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Präskriptive Entscheidungstheorie 2 Rationalität und das Grundmodell rationaler Entscheidung.

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Präsentation zum Thema: "Präskriptive Entscheidungstheorie 2 Rationalität und das Grundmodell rationaler Entscheidung."—  Präsentation transkript:

1 Präskriptive Entscheidungstheorie 2 Rationalität und das Grundmodell rationaler Entscheidung

2 Prof. Dr. Elisabeth Göbel Gliederung 2.1 Was ist eine Entscheidung? 2.2 Betriebswirtschaftliche Entscheidungstatbestände 2.3 Was macht Entscheidungen schwierig? 2.4 Was macht die Rationalität einer Entscheidung aus? 2.5 Das Grundmodell rationaler Entscheidung Der Aktionenraum Der Zustandsraum Die Ergebnisfunktion Das Zielsystem

3 Prof. Dr. Elisabeth Göbel 2.1 Was ist eine Entscheidung? Allgemein: Entscheidungen sind das Ergebnis eines Wahlprozesses. Präziser: Eine Entscheidungssituation liegt vor, wenn unter bestimmten Umfeld- zuständen (Daten) aus mehreren Handlungsalternativen diejenige Alternative zu wählen ist, die am besten zur Zielerfüllung beiträgt.

4 Prof. Dr. Elisabeth Göbel Voraussetzungen für Entscheidungen Es gibt mehr als eine Möglichkeit (Alternativen). Der Entscheidungsträger hat eine Zielvorstellung und eine Entscheidungslogik. Es gibt Umfeldzustände (Daten), die der Entscheidende nicht beeinflussen kann, die aber auf die Entscheidung einwirken. Den Alternativen lassen sich Ergebnisse (Handlungskonsequenzen) zuordnen, entweder mit Sicherheit oder auch nur ungefähr.

5 Prof. Dr. Elisabeth Göbel Bedeutung von Umfelddaten Grundsätzliche Begrenzung des Alternativenraums, bspw. aufgrund gesetzlicher oder gesellschaftlicher Normen und natürlicher sowie technischer Möglichkeiten. (allgemeine Restriktionen) - Es gibt bspw. keinen PKW, der mit 1 l Salatöl 100 km fährt. - Man kann nur gesetzlich zulässige Gesellschaftsformen wählen. Begrenzung des Alternativenraums aufgrund von situativen Knappheiten bspw. bei Geld, Zeit, Raum, Kapazität. (spezielle Restriktionen) Sind im Planungshorizont unveränderbar, können aber teilweise vom Entscheidenden verändert werden. - Bei der Maschinenbelegung muss man entscheiden, ob Produkt 1 oder 2 zuerst gefertigt wird, weil es nur eine Maschine gibt. Man könnte im Prinzip auch noch eine weitere Maschine kaufen und den Alternativenraum erweitern. Einfluss auf die Ergebnisse von Alternativen. - Ob sich eine Investition in eine neue Maschine auszahlt, hängt von der Entwicklung der Nachfrage ab.

6 Entscheidungsprozess als Interaktionsprozess; Abb. aus Bamberg/Coenberg S.1 Entscheidungsfeld Informations- Entscheidungs- system Zielsystem logik Subjektsystem Objektsystem Informatione n Aktionen

7 Prof. Dr. Elisabeth Göbel Entscheidungsprozess als Interaktionsprozess Das Subjektsystem (Entscheidungsträger) - hat ein Ziel, Zielsystem - hat Informationen über das Entscheidungsfeld - hat eine Entscheidungslogik Das Objektsystem (Entscheidungsfeld) - enthält die Alternativen - die Umfelddaten - die Ergebnisfunktionen. Die eigentliche Entscheidung findet im Subjektsystem statt. Der Entscheidende bildet das Entscheidungsfeld in seinen Entscheidungsprämissen ab.

8 Prof. Dr. Elisabeth Göbel 2.2 Betriebswirtschaftliche Entscheidungstatbestände Unternehmen haben eine Vielzahl von Entscheidungen zu treffen: Konstitutive und laufende Entscheidungen, strategische, taktische und operative Entscheidungen, Entscheidungen im Beschaffungs-, Produktions- und Absatzbereich usw. Das Unternehmen als zielgerichtetes, arbeitsteiliges soziales System hat eine Vielzahl von Entscheidungs- trägern. Ein besonderes Problem stellt es dar, die Vielzahl von Einzelentscheidungen sinnvoll zu koordinieren, und zwar in zeitlicher und sachlicher Hinsicht.

9 Prof. Dr. Elisabeth Göbel 2.3 Was macht Entscheidungen schwierig? Gut strukturierte Entscheidungen: - das Problem ist nach Art und Umfang definiert, - der Entscheidungsträger hat ein klares und operationales Ziel, - die Alternativen sind bekannt, - den Alternativen lassen sich Ergebnisse eindeutig zuordnen, - es gibt ein Lösungsverfahren, mit dem sich die optimale Alternative bestimmen lässt.

10 Prof. Dr. Elisabeth Göbel Entscheidungen sind schwierig, wenn - man das Problem nur schwer abgrenzen kann. (Abgrenzungsdefekte) - unklar ist, welche Maßnahmen überhaupt zur Problemlösung in Frage kommen was auch mit der Problemdefinition zusammenhängt. (Wirkungsdefekte). - sich den Alternativen nur schwer Ergebnisse zuordnen lassen (Bewertungsdefekte) - man mehrere Ziele verfolgt, die sich möglicherweise auch noch teilweise widersprechen. (Zielsetzungsdefekte) - man kein eindeutiges Lösungsverfahren hat. (Lösungsdefekte) - mehrere Personen in die Entscheidung involviert sind.

11 Prof. Dr. Elisabeth Göbel 2.4 Was macht die Rationalität einer Entscheidung aus? – Formale und substanzielle Rationalität Formale Rationalität Jemand hat ein widerspruchs- freies Zielsystem und entscheidet gemäß diesem Zielsystem. Substanzielle Rationalität Man setzt ein Ziel als Standard voraus und bewertet die Aktionen im Hinblick auf dieses Ziel. Eine Entscheidung kann formal rational, aber substanziell falsch sein. Beispiel: Der Leiter des Einkaufs handelt formal rational, wenn er billiges Material kauft, weil er einen Bonus für Kosteneinsparungen bekommen will. Setzt man das Gewinnziel der Unternehmung als Standard, ist diese Handlungsweise substanziell nicht rational, weil sie zu Produktionsproblemen, Produktmängeln und vielen Reklamationen und letztlich zu Gewinneinbußen führt.

12 Prof. Dr. Elisabeth Göbel Subjektive und objektive Rationalität Subjektive Rationalität Der Entscheidungsträger entscheidet gemäß seinem Modell vom Entscheidungsfeld, also gemäß seinen Entscheidungs- prämissen, optimal. Objektive Rationalität Der Entscheidungsträger hat das Entscheidungsfeld richtig in seinen Prämissen abgebildet, so wie es ein kundiger, objektiver Beobachter machen würde. Eine Entscheidung kann subjektiv rational und objektiv falsch sein. Beispiel: Ein Entscheidungsträger entscheidet sich aufgrund seiner Prognosen, sein Geld am besten in Pferdewetten anzulegen und am Sonntag beim Derby auf den Sieg von Kugelblitz zu setzen. Ein kundiger Beobachter könnte das für falsch halten, weil er bspw. weiß, dass Kugelblitz sich beim letzten Rennen verletzt hat. Er könnte auch in Frage stellen, ob Pferdewetten überhaupt eine gute Alternative darstellen, um Geld anzulegen.

13 Prof. Dr. Elisabeth Göbel Subjektive Formalrationalität als Forderung der präskriptiven Entscheidungstheorie Die Rationalität der präskriptiven Entscheidungstheorie ist eine subjektive Formalrationaliät. Der Entscheidungsträger kann wollen und erwarten, was er will. Da diese Form der Rationalität sehr dürftig ist, kommen Forderungen an die prozedurale Rationalität des Entscheidungsprozesses hinzu.

14 Prof. Dr. Elisabeth Göbel Prozedurale Rationalität Prozedurale Rationalität bedeutet, der Entscheidungs- träger vollzieht den Entscheidungsprozess in einer rationalen Art und Weise. (Gegenbegriff: Ergebnisrationalität) Eine rationale Entscheidungsfindung zeichnet sich aus durch: - Dekomposition - Vorgehen gemäß einem Phasenmodell - Konsistente Entscheidungen - Transparenz

15 Prof. Dr. Elisabeth Göbel Dekomposition Komplexe Probleme müssen in handhabbare Teilprobleme zerlegt werden: - Problem: neue Fabrikhalle bauen - Teilproblem: Fundament erstellen - Teilproblem: Lieferanten auswählen - Teilproblem: Angebote einholen… Für jedes Teilproblem sind außerdem Ziele, Alternativen, Umfelddaten und Ergebnisse zu ermitteln.

16 Prof. Dr. Elisabeth Göbel Phasenweises Vorgehen Zielbildung Problemfeststellung Alternativensuche Prognose Bewertung u. Entscheidung Realisation u. Kontrolle

17 Prof. Dr. Elisabeth Göbel Normative Vorgaben zu den Einzelschritten Überlege, ob du das richtige Problem löst. Das Problem muss evtl. enger oder weiter gefasst werden. Werde dir über deine Ziele und Präferenzen gründlich klar. Kläre die Zielbeziehungen. Suche eine ausreichende Menge an Alternativen. Stütze Prognosen auf objektive Daten. Suche Informationen mit angemessenem Aufwand.

18 Prof. Dr. Elisabeth Göbel Konsistenz der Entscheidung Zukunftsorientierung: Die Wahl einer Alternative sollte nur von ihren zukünftigen Konsequenzen abhängen. Keine Berücksichtigung von sunk costs. Transitivität: Wenn a > b und b > c dann auch a > c. (mit > = lieber als) Invarianz: Die Entscheidung sollte gegenüber unterschiedlichen aber inhaltlich äquivalenten Darstellungen der Ergebnisse invariant sein.

19 Prof. Dr. Elisabeth Göbel Transparenz Stelle die größtmögliche Transparenz der Entscheidungsgrundlagen her. Dann können andere die Entscheidung nachvollziehen und evtl. kritisieren und du kannst aus schlechten Entscheidungen lernen.

20 Prof. Dr. Elisabeth Göbel Begrenztheit der Rationalität Selbst wenn ein Entscheidungsträger prozedural rational vorgeht und subjektiv formal die beste Alternative wählt, ist damit nicht gewährleistet, dass die Entscheidung vernünftig ist. Es handelt sich nur um eine technisch- instrumentelle Zweckrationalität, die weder über die Vernünftigkeit der Ziele noch über die nicht im Modell erwogenen Folgen (bspw. für die Umwelt) etwas aussagt.

21 Prof. Dr. Elisabeth Göbel 2.5 Das Grundmodell rationaler Entscheidung Alternativen a i (Aktionenraum) Umfeldzustände U j (Zustandsraum) Ergebnisse e ij Zielsystem Z Umfeld- zustände Alternativen U 1 U 2 U 3 a 1 e 11 e 12 e 13 a 2 e 21 e 22 e 23 Ziel Z

22 Prof. Dr. Elisabeth Göbel Der Aktionenraum Eine Aktion a i mit i = 1,…,m (Alternative) ist eine unabhängige Vorgehensweise zur Erreichung eines angestrebten Ziels. Die Menge der zur Debatte stehenden Aktionen heißt Aktionenraum (Alternativenmenge, Entscheidungsraum, Lösungsbereich) A = {a 1, a 2,…,a m }

23 Prof. Dr. Elisabeth Göbel Einzelaktionen und Strategien Die erwogenen Alternativen können Einzelmaßnahmen sein. a 1 Erhöhung des Werbebudgets für Produkt x a 2 Preissenkung für Produkt x Es kann sich aber auch um Maßnahmen- bündel (Strategien) handeln a 1 Erhöhung des Werbebudgets und hochwertigere Verpackung und exklusive Vertriebspartner (Differenzierungsstrategie) a 2 Preissenkung und Sparmaßnahmen bei Werbung und Verpackung und Vertrieb über Discounter (Kostenführerstrategie)

24 Prof. Dr. Elisabeth Göbel Mehrstufige Alternativen Ebenfalls von Strategien (oder mehrstufigen oder bedingten Alternativen) spricht man bei Einzelaktionen, die zeitlich voneinander abhängen. Man plant mehrere mögliche Schritte im voraus. Beispiel: Wir senken den Preis von Produkt x. Steigt daraufhin die Absatzmenge um mindestens 5%, bleibt es im Programm und wir kaufen eine Ersatzmaschine für die Produktion. Andernfalls stellen wir die Produktion ein. Preis senken Produktion einstellen Weiter produzieren Maschine kaufen

25 Prof. Dr. Elisabeth Göbel Vollkommene Alternativenstellung Alternativen sollten so formuliert werden, dass der Entscheidende gezwungen ist, eine der Möglichkeiten zu ergreifen, d. h. der Möglichkeitenraum sollte voll ausgeschöpft werden. Insbesondere ist auch die Unterlassungsalternative einzubeziehen. Alternativen sollten sich gegenseitig ausschließen.

26 Prof. Dr. Elisabeth Göbel Beispiel für Alternativenstellung Studentin Silke hat 1000 auf dem Sparbuch und überlegt, was sie damit machen könnte: - PC kaufen für Urlaub machen für Schuhe kaufen für 150 Was hat sie für Alternativen?

27 Prof. Dr. Elisabeth Göbel Beispiel für Alternativenstellung a 1 Urlaub für 1000 a 2 PC für 700 und 300 auf Sparbuch a 3 Schuhe für 150 und 850 aufs Sparbuch a 4 PC und Schuhe für zusammen 850 und 150 aufs Sparbuch a 5 Nichts tun und Geld auf dem Sparbuch lassen

28 Prof. Dr. Elisabeth Göbel Alternativen bestimmen Sichten einer Menge von Möglichkeiten. Beispiel: Bauplätze für eine neue Fabrikhalle Suchen von Lösungsmöglichkeiten für ein Problem aufgrund von Ursache-Wirkungs-Hypothesen. Beispiel: Maßnahmen gegen einen hohen Krankenstand bei den Mitarbeitern. Kreieren von neuen Möglichkeiten. Beispiel: alternative Werbespots Reduzieren von zu vielen Möglichkeiten. Beispiel: Vorauswahl von 10 Bewerbern aus 500.


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