Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

Prozesse verbessern.

Ähnliche Präsentationen


Präsentation zum Thema: "Prozesse verbessern."—  Präsentation transkript:

1 Prozesse verbessern

2 Projekt zur Prozessanalyse

3 Fragestellung Woran erkennt man Verbesserungspotential? Diese Vorlesung behandelt zunächst nur die Probleme, die wir ohne Kennzahlen (wie Ausführungsdauern, Wahrscheinlichkeiten von Entscheidungen, Kosten, Fehlerquoten, Fallzahlen etc.) finden können. Es werden Heuristiken vorgestellt, die jedoch nicht den gesunden Menschenverstand ersetzen!

4 Organisationsbruch

5 Organisationsbruch [Crossing of an Organizational Boundary]
zusammenhängende Prozessschritte werden von verschiedenen Organisationseinheiten durchgeführt Übergaben [organizational handoffs] erfordern Zeitaufwand Wartezeiten entstehen

6 Organisationsbruch

7 Organisationsbruch – typische Fragen
Wie viele Organisationseinheiten sind an der Bearbeitung eines Geschäftsfalles beteiligt? Lässt sich diese Zahl reduzieren? Welche Verzögerung entsteht an den Schnittstellen? Ist der Informationsaustausch zwischen Planenden und Ausführenden zu aufwendig? letzter Punkt: Sind die Verantwortlichkeiten für Planung und Ausführung womöglich zu sehr voneinander getrennt?

8 Organisationsbruch – mögliche Maßnahmen
Verantwortung für zusammenhängende Tätigkeiten an eine Person geben Ausrichten der Organisation am Prozess statt am Produkt

9 Produktorientierte Organisation
Organisationsbruch entsteht, wenn ein Kunde Desktop-PCs und Tablet-PCs und Notebooks bestellen möchte.

10 Prozessorientierte Organisation (im Vertrieb)

11 Systembruch

12 Systembruch Daten werden in mehreren Systemen vorgehalten und müssen von einem System ins andere übertragen werden Ursache: Die DV-Landschaft besteht aus Insellösungen und ist zu wenig integriert.

13 Systembruch

14 Beispiel: Kundenanfrage per Telefon
Abfrage Kontaktdaten Kunde fragt nach Lieferstatus Kunde löst weitere Bestellung aus eigentlich schon im CRM-System vorhanden Bestellhistorie im System "Auftragsverwaltung" muss erst separat geöffnet werden. Information über Zahlungsrückstände aus der Buchhaltungs-Anwendung nicht verfügbar Integrieren! Ziel: Die gesamte Kundenhistorie sollte unmittelbar verfügbar sein. Diese sollte sich bei Anrufen von bekannten Rufnummern automatisch öffnen. Notwendige Prozessschritte ("kontakt protokollieren", "Bestellung ändern", etc.) sollen direkt aus der Anwendung heraus aufgerufen werden können. Es wird protokolliert, wer wann diese Schritte durchgeführt hat.

15 Systembruch – typische Fragen
Auf welche DV-Systeme (bzw. Datenbanken) muss für die Bearbeitung eines Geschäftsfalles zugegriffen werden? Wo gibt es Aktivitäten wie "Daten konvertieren", "Datenumschlüsselung", etc.? Gibt es ausreichende Standards für Dateiformate?

16 Medienbruch

17 Medienbruch [Media Discontinuity / Media Disruption]
Daten werden in einer anderen Form weitergereicht als der, in der sie empfangen wurden. Folge: Mehraufwand, Redundanz, mögliche Fehler in der Datenübermittlung Typische Aktivitäten: abschreiben, scannen, ausdrucken

18 [Media Discontinuity / Media Disruption]
Medienbruch [Media Discontinuity / Media Disruption] Ausdrucken und Eintippen der Korrekturen sind klare Medienbrüche Besser wäre es, ein System zur gemeinsamen Bearbeitung von Dokumenten zu verwenden (http://de.wikipedia.org/wiki/Kollaboratives_Schreiben) Anmerkung zum Modell: Trivialereignisse wurden weggelassen. Wenn an einer Funktion keine Organisationseinheit notiert ist, gilt die Konvention, dass die Funktion von der vorigen Organisationseinheit ausgeführt wird.

19 Medienbruch – mögliche Maßnahmen
durchgängige elektronische Unterstützung des Prozesses Daten frühzeitig digital erfassen Papierdokumente vermeiden

20 Sonderfall: Medienbruch zum Kunden
Formular abtippen Daten drucken Diskussion: Hier ist der Medienbruch nicht sofort zu verurteilen, sondern auch ein Ausdruck von Kundenfreundlichkeit: Der Kunde wird nicht gezwungen, so mit dem Unternehmen zu kommunizieren, wie es für das Unternehmen am kostengünstigsten ist. Aber: Es kann für den Kunden und für das Unternehmen günstiger sein, wenn der Kunde direkt auf das Bestellsystem zugreifen kann (und z.B. sofort über Preis und Verfügbarkeit informiert wird). zu beobachtender Trend: Einbindung der Partner (Kunden / Lieferanten) in die eigenen Systeme 20

21 Medienbruch zum Kunden – mögliche Maßnahmen
Integration der Kunden ins eigene DV-System (z.B. ins ERP-System) direkter Datenaustausch (z.B. ausschließlich elektronischer Versand und Empfang von Rechnungen und Bestellungen) vereinbarte Datenformate

22 Nacharbeit

23 Nacharbeit [Rework] Aufgrund von Fehlern muss Arbeit wiederholt werden. Beispiel: Unvollständige Information macht Rückfragen nötig

24 Nacharbeit [Rework]

25 Nacharbeit – mögliche Maßnahmen
Häufigkeit und Kosten der Nacharbeit feststellen Ursache für mögliche Fehler ermitteln: schlechte Arbeit? unklare Aufgabenstellung? ungenügende Informationen? falsche Planung? Planung entspricht nicht mehr der Realität? technische Unterstützung schlecht? Datenqualität schlecht? Kennzahl "Fehlerhäufigkeit" verfolgen

26 entnommen aus "Lean Office 2006 – Highlights " des Fraunhofer Instituts für Produktionstechnik und Automatisierung und des KAIZEN Institute ppm – (defekte) parts per million

27 Spezialfall: Fehleingaben
Fehleingaben vermeiden durch Plausibilitätskontrollen Prüfziffern Ersetzen manueller Eingaben, z.B. durch das Lesen von Strichcodes

28 Doppelarbeit

29 Doppelarbeit [Duplication of Work]
Die gleiche Arbeit wird an verschiedenen Stellen in der Organisation ausgeführt. Mögliche Ursache: Es ist nicht bekannt, dass die Arbeit auch an anderer Stelle getan wurde. Dinge, die zentralisiert werden könnten, liegen im Aufgabenbereich der einzelnen Abteilungen (Beispiel: Jede Abteilung beschafft selbst Office-Software, muss dafür die Lizenzmodelle verstehen und Angebote vergleichen.) Anmerkung: Gerade diese "kleinen Dinge" wie Softwarebeschaffung, Verwaltung von Mobilfunkverträgen etc. finden sich oft nicht in den üblichen Geschäftsprozessmodellen.

30 Doppelarbeit Verbesserung: Einmalige Dateneingabe (z.B. unter Nutzung von Datenbanken oder einem XML-Format), danach werden aus diesen Daten sowohl Exposé als auch Webseite automatisch generiert.

31 Doppelarbeit – Typische Fragen
Gibt es zwei Organisationseinheiten, die teilweise gleiche Aufgaben haben? Gibt es Prozesse oder Aktivitäten, die in ähnlicher Form an verschiedenen Stellen mehrfach ausgeführt werden? Ist für jede Aufgabe ein klarer Verantwortlicher benannt? Haben Kunden mehrere Ansprechpartner in der Organisation?

32 Spezialfall: Doppelte Datenerfassung
Daten werden an verschiedenen Stellen mehrfach erfasst

33 Doppelte Erfassung möglicherweise(!) unnötig
Anmerkung: Hier wurde wieder ein Trivialereignis weggelassen.

34 Doppelte Datenerfassung – typische Fragen
Werden gleiche oder ähnliche Daten an mehreren Stellen erfasst? Müssen dezentral erfasste Daten von Außendienstmitarbeitern später noch einmal in ein zentrales System eingegeben werden? Außendienstmitarbeiter im weitesten Sinne, u.a. auch Monteure, Notärzte

35 Doppelte Datenerfassung – mögliche Maßnahmen
Daten an zentraler Stelle pflegen mobile Datenerfassung für Außendienstmitarbeiter

36 Unproduktive Zeiten und Tätigkeiten
Wartezeiten, in denen Mitarbeiter oder Maschinen nicht produktiv arbeiten können Zeiten für Einarbeitung / Umrüstung Transportzeiten Bewegung von Material von einem Ort zum anderen Bewegung von Datenträgern Bewegung von Mitarbeitern von einem Ort zum anderen (z.B. um Teile zu beschaffen)

37 Unproduktive Zeiten und Tätigkeiten

38 Unproduktive Zeiten und Tätigkeiten – auf den ersten Blick schwer zu erkennen
nicht mitmodelliert wurden: Wir erinnern uns an die Wertschöpfungskette nach Porter: Unproduktive Tätigkeiten sind solche, bei denen dem Produkt kein Wert hinzugefügt wird, für den der Kunde zu zahlen bereit ist

39 Unproduktive Zeiten und Tätigkeiten finden
Verfolgung einzelner Prozessinstanzen mittels Laufzettel oder Auswertung von Protokolleinträgen Mo, 9:00-14:20 Mi, 13:17-16:22 Fr, 9:00-14:30

40 Unproduktive Zeiten und Tätigkeiten – typische Fragen
Sind Organisationseinheiten, zwischen denen es viel Austausch gibt, in räumlicher Nähe zueinander? Sind Geschäftsvorfälle sinnvoll gruppiert? schlecht: Bearbeiter / Maschine hat ständig Einarbeitungsaufwand / Umrüstzeit, da Aktivitäten ständig wechseln gut: Bearbeiter / Maschine kann hintereinander mehrere gleichartige Fälle bearbeiten Beispiel: Alle Buchungen werden am Ende des Tages gemeinsam ausgeführt

41 Unnötige Arbeitsschritte

42 Unnötige Arbeitsschritte
Meist ist der Versand per Post verzichtbar Zu klären ist in solchen Fällen, ob z.B. aus rechtlichen Gründen die Schriftform unerlässlich ist. Wahrscheinlich ist es aber ein Fall von "haben wir schon immer so gemacht" (bevor es gab)

43 Unnötige Arbeitsschritte- typische Fragen
Gibt es Daten/Dokumente, die nach der Erstellung nirgendwo mehr gebraucht werden? Können Genehmigungen (insbesondere solche, wo mehrere Personen zustimmen müssen) vereinfacht werden? Kommt es vor, dass Informationen / Akten erst gesucht werden müssen?

44 Spezialfall: Unnötige Information
Sind in einer Besprechung tatsächlich alle Eingeladenen erforderlich? Kann man die Besprechung vielleicht in mehrere Termine mit unterschiedlichen Teilnehmern aufteilen? Kann ein Mailverteiler reduziert werden? Hilft es, bestimmte s durch Intranet oder elektronische Kalender zu vermeiden?

45 Fehlende Automatisierung

46 Fehlende Automatisierung

47 Fehlende Automatisierung- typische Fragen
Werden Berechnungen, Suchen, Sortiervorgänge manuell durchgeführt? Liegen Daten nur in Papierform vor, obwohl auf diese Daten an mehreren Stellen zugegriffen werden soll? Würde es helfen, einzelne Gegenstände (oder auch Formulare) mit Strichcode, 2D-Code oder RFID-Markierung unterscheidbar zu machen? Lässt sich eingehende Kommunikation (vor allem: , Fax, Telefon) so organisieren, dass sie automatisch die richtigen Empfänger erreicht?

48 Probleme der Automatisierung: Risiken bei Systemausfall
Grundsatz: erfasse Daten in maschinenlesbarer Form so frühzeitig wie möglich nur an einem Ort... ...aber mit vielfältigen Zugriffsmöglichkeiten in einem standardisierten Format Damit wird aber das Funktionieren des Prozesses abhängig von der Verfügbarkeit technischer Systeme (Software, Hardware, Netzwerkverbindung) Risikoanalyse und Vorsorgeplan für den Ausfall von Komponenten wichtig! Oft sinnvoll (und oft vergessen): Rechtzeitig über die Einführung eines "Ersatzprozesses" nachdenken, der auch noch ohne das ausgefallene System funktioniert. "Vielfältige Zugriffsmöglichkeiten" schließt oft auch ein, dass Mitarbeiter im Außendienst auf die Daten auch dann zugreifen können, wenn gerade keine Netzwerkverbindung ist. Risikoanalyse: Welche Auswirkungen hat der Ausfall einer Komponente? Wie kann ich die Wahrscheinlichkeit eines Ausfalls verringern (Redundanz bis hin zum gespiegelten Rechenzentrum) Wie kann ich weiterarbeiten, wenn die Komponente trotzdem ausfällt? Beispiele: Rettungsdienst muss auch noch zum Einsatzort finden, wenn GPS nicht funktioniert An Ampelkreuzungen gibt es in der Regel auch noch Verkehrsschilder. ...und wenn der Beamer ausfällt, kann ich die Vorlesung mit Kreide und Tafel weiter bestreiten. Sicherheitsanalyse: Welche Szenarien gibt es, in denen ein Angreifer einen Ausfall oder eine Überlastung bewusst herbeiführt? Welche Abwehrmaßnahmen gibt es?

49 Probleme der Automatisierung: Kundenakzeptanz
Bei Automatisierung von Prozessen zum Kunden kann die Qualität leiden (Beispiel: unpersönliche und unpassende Standardtexte als Antwort auf -Anfragen an den Kundendienst) kann die Kundenzufriedenheit leiden (Beispiel: wenn Kunde gezwungen wird, die Arbeit selbst zu erledigen, vgl. Selbstbedienungsterminals in Banken) kann die Kundenbindung leiden (Beispiel: Banken können ohne persönlichen Ansprechpartner profillos und austauschbar werden.)

50 Sequentielle statt paralleler Abarbeitung

51 Parallelisierung Arbeitsschritte können parallel zueinander ausgeführt werden, um Zeit zu sparen. Kann zu zusätzlichem Kommunikationsbedarf führen, wenn die Arbeitsschritte nicht völlig unabhängig voneinander sind

52 Sequentieller Ablauf

53 Parallelisierung – paralleler Ablauf

54 Schwachstellen bei Prüfungen

55 Prüfungen Man kann... zu oft prüfen zu wenig prüfen zu spät prüfen
in der falschen Reihenfolge prüfen zu langsam prüfen

56 Prüfungen – zu oft Diskussion:
Es wurde nur der "gut"-Fall modelliert (alle stimmen zu), das ist oft völlig ausreichend. Das Modell zeigt verschiedene Synonyme für "Prüfung" – insgesamt 4 Prüfungen. In solchen Fällen kann man diskutieren, ob alle diese Prüfungen sinnvoll sind. Hinweise darauf, dass dies nicht der Fall ist: (1) Eine Prüfung besteht nur darin, zu prüfen, ob alle bisherigen Hierarchiestufen unterschrieben haben. (2) Die Prüfungen werden gar nicht so ernsthaft ausgeführt, da man sich ja darauf verlassen kann, dass an anderer Stelle geprüft wird (Begriff der "Verantwortungsdiffusion" aus der Sozialpsychologie – im Ergebnis prüft womöglich gar keiner richtig).

57 Prüfungen – zu wenig vermeidbare Nacharbeit?
Analog zu den schon gezeigten Modellen zur Nacharbeit: Es sollte darüber nachgedacht werden, ob nicht schon das Autohaus prüfen kann, ob die an die Autobank weitergeleiteten Unterlagen vollständig sind. vermeidbare Nacharbeit?

58 Prüfungen – zu spät Ob der Artikel im Lager ist, sollte geprüft werden, bevor ein Lieferschein gedruckt wird. Bemerkung zum Modell: Man könnte auf die Idee kommen, die beiden alternativen Zweige unten wieder zusammenzuführen und den Prozess mit einem Ereignis "Auftrag fertig bearbeitet" enden zu lassen. Die Variante auf der Folie hat den Vorzug, dass man erkennt, dass es zwei mögliche Ausgänge gibt.

59 Prüfungen – in der falschen Reihenfolge
Test der Lizenz erfordert vermutlich deutlich weniger Aufwand und sollte daher zuerst erfolgen. Typischer Anwendungsfall - Fehlersuche beim Kundendienst. Wenn mehrere Fehlerursachen in Betracht kommen, sollte die Reihenfolge der Prüfungen anhand von Fehlerwahrscheinlichkeit und Kosten (und/oder Dauer) der Suche nach dem jeweiligen Fehler bestimmt werden

60 Übung: Reihenfolge der Fehlersuche
Wahrscheinlichkeit des Fehlers Kosten der Fehlersuche Fehler A 70% 30,- € Fehler B 5% 5,- € Fehler C 25% 22,- € Annahme: Die Fehler treten unabhängig voneinander auf. Fragen: Welches ist die kostengünstigste Reihenfolge der Fehlersuche? Ist das auch immer die zeitgünstigste? Anmerkungen: Der kostengünstigste Ablauf muss nicht immer notwendig der schnellste sein. Wenn der schnellste Ablauf gesucht wird, müssen die Zeiten als "Kosten" eingesetzt werden. Wenn die Zahl der Tests minimiert werden soll (ohne Zeiten und Kosten zu beachten) gilt: "Tests mit größter Fehlerwahrscheinlichkeit zuerst" ABC ACB BAC BCA CAB CBA 37,77 € 37,72 € 39,77 € 47,27 € 45,62 € 47,12 €

61 Optimale Reihenfolge von Prüfungen
Wahrscheinlichkeit des Fehlers pi Kosten der Fehlersuche ki Quotient ki/pi Fehler A 70% 30,- 42,86 Fehler B 5% 5,- 100 Fehler C 25% 22,- 88 Kostengünstigste Reihenfolge: Aufsteigend sortiert nach der Größe der Quotienten ki/pi Zeitdauern bleiben hier unberücksichtigt Anwendungsfälle: Qualitätstests, medizinische Diagnosen, aber auch Optimierung von Datenbankabfragen (wenn der zu findende Datensatz eine von mehreren Bedingungen erfüllen soll) Anmerkung: Wenn die Prüfungen als Softwareservices realisiert sind, sind die Kosten oft weniger wichtig (die Services laufen ohnehin). Wichtiger ist dann der Durchsatz eines jeden Services (wie viele Anfrage pro Zeiteinheit kann er verarbeiten?). Man wählt dann die Bearbeitungsreihenfolge vorzugsweise so, dass alle Services gleichermaßen "beschäftigt" sind.

62 Prüfungen – zu langsam

63 Alternative: die Prüfungen werden parallel durchgeführt.
Frage: Begründen Sie die Typen der Joins! Diskussion: Die parallele Prüfung geht schneller. Der Nachteil ist aber, dass auch dann beide Prüfungen durchgeführt werden, wenn eine negativ ausfällt. In diesem Fall wurde eine Prüfung umsonst durchgeführt. Zeit und Kosten stehen somit im Konflikt miteinander.

64 ...und noch mehr typische Schwachstellen

65 Es gibt noch viel mehr... Nicht alle Schwachstellen findet man durch einen Blick auf die Geschäftsprozessmodelle. Beispiele: Mitarbeiter sind nicht ihrer Qualifikation entsprechend eingesetzt. Qualität / Kundenzufriedenheit wird nicht systematisch gemessen. Dokumentationen liegen in unzureichender Qualität vor. Dokumentation in unzureichender Qualität kann heißen: nicht verfügbar, nicht aktuell, falsch, unverständlich bzw. falsch interpretierbar

66 Urheberrechte Die Präsentation wurde erstellt von Prof. Dr. Ralf Laue, Westsächsische Hochschule Zwickau

67 Urheberrechte Dieses Werk bzw. Inhalt steht unter einer "Creative Commons Namensnennung - Weitergabe unter gleichen Bedingungen 3.0 Deutschland Lizenz". Sie dürfen: das Werk vervielfältigen, verbreiten und öffentlich zugänglich machen Bearbeitungen des Werkes anfertigen zu den folgenden Bedingungen: Namensnennung — Sie müssen den Namen des Autors/Rechteinhabers in der von ihm festgelegten Weise nennen. Weitergabe unter gleichen Bedingungen — Wenn Sie das lizenzierte Werk bzw. den lizenzierten Inhalt bearbeiten oder in anderer Weise erkennbar als Grundlage für eigenes Schaffen verwenden, dürfen Sie die daraufhin neu entstandenen Werke bzw. Inhalte nur unter Verwendung von Lizenzbedingungen weitergeben, die mit denen dieses Lizenzvertrages identisch oder vergleichbar sind. Weiteres dazu:


Herunterladen ppt "Prozesse verbessern."

Ähnliche Präsentationen


Google-Anzeigen