen“ oder „etwas“-Prinzip wird bekanntlich auch in der Fuzzy-Logik erfolgreich angewendet. Genaugenommen besteht ein Prozess aus trivialen und nichttrivialen Vorgängen, das Ergebnis ist nicht immer zu 100 % vorhersagbar. Qualitätsmanagement wird oft missverstanden als Herausforderung den Menschen zur trivialen Maschine zu gestalten. Die ISO 9001 : 2000 fordert genaugenommen das Gegenteil: durch kontinuierliche Verbesserung Änderung und Dynamik zu fördern. Glauben sie ist ein Prozess eine „triviale“ oder nicht triviale Maschine ?

49 Das triviale Unternehmen
Ein trivialer Prozess und in weiterer Folge ein triviales Unternehmen ist nur dann sinnvoll, wenn alle Vorgänge nach dem Prinzip „Ja oder Nein“ bzw .“ Null – 1“, also „digital“ funktionieren würden. Das tun sie nun tatsächlich in den seltensten Fällen ! Sobald Prozesse mehr als zwei exakte Möglichkeiten haben (nämlich 0 und 1), haben wir es mit „analogen“ Prozessen zu tun. Kommunikation ist ebenfalls ein analoger Prozess, da er nicht vorherbestimmt in einen bestimmten eindeutigen Ergebnis endet. Auch Wissensvermittlung oder –erlangung ist kein digitaler Prozess. Folie Kommunikation zeigen Kennen Sie das Wörtchen „Vielleicht“ oder „gleich“ oder „wir werden probieren“,„wir werden sehen“ ?: Dies sind Beispiele für nicht digitale Entscheidungen.

50 „Selbstorganisation“
Ein wesentlicher Begriff, der uns beim NQM-Modell begegnet, ist der Begriff der „Selbstorganisation“. Denn genaugenommen erwarten wir bei diesem Modell mehr Eigeninitiative und mehr Selbstentscheidung der handelnden Personen. Geprägt wurde dieser Terminus in den 50er Jahren von den beiden Elektroingenieuren W.A. Clark und B. G. Farley. Sie erkannten, dass sich Operatoren, die in einer geschlossenen Beziehung stehen, irgendwie stabilisieren und beobachteten - noch ohne eine Theorie der rekursiven Funktionen zu kennen - das Phänomen, dass bestimmte geschlossene Systeme nach einer gewissen Zeit stabile Formen des Verhaltens entwickeln. Ein bekanntes Beispiel für effektive Selbstorganisation sind Kreisverkehre zur Regelung des Verkehrs an Kreuzungen. Kreisverkehre funktionieren besser und reibungsloser als jede noch so perfekt gesteuerte Ampelanlage, Sie sind deshalb so wirkungsvoll, weil sich die Verkehrsteilnehmer innerhalb gewisser Rahmenbedingungen selbst organisieren können, Die Fremdsteuerung durch Ampeln wird durch Selbststeuerung mit einfachen Vortrittsregeln ersetzt. Frage stellen: Warum funktionieren Kreisverkehre besser ?

51 Das Prozessmodell NQM im Detail
Teil 7: Das Prozessmodell NQM im Detail

52 Prozessmodell von NQM Erweiterung des 3-Prozess-Modells
Wie man aus dem vorangegangenen Beispiel schon erkennen kann, gibt es im NQM-Modell drei gleichrangige übergeordnete Prozessthemen: Die allgemeine System- / Prozessdarstellung Die Visions- und Strategieprozesse Die QM-Prozesse Diese drei übergeordneten Ebenen zeigen auch schon den neuen Ansatz sehr deutlich. Die Strategie- / Zielprozesse werden gleichrangig mit den tatsächlichen QM-Prozessen betrachtet. Vision, Mission, Strategie und allgemeine Managementregeln sind quasi die „10 Gebote“ eines Unternehmens. Auf Ihnen bauen alle anderen Aktivitäten im Grunde genommen auf.

53 Prozessmodell von NQM Theorie: Lösung: Die Managementregeln
Klassische QM-Darstellungen vermögen oft nur ungenügend die Unternehmens- und Kommunikationskultur im Unternehmen darstellen. Das NQM-Modell erweitert hier das klassische „Unternehmensleitbild“ in ein „Unternehmenskulturbild“, in dem es die Regeln für das Zusammenleben und Zusammenarbeiten mit allen Interessenskreisen in Form von einfachen Regeln darstellt. BSP.: „Wir erwarten von unseren Mitarbeitern den gesunden Hausverstand zu benützen“. Mittels des „Unternehmenskulturbilds“ muss jeder Mitarbeiter in die Lager versetzt werden, intuitiv richtig nach den Unternehmensregeln zu arbeiten. Kennen Sie Maria-Theresianische Prinzip ? Lösung:

54 Prozessmodell von NQM Verschiedene Prozessmodelle integrieren Theorie:
Auch dies ist ein wesentlicher Vorteil des NQM-Ansatzes: es ist möglich verschiedene Prozessmodelle einfach zu verknüpfen und Widersprüche einfach lösen zu können. Die Widersprüche entstehen aus: Der unvollständigen Darstellung von Prozessen Widersprüchen zwischen Datenmodellen und Workflows Dynamischer tatsächlicher Umsetzung Hier reicht es bestimmte Konventionen in der Systemdarstellung einzubringen. Im Grundsatz gilt: Der Prozess den der Mitarbeiter mit höchstem Nutzen tatsächlich umsetzt, ist der richtige. Dies kann - muss aber nicht - der Standardprozess sein. Theorie: Lösung:

55 Verbesserungs-management und NQM
Teil 8: Verbesserungs-management und NQM Integriertes Management von Aufgaben, Innovation & Projekten Ideen, Korrektur- und Vorbeugungs-maßnahmen, und Verbesserungen auf einfache Weise managen... ... und die Bestimmungen von ISO 9001, QS 9000, ISO 14001, EU-Sicherheitsrichtlinien einhalten .....

56 Der WinGRIP Todo Manager
ALLES AUF EINEN BLICK Software für Verbesserungsmanagement muß Werkzeug des täglichen Lebens sein, daher Arbeiten wie im Organizer. Alle Arten von Aufgaben / Ideen in einem Tool einfach zusammengeführt.

57 Step 1 Mit Todo Manager: Aus MS Outlook: Mit Notizblock:
Zu jeder Idee müssen neben der eigentlichen Massnahme auch die Ursache, das Problem oder der Fehler dokumentierbar sein ! Aus MS Outlook: Mit Notizblock: ... Damit wird Outlook zum Projekt-management ... Er kann jedoch auch eine persönliche oder öffentliche Notiz anlegen ...

58 Step 2 Idee bearbeiten: Neue Ideen werden automatisch am Desktop
des Bedieners sichtbar. Er beginnt die Idee zu bearbeiten ... ... ordnet die Idee einem Projekt und / oder einem Ziel zu ... ...terminisiert und verschickt Sie ..

59 Alle Projekttermine auf einen Blick ...
Step 3 Alle Projekttermine auf einen Blick ... Einzigartige Möglichkeiten: Eine Aufgabe kann auch Termin sein! Mehrere Termine auch zu einer Aktivität. Mit diesen am Markt einzigartigen Optionen können Aktivitäten auch exakt terminisiert und zusätzlich im Terminkalender angezeigt werden.

60 Kosten, Einsparungseffekte und Budgets planen ...
Step 4 Kosten, Einsparungseffekte und Budgets planen ... Für jede Idee kann der geplante Zeitaufwand (Personal-kosten) und der Sachaufwand (Sachkosten) geplant werden. Ebenso können Einsparungs-effekte definiert werden. Für Projekte können Rahmenbudgets (Kosten) definiert werden, inkl. Abgrenzung der Geschäftsjahre.

61 Endlich wissen wir auch unsere Kosten ....
Step 5 Endlich wissen wir auch unsere Kosten .... Denkbar einfach können die Kosten dokumentiert werden (rechte Maustaste oder Button).... Personalkosten, Sachkosten, Fahrtkosten ... Auf Knopfdruck FFF-Projekte abrechnen !

62 Controlling - Resultate:
Step 6 Controlling - Resultate: Der systematische Nachweis des Erfolgs und der tatsächlichen Einsparungen muss einfach erfolgen können. Durch die schnell und intuitiv funktionierende Kosten-dokumentation kann ein sehr effizientes Ideen- oder Projekt- und Verbesserungscontrolling mit sehr geringem Zeitaufwand eingeführt werden. Erst durch die einfache Kosten-dokumentation wird Effizienz messbar !

63 Erledigung und Wirksamkeitskontrolle:
Step 7 Erledigung und Wirksamkeitskontrolle: Erledigung .... Erledigung wird festgehalten, eine automatische Nachricht verschickt (soweit gewünscht) ... Kontrolle: Noch etwas später schließt sich der Kreis.... Step 8 Zum Schluß kann die erledigte Aufgabe mittels Button „Kontrolle“ wieder hervorgeholt, eine Kontrolle und Bewertung durchgeführt und mit Klick zusätzliche oder weitere Maßnahmen definiert werden! Über die Ansicht „Historie“ können alle erledigten und kontrollierten Aufgaben angesehen werden ....

64 Webbasierend - Designbeispiel
Integriertes Dokumenten- management Ein Klick und alle Details werden angezeigt Einfache und klare Menüs Die bekannte strukturierte Sicht bringt Überblick


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