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Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 1 Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem BA-Modul: Controlling of Business Development.

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1 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 1 Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem BA-Modul: Controlling of Business Development (CBD) (5 ECTS) (International Accounting and Controlling I (IAC I)) Sommersemester 2012 Prof. Dr. Thomas M. Fischer Lehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg

2 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 2 1.Grundlegende Controlling-Konzeptionen 2.Planungssystem 2.1 Planungsaufgaben und Planungsziele 2.2 Planungsinstanzen und -prozesse 2.3 Planungsinstrumente 2.4 Merkmale von Planungssystemen 3.Kontrollsystem 4.Informationssystem 5.Organisation des Controllings Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem – Inhaltsübersicht

3 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 3 Lernziele Welche Controlling-Konzeptionen lassen sich unterscheiden? In welchem Zusammenhang stehen Planungs-, Kontroll- und Informationssystem? Welche Aufgaben und Ziele werden durch die Planung erfüllt? Welche Planungsinstrumente werden unterschieden? Welche Merkmale besitzen Planungssysteme?

4 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 4 Controlling-Konzeptionen Übereinstimmung der Controlling-Definitionen in Bezug des Controllings zu den jeweiligen Unternehmenszielen und der Koordinationsfunktion. Uneinigkeiten der Definitionen über die primäre Zielsetzung des Controllings und dessen Aufgabenbereiche und dem Grad der Unterstützung der Führungsfunktionen (=Ausmaß an Koordination). Drei Controlling-Konzeptionen: - Planungs- und kontrollorientierte Controlling-Konzeption - Koordinationsorientierte Controlling-Konzeption - Rationalitätsorientierte Controlling-Konzeption Vgl. SCHULTZE, W./HIRSCH, C. (2005), S. 9.

5 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 5 Controlling = zielorientierte Steuerung durch Information Planung Kontrolle Betriebswirtschaftliche Unterstützung = Controlling (Regelkreis) externintern Information Realisation KontrollePlanung Planungs- und kontrollorientierte Controlling-Konzeption Vgl. COENENBERG, A. G./HALLER, A./MATTNER, G. R./ SCHULTZE, W. (2007), S. 9.

6 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 6 Koordinationsorientierte Controlling-Konzeption Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 30. Grundlegende Aufgabe des Controllings ist die Koordination, d.h. die Lösung der Koordinationsprobleme, die i.d.R. zwischen den verschiedenen Teilen des Führungssystems bestehen. Controlling Personalführungs- system Planungssystem Organisation Informations- system Kontrollsystem Führungssystem der Unternehmung Leistungssystem

7 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 7 Personalführungs- system und Organisation Führungssystem Planungs- und Kontrollsystem Informations- versorgungs- system Controllingsystem, Führungssystem und Stakeholder-Informationen Controlling- system Leistungs-/Ausführungssystem (Güter- und Geldströme) Stakeholder- Informationen Ergebnisziel- orientierte Koordination Vgl. HORVÁTH, P. (2009), S. 92.

8 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 8 Rationalitätssicherung EntlastungsaufgabenErgänzungsaufgabenBegrenzungsaufgaben InformationPlanungKontrolle Vgl. WEBER, J./SCHÄFFER, U. (2011), S. 33 ff. Delegation von Aufgaben durch die Manager an die Controller, z.B. Berichtswesen, Abweichungsanalyse oder Durchführung von Planungen. Aufgabe ist vom Manager in Inhalt, Umfang und Ergebnis nicht vollständig einzuschätzen, z.B. Überprüfung vorliegender Pläne zur Objektivierung der Entscheidungen des Managers. Sonderfall der Ergänzung, wenn der Manager den ihm von der übergeordneten Instanz vorgegebenen Rahmen verlassen will, z.B. Handlungsergebnisse in Frage stellen. Controlling als Rationalitätssicherung der Führung Rationales Handeln bedeutet eine effiziente Mittelverwendung bei gegebenen Zwecken.

9 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 9 Zusammenführung der Controlling-Konzeptionen Aus den vorliegenden Controlling-Konzeptionen lässt sich ableiten, dass das Controlling die zielgerichtete Steuerung des Unternehmens mittels Planung, Kontrolle und Information unterstützt, zwischen Führungsteilsystemen (insb. Planungssystem und Kontrollsystem) koordiniert und zur Rationalitätssicherung der Führung beiträgt. Vgl. BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G./GÜNTHER, T. (2007), S. 4. Controlling hat die Aufgaben die Mitarbeiter im Unternehmen mit entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen, die Führungsteilsysteme zu koordinieren und die Rationalität der Unternehmensführung zu sichern.

10 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 10 1.Grundlegende Controlling-Konzeptionen 2.Planungssystem 2.1 Planungsaufgaben und Planungsziele 2.2 Planungsinstanzen und -prozesse 2.3 Planungsinstrumente 2.4 Merkmale von Planungssystemen 3.Kontrollsystem 4.Informationssystem 5.Organisation des Controllings Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem – Inhaltsübersicht

11 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 11 Definition der Planung Planung ist der methodisch-systematische Prozess zur Formulierung von Zielen und zur Auswahl zielrealisierender Handlungsprogramme. Planung bedeutet das Treffen von zukunftsbezogenen Entscheidungen. (HORVÁTH, P. (2003), S. 4) Die Planung erstreckt sich im Unternehmen auf - Unternehmensziele (Zielplanung) -Unternehmensaufbau (Aufbau- und Bereitstellungsplanung) -Prozessabläufe (Prozessplanung) Vgl. HORVÁTH, P. (2009), S. 143.

12 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie Planung und Kontrolle – Funktionen und Aufgaben (I) Planungs- und Kontrollfunktionen Planungs- und KontrollaufgabenPlanungs- und Kontrollteilaufgaben KoordinationMetaplanung und -kontrolle- Abgrenzung des Planungs- und Kontrollsystems - Festlegung des Planungs- und Kontrollgegenstandsbereichs Zielbildung- Zielplanung - Entwicklung von Zielsystemen - Zieloperationalisierung Präzisierung von Strategiealternativen - Maßnahmenplanung und -kontrolle - Ressourcenplanung und -kontrolle LeistungsmotivationMotivationsförderung der Planungs- und Kontrollträger Motivationsförderung der Ausführenden FlexibilitätSicherstellung der Anpassungs- fähigkeit des Planungs- und Kontrollsystems - Dokumentation von Informationen über das Planungs- und Kontrollsystem - Dokumentation der Planungsprämissen Anpassung der Planungsintervalle und der Handlungsprogramme - Festlegung der Periodizität - Festlegung der Reagibilität und des Aktionsvolumens HORVÁTH, P. (2003), S. 7.

13 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 13 Planungs- und Kontrollfunktionen Planungs- und KontrollaufgabenPlanungs- und Kontrollteilaufgaben SicherungRisikoreduzierung durch Vorschau- Erstellung von Prognosen - Erstellung von Szenarien - Frühwarnung und -erkennung - Erkennung von schwachen Signalen Risikoreduzierung durch Situationsanalyse - Umweltanalyse - Unternehmensanalyse OptimierungModellbildung- Modellkonstruktion - Modellkontrolle - Gewährleistung der Modellhandhabbarkeit Strategieformulierung- Auswahl von Strategiealternativen - Strategische Kontrolle HORVÁTH, P. (2003), S Planung und Kontrolle – Funktionen und Aufgaben (II)

14 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 14 Zu unterscheiden sind die sachziel- sowie die formalzielorientierte Planung Sachzielorientierte Planung: bezieht sich auf reale Objekte und Aktivitäten des Unternehmensprozesses, wie z.B. die Herstellung einer bestimmten Menge eines neuen Produktes, die Einführung einer neuen Fertigungstechnologie, etc. Aktionsplanung Formalzielorientierte Planung: bezieht sich auf Erfolgs- und Liquiditätsaspekte von Handlungsalternativen, wie z. B. die Erreichung eines bestimmten Umsatzes und/oder Cash Flows, etc. Budgetierung die Planung hat beide Zielkategorien zu berücksichtigen und aufeinander abzustimmen. 2.1 Planungsziele Vgl. HORVÁTH, P. (2009), S. 163.

15 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie Planungsprozess Vgl. HAHN, D./HUNGENBERG, H. (2001), S Problemstellungs- phase 2. Suchphase 3. Beurteilungsphase (Bewertungsphase) 4. Entscheidungs- phase 5. Realisationsphase 6. Kontrollphase Durchführung Entscheidungs- vorbereitung Entscheidungsfällung Detaillierte Festlegung der Durchführung Veranlassung der Durchführung Vergleich der Durch- führungs- u. Entschei- dungsresultate (Soll/Ist) Phasen des Entscheidungsprozes- ses mit spezifischem Führungsverhalten Tätigkeiten der Unternehmungs- führung Zielvorgabe Rückinformation (Ist) Vorgabeinformation (Soll) Planauf- stellung (Planung i.e.S.) Planverab- schiedung Planung (i.w. S.) Steuerung Kontrolle

16 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie Planungskalender eines Maschinenbauunternehmens JuniMaiJuliAugustSeptember Abstimmung der Budgetprämissen Planung der Berichtseinheiten Analyse der Plandaten durch die Geschäftsfelder Plananpassungen durch die Berichtseinheiten Konsolidierung der Plandaten auf Geschäftsfeldebene Konsolidierung der Plandaten auf Konzernebene (1. Lauf) Analyse/Plananpassungen durch Holding (CC und FB) Plananpassungen durch die Berichtseinheiten Analyse/Aufbereitung der Planung durch die Holding - Finale Abstimmung Konsolidierung der Plandaten auf Konzernebene (2. Lauf) Verabschiedung der konsolidierten Daten durch Vorstand Geschäftsjahr: Vgl. z. B. SIEMENS

17 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie Teilplanungen in der Unternehmung – Grundschema Programm- und Potentialplanung Zielplanung Programm- und Aktionsplanung Vgl. HAHN, D./HUNGENBERG, H. (2001), S. 87.

18 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie Planungsinstrumente Fristigkeit Inhalt Ziel Manage- ment by Objectives Langfristig Formulierung von Strategien Finanzielle In- dikatoren Langfristige Erfolgssicherung des Unter- nehmens Mittelfristig Quantifizierung von Strategien u. Maßnahmen Ergänzt um nichtfinanzielle Indikatoren Finanzielle und qualitative Konsequenzen sichtbar machen Kurzfristig Darstellung der zukünftigen Erfolgs-, Vermögens- u. Liquiditätssituation Kurzfristige Erfolgs- u. Liquiditäts- steuerung Unterjährig Aktualisierte Plan- werte aufgrund besserer Informationen rollierende Planung Frühzeitiges Auf- decken von Ab- weichungen; Initiieren von Maß- nahmen Strategische Planung Mittelfrist- planung Operative Planung Erwartungs- rechnung Verbindliche Ziele sind Teil einer an den Erfordernissen des Controllings ausgerichteten Unternehmensphilosophie Vgl. WANICZEK, M. (2007), S. 28.

19 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie Strategische Planung bezieht sich auf das gesamte Wertschöpfungssystem Schaffung von Erfolgspotentialen als Voraussetzungen und Bestimmungsgrößen konkreter Erfolge in Form von Kapitalwerten und Periodenergebnissen Entwicklung von Produkten und Aufbau von Marktpositionen Formulierung von Ressourcenstrategien zu Technologiestandards, Personalqualifikation und immateriellen Werten Festlegung von Strukturen (z. B. Rechtsform, Standort, Märkte, Organisation) ein Teil der für die strategische Planung maßgeblichen Größen wie die Qualität von Forschung und Entwicklung, Mitarbeitern, Führungskräften oder Produkten, die relativen Wettbewerbsvorteile auf Märkten, etc. lassen sich nur ordinal oder nominal messen; Verwendung von nicht-finanziellen Größen Beispiel für Maßnahmen der strategischen Planung: Die Audi AG wollte auch auf dem Marktsegment für Mittelklasse Coupés vertreten sein. Als Gegenstück zum Mercedes CLS bzw. 3er BMW Coupé wurde der A5 entwickelt. Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 110 ff.

20 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie Mittelfristplanung Umsetzung der strategischen Alternativen in eine operationale Programm-, Kapazitäts- und Finanzplanung stärkere Ausrichtung auf die Bereiche Programm-, Kapazitäts- und Finanzplanung mittelfristige Orientierung, ihr Planungshorizont kann bis zu ca. fünf Jahre betragen quantitativ formulierte und mehrperiodige Planungsziele, wie z. B. Kapitalwerte zum Inhalt gehören das spezifizierte Produktionsprogramm, die Investitionsprojekte und Finanzstruktur sowie die Personalausstattung zentraler Ansatzpunkt für die quantitativ gestützte Koordination der Planung Beispiel für Maßnahmen der Mittelfristplanung: Wie viele Fahrzeug- einheiten sollen in den weltweiten Audi-Werken produziert werden (Ingolstadt, Neckarsulm, Brüssel, Györ, Bratislava etc.)? Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 110f.

21 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie Operative Planung Planung der einzelnen Prozesse Horizont reicht in der Regel bis zu einem Jahr Zielgrößen vor allem Periodenergebnis, -erlöse und -kosten sowie die Erhaltung der Liquidität auftrags- und prozessbezogene Ziele, wie z. B. die Durchlaufzeiten und die Kapazitätsauslastung, spielen für die detaillierte Umsetzung im Fertigungsbereich eine Rolle typische Planungsgegenstände sind Produktionsmengen, deren zeitliche Verteilung, Losgrößen, der konkrete Produktionsdurchlauf, Materialbestellungen und Personaleinsatz in der operativen Planung geht es um die konkrete Umsetzung, so dass ein hoher Detaillierungsgrad und eine tiefgehende Aufspaltung in isolierte Planungsmodelle erforderlich sind konkrete Planung der Produktionsabläufe, Rüstprozesse, Qualitätssicherungsprozesse etc. Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 110ff.

22 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie Erwartungsrechnung (EWR) (I) Unterjährige Durchführung einer Ergebnisvorschau auf das Jahresende hin. Der unterjährig verbesserte Erkenntnisstand für die Unternehmenssteuerung wird genutzt, ohne den Originalplan zu verändern. Zu beantwortende Frage: Was können wir aktiv tun, um unsere Ziele noch zu erreichen? (Plan-Wird-Vergleich) Drei Ermittlungsarten in der Praxis: 1)Hochrechnung über Extrapolation der Istwerte Mechanistischer Zugang zur Ergebnisvorschau. Bsp.: Kostenabweichung im April +5%; Hochrechnung für das Jahresende ebenfalls +5%. Berechnung ist abzulehnen 2)Ergänzung der Istwerte um den Restplan Istwerte werden um den anteiligen, linearen oder saisonalisierten Jahresplan der offenen Perioden ergänzt. Berechnung ist abzulehnen 3)Grobplanung des Restjahres Erwartungswert sollte sich aus dem realisierten Ist und dem Wird des Restjahres basierend auf einer qualifizierten Neueinschätzung der offenen Periode ermitteln. Damit hat die Erwartungsrechnung Plancharakter, wobei für vergangene Monate oder Quartale auf Istwerte zurückgegriffen werden kann. Entscheidend: Restliche Perioden bis Jahresende müssen kritisch reflektiert, Maßnahmen definiert und diese in den Erwartungswert eingeplant werden. Die Aussagefähigkeit steigt unterjährig von Durchführung zu Durchführung an Vgl. WANICZEK, M. (2007), S

23 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie Erwartungsrechnung (EWR) (II) Vgl. WANICZEK, M. (2007), S. 39. Feed-forward Feed-back Plan-Wird- Vergleich: Kosten -3% Plan-Ist- Vergleich: Kosten + 5 % Plan Wird Kosten Berichtsmonat EWR Handlungsspielraum für Maßnahmendefinition und -umsetzung

24 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 24 Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 108 f. Formale Eigenschaften Inhaltliche Eigenschaften Organisatorische Eigenschaften Methodische Eigenschaften Standardisierung Dokumentation Planungsumfang Zielorientierung Differenzierung -Grad der Differenzierung -Art der Differenzierung o sachlich o zeitlich Koordination Detailliertheit Organisationsgrad Aufbauorganisatorisch -Verteilung der Planungsaufgaben -Verteilung der Planungskompetenzen Ablauforganisatorisch -Reihenfolge der Teilplanungen o Grad anSimultanität bzw. Sukzessivität o zeitliche Entwicklungs- folge o sachliche Ableitungs- richtung -Plananpassung Einfachheit Vorgehensweise Art der Modelle -Präzisionsgrad -Berücksichtigung von Zeit- beziehungen -Berücksichtigung der Unsicherheit Art und Umfang der EDV-Unterstützung 2.4 Eigenschaften von Planungssystemen

25 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie Planungssystem eines Industrieunternehmens (Henkel KGaA) Geschäftsführung/ Gesellschafter- ausschuss (GF/GA) Finanzen/ Controlling (U-F) Unternehmens- bereiche (UB) Verbundene Unternehmen (VU) Bis April Erarbeitung der Erwartungswerte (E1) für das laufende Geschäftsjahr Mai Überarbeitung der langfristigen Zielpläne auf Basis der Erwartungswerte Juni Festleg. Invest.rahmen auf 3 Jahre und Bestimmung Invest.budget Folgejahr Juli Vorstellung langfristiger Zielpläne Investitionsplanungen der Henkel KGaA und der VU auf Standortebene und Abstimmung der Gesamtplanung pro UB August Verabschiedung langfristiger Zielpläne September Detaillierte Planungen (operative Planung): - Personalplan, - Ergebnis- und Finanzplan, - Planungskommentare (jeweils Erwartung laufendes Jahr (E2) und Plan Folgejahr) Oktober Verabschiedung Investitionsplanung November Vorstellung operative Planung und Finanz- planung Überarbeitung der detaillierten Planungen, Vorberei- tung Abschluss laufendes Jahr und Plan Folgejahr auf Basis der Plandaten (E2 sowie Plan Folgejahr) Herunterbrechen der Plandaten auf Monate Dezember Verabschiedung Gesamtplanung Vgl. LEHNER, U./SCHMIDT, M. (2003), S. 482.

26 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 26 1.Grundlegende Controlling-Konzeptionen 2.Planungssystem 2.1 Planungsaufgaben und Planungsziele 2.2 Planungsinstanzen und -prozesse 2.3 Planungsinstrumente 2.4 Merkmale von Planungssystemen 3.Kontrollsystem 4.Informationssystem 5.Organisation des Controllings Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem – Inhaltsübersicht

27 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 27 Lernziele Welche Kontrollfunktionen und Kontrollaufgaben können unterschieden werden? Welche Kontrollformen gibt es? Welche Eigenschaften hat ein Kontrollsystem?

28 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 28 Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 215 ff. Art der Kontrollobjekte VerhaltenVerfahrenTeilergebnisEndergebnis Komponenten des Planungs- prozesses Prämissenkontrolle Planfortschritts- kontrolle Realisationskontrolle InformationsartenIst-IstSoll-SollSoll-IstSoll-WirdWird-IstWird-Wird Informationser- mittlung und -verarbeitung PersönlichMaschinell Ausprägungen Merkmale Kontrollformen

29 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 29 Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 218 ff. InputvariablenProzessvariablenOutputvariablen Kontrollträger Kontrollzwecke Organisatorische Regelungen Kontrollobjekte Kontrollinformationen, insb. Normgrößen Aufdeckung eines Kontrollproblems Festlegung des Vergleichs Durchführung des Vergleichs Beurteilung der Abweichungen Entwicklung von Anpassungs- maßnahmen Informationen über Abweichungen Informationen über die Abweichungs- ursachen Anpassungs- maßnahmen Elemente von Kontrollsystemen

30 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 30 Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 220 ff. Formale Eigenschaften Inhaltliche Eigenschaften Organisatorische Eigenschaften Methodische Eigenschaften Standardisierung Dokumentation Art der Kontrollobjekte Kontrollumfang Form der Kontrolle Art der Abweichungsanalyse Organisationsgrad Aufbauorganisa- torisch -Verteilung der Kontrollaufgaben -Verteilung der Kontrollkompetenzen Ablauforganisatorisch -Regelmäßigkeit der Kontrolle -Häufigkeit der Kontrolle Einfachheit Art der Kontrollinstrumente Art und Umfang der EDV-Unterstützung Eigenschaften von Kontrollsystemen

31 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 31 1.Grundlegende Controlling-Konzeptionen 2.Planungssystem 2.1 Planungsaufgaben und Planungsziele 2.2 Planungsinstanzen und -prozesse 2.3 Planungsinstrumente 2.4 Merkmale von Planungssystemen 3.Kontrollsystem 4.Informationssystem 5.Organisation des Controllings Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem – Inhaltsübersicht

32 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 32 Lernziele Was sind die Funktionen des Informationsversorgungssystems? Wie verläuft der Informationsverarbeitungsprozess? Wie unterscheiden sich die Informationsbedürfnisse der verschiedenen Organisationsebenen?

33 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 33 Das Informationsversorgungssystem Informationsversorgungssysteme haben die Funktion der Verbesserung des Informationsstandes und der Informationsversorgung von Planung und Kontrolle zum Inhalt. Das Informationsversorgungssystem liefert also den Input für das Planungs- und Kontroll- System. Die Koordination der Informationsversorgung ist somit immer auch eine Koordination mit dem Planungs- und Kontroll-System. HORVÁTH, P. (2009), S. 296ff. Absatz Fertigung Einkauf Planung Kontrolle Informations- beschaffung -speicherung -übermittlung -verarbeitung Informationsprozesse Steuerungs- aktivitäten Funktionsbereiche der Gütersysteme Vgl. BERTHEL, J. (1975), S. 7; HORVÁTH, P. (2009), S. 303.

34 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 34 Der Prozess der Informationsversorgung Informationsbedarf Informationsbeschaffung Informationsbereitstellung Informationsnutzung

35 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 35 Informationsbedarf UnternehmensebeneInformationscharakteristikDispositionscharakteristik Oberes Management Repr ä sentative externe und interne Informationen: Querschnittsinformationen Ad-hoc Informationsbedarf Zielsetzung, Planung, Organisation, Kontrolle: Integrierte und langfristig wirksame Prozesse zur Problem- und Konfliktlösung Mittleres ManagementObjektgebundene, funktions- typische Steuerungs- und Kontrollinformation Funktionale Orientierung, mittelfristige Planung und Kontrolle der Ressourcen Unteres Management Massendaten ü ber betriebliche Prozesse Begrenzter Entscheidungsspielraum, Einzelfälle, vollzugsorientiert Ausf ü hrende Ebene Repetitive EinzelinformationenOperation mit Einzelergebnissen HORVÁTH, P. (2006), S. 234f.

36 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 36 Informationsbeschaffung Datenbanken Internet Marktforschung Unternehmensberatung Unternehmensextern Rechnungswesen Betriebsstatistik Data Warehouse Business Intelligence Unternehmensintern Informationsquellen Informationsbeschaffung umfasst sämtliche Aktivitäten der Erkennung und Sammlung von Informationen in Anlehnung an BEA, F. X./HAAS, J. (2005), S. 271 ff.

37 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 37 Informationsbereitstellung: Berichtstypen Standardbericht gleichmäßige Zeitabstände Form, Inhalt sowie der Erscheinungstermin sind fest vorgegeben `wirtschaftlichster` Bericht Anlass und Berichtsfrequenz Abweichungsbericht Augenmerk auf etwas lenken Anfertigung bei Überschreitung einer Toleranzgrenze Bedarfsbericht besonderes Informationsbedürfnis variabler Erstellungsaufwand nicht planbar unscharfe Abgrenzung zwischen Standard- und Bedarfsberichten durch EDV Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 195f.

38 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 38 Informationsnutzung – Management Cockpit als Beispiel eines Berichtssystems (hier: BASF Coating) Quelle: WIPPEL, J./ MAYER, J. H./ REINSHAGEN, F. (2008), S. 52.

39 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 39 Zukunftsvision des Controllings Neudefinition der Rolle des Controllings Prozess- optimierung Zusätzliche Services Integrierte Systeme Business Partnering Cost Reduction Traditionelles Aufgabenspektrum Zukünftiges Aufgabenspektrum Vgl. WEIßENBERGER, B. (2007), S. 45. Berichtswesen 20% Operative Tätigkeiten 40% Planung 30% Entscheidungs- unterstützung 10% Operative Tätigkeiten 20% Berichtswesen 20% Planung 10% Entscheidungs- unterstützung 50%

40 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 40 1.Grundlegende Controlling-Konzeptionen 2.Planungssystem 2.1 Planungsaufgaben und Planungsziele 2.2 Planungsinstanzen und -prozesse 2.3 Planungsinstrumente 2.4 Merkmale von Planungssystemen 3.Kontrollsystem 4.Informationssystem 5.Organisation des Controllings Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem – Inhaltsübersicht

41 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 41 Lernziele Welche Aufgabenbereiche sollen einer Controllingabteilung zugeordnet werden? Welche Entscheidungskompetenz besitzt der Controller? Welche organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten stehen dem Controlling zur Steuerung zur Verfügung? Wann ist welche Form angemessen? Wie ist das Controlling in den verschiedenen Formen der Konzernorganisation ausgestaltet?

42 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 42 Organisation Controlling Aufgabenverteilung Gestaltung von Weisungsrechten Gestaltung von Entscheidungsrechten Gestaltung raumzeitlicher Beziehungen von physischen und Informationsprozessen Koordination zwischen den Führungssystemen Koordination innerhalb der Führungsteilsysteme, insbesondere Koordination innerhalb der Organisation Organisationsprobleme der Führungsteilsysteme Organisatorische Maßnahmen zur Koordination von Führungsaufgaben (auch im Leistungssystem) Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S Informationssystem Personalführung Kontrollsystem Planungssystem Gegenüberstellung von Organisation und Controlling

43 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 43 Verantwortung / Funktionalisierung Organisatorische Stellung Zentralisation / Dezentralisation Weisungen / Delegation Arbeitsteilung Standardisierung PK - Prozess IV - Prozess Entwicklungstendenz : Starke Fokussierung auf Abläufe Prozessorientierung im Controlling Gesamtorganisation Controllingteilfunktionen betreffende Organisationsfragen Organisation des Controllings Aufbauorganisation Ablauforganisation Organisation des Controllings

44 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 44 Aufbauorganisatorische Einbettung des Controllings in die Organisationsstruktur des Unternehmens StabsorganisationMatrixorganisationFunktionalorganisation M EP Leitung C MEP C MEP C C = Controlling M = Marketing E = Einkauf P = Produktion

45 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 45 dotted-line-Organisation Unternehmensleitung Recht/SteuernMarketingZentralcontrollingFinanzen Produktdivision Produkt A Produktdivision Produkt B Produktdivision Produkt D Produktdivision Produkt C Controlling Europa Contr. Nordamerika Contr. InlandAusland Controlling Contr. dotted-line Prinzip: Trennung der fachlichen und disziplinarischen Unterordnung Unterstellung Linieninstanz Unterstellung Zentralcontroller

46 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 46 Literaturhinweise BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G./GÜNTHER, T. (2007): Strategisches Controlling, 4. Aufl., Stuttgart BEA, F. X./HAAS, J. (2005): Strategisches Management, 4. Aufl., Stuttgart BERTHEL, J. (1975): Betriebliche Informationssysteme, Stuttgart COENENBERG, A. G./HALLER, A./MATTNER, G. R./SCHULTZE, W. (2007): Einführung in das Rechnungswesen, 2. Aufl., Stuttgart HAHN, D./HUNGENBERG, H. (2001): PuK, Wertorientierte Controllingkonzepte, 6. Aufl. Wiesbaden HORVÁTH, P. (2003): Controlling, 9. Aufl., München HORVÁTH, P. (2006): Controlling, 10. Aufl., München HORVÁTH, P. (2009): Controlling, 11. Aufl., München KÜPPER, H.-U. (2008): Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 2008.

47 Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-System Folie 47 Literaturhinweise LEHNER, U./SCHMIDT, M. (2003): Überlegungen zur Neugestaltung der Planung bei Henkel, in: Horváth, P./Gleich, R. (Hrsg.) (2003): Neugestaltung der Unternehmensplanung, Stuttgart 2003, S SCHULTZE, W./HIRSCH, C. (2005): Unternehmenswertsteigerung durch wertorientiertes Controlling, München THEISEN, M. (2007): Rechtsformen und Corporate Governance, in: Busse v. Colbe, W. /Coenenberg, A. G./Kajüter, P./Linnhoff, U./Pellens, B. (Hrsg.) (2007): Betriebswirtschaft für Führungskräfte, 3. Auflage, Stuttgart 2007, S WANICZEK, M. (2007): Unternehmensplanung neu, Wien WEBER, J./SCHÄFFER, U. (2011): Einführung in das Controlling, 13. Aufl., Stuttgart WEIßENBERGER, B. (2007): IFRS für Controller – Alles was Controller über IFRS wissen müssen, Freiburg et al WIPPEL, J./MAYER, J. H./REINSHAGEN, F. (2008): Umsetzung eines One-Page- Reportings – Executive Dashboards mit adaptiver Steuerungs- und Kontrolllogik als Leitstände für Unternehmenssteuerungssysteme, in: Zeitschrift für Controlling und Management 2008, 52. Jg., Sonderheft Unternehmenssteuerungssysteme, S


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