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Verrechnungs- preise und Kostenallokationen © Ewert/Wagenhofer 2014. Alle Rechte vorbehalten!

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Präsentation zum Thema: "Verrechnungs- preise und Kostenallokationen © Ewert/Wagenhofer 2014. Alle Rechte vorbehalten!"—  Präsentation transkript:

1 Verrechnungs- preise und Kostenallokationen © Ewert/Wagenhofer Alle Rechte vorbehalten!

2 11.2 Ziele n Darstellung der Funktionen von Verrechnungspreisen und Kostenallokationen sowie des innewohnenden Zielkonfliktes zwischen Koordination und Erfolgsermittlung n Analyse der Eignung von marktorientierten, kostenorientierten und aufgrund von Verhandlungen zustande gekommenen Verrechnungspreisen n Aufzeigen von möglichen Fehlentscheidungen aufgrund von Verrechnungspreisen n Analyse von Auswirkungen asymmetrischer Information

3 11.3 Markt und Hierarchie n Warum gibt es das Unternehmen in dieser Form? Markt

4 11.4 Vorteile des Unternehmens gegenüber dem Markt n Mögliche Vorteile Economies of scale Economies of scope Fähigkeiten, Know how Synergieeffekte Koordinationsmöglichkeiten n Mögliche Nachteile Kosten der Organisation Kosten der einheitlichen Unternehmung z.B. einheitlicher Tarifvertrag n Rechtfertigung des Unternehmens/der Dachgesellschaft

5 11.5 Vorteile und Nachteile dezentraler Einheiten n Klare Kompetenzabgrenzung n Suboptimierung n Flexibilität, bessere Informationsverwertung n Erfolgslokalisierung n Entscheidungsgrundlage zB für outsourcing n Motivation des Führungs- personals durch höhere Autonomie (scheinbar?) n bei rechtlicher Selbststän- digkeit Kooperations- fähigkeit n Gegeneinander-Arbeiten n Innerbetriebliche Konflikte n Organisatorische Probleme bei der Verrechnung (extern/intern) n höherer organisatorischer Aufwand

6 11.6 Verrechnungspreise und Kostenallokationen: Definition Verrechnungspreis Voraussetzung: dezentrale Organisationsstruktur mit Verantwort- lichkeit der Bereichsmanager für Bereichs-Beurteilungsgröße Wertansatz für innerbetrieblich erstellte Leistungen (Produkte, Zwischenprodukte, Dienstleistungen), die von anderen, rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen werden Andere Begriffe  Transferpreise: interne Preise von Gütertransfers  Lenkpreise  Bereichsabgabepreise  Knappheitspreise Kostenorientierte Verrechnungspreise: Die Kosten des leistungserstellenden Unternehmensbereiches werden den empfangenden Bereichen weiterverrechnet Kostenallokationen

7 11.7 Gibt es den “richtigen” Verrechnungspreis? n Verursachungsgerechte Zurechnung von Fixkosten und echten Gemeinkosten ist immer willkürlich n Dezentrale Organisation fingiert Markt im Unternehmen n Aufteilung von Synergieeffekten ist immer willkürlich n Folge Es gibt keinen “richtigen” Verrechnungspreis  Aber:Man kann Verrechnungspreis für bestimmte Zwecke spezifisch gestalten und einsetzen Verhaltenssteuerung Strategische Ziele Steuerpolitische Ziele

8 11.8 n Kalkulation zur Ermittlung von Entscheidungsgrundlagen n Vereinfachung der Kostenrechnung durch Verwendung von Planwerten n Unternehmensexterne Funktionen  Preisrechtfertigung  Jahresabschluss und Besteuerung Funktionen von Verrechnungspreisen n Ermittlung des Erfolgs(-beitrages) jedes Bereichs Kostentransparenz, Kostenbewusstsein, Kostenkontrolle Problem: Mögliche Verflechtungen zwischen Bereichen:  sequentielle Verflechtung  Ressourcen- oder Marktinterdependenzen n Koordination und Lenkung der Bereichsmanager

9 11.9 OECD-Verrechnungspreisrichtlinien (2010) n Rahmen für die Gewinnbesteuerung multinational tätiger Unternehmen n Richtlinien basieren auf dem Fremdvergleichsgrundsatz (arm’s length principle), wonach für die Gewinn­ermittlung die Verrechnungspreise herangezogen werden, die unabhängige Unter­nehmen miteinander vereinbaren würden n Als geeignet genannte geschäftsvorfallbezogene Verrechnungspreismethoden Standardmethoden: Preisvergleichsmethode, Wiederverkaufs­preis­methode und Kostenaufschlagsmethode. Gewinnmethoden: Nettomargenmethode, Gewinnaufteilungs­methode

10 11.10 Marktorientierte Verrechnungspreise Bestes Erfüllen der Marktorientierung im Unternehmen Stützt und implementiert diese Unternehmensstrategie Messung der Bereiche mit Marktgrößen zB: verdient ein Bereich die vom Markt geforderte Rendite? Günstige Voraussetzungen Es muss einen Markt für das Produkt oder ein Substitut geben Marktpreis einheitlich Problem: Rabatte, Skonti, Boni, Aktionen Transaktionen der Profit Center sollen den Marktpreis nicht beeinflussen Marktpreis „passt“ zur Entscheidung

11 11.11 Ermittlung des Marktpreises Preisvergleich Intern: Unternehmen liefert auch an Externe Extern: Preis, der für vergleichbare Leistung am Markt besteht Kriterien für die Vergleichbarkeit  Eigenschaften der Leistung: physikalisch, qualitativ, Zuverlässigkeit, Nutzungsdauer  Funktionen der Parteien: was wird alles zusätzlich geleistet? zB Design, Handel, F&E, Wartung, Vertrieb, Transport, Marketing, Management, Übernommene Risiken  Vertragsbedingungen  Wirtschaftliche Rahmenbedingungen: Marktgröße, Wettbewerbsstärke, Ressourcenverfügbarkeit, Angebot/Nachfrage Eignung von externen Preisen Kampfpreise aus Wettbewerbsgründen oder zur Nutzung vorhandener Kapazität Kurzfristige Preise

12 11.12 Begleitmaßnahmen bei marktorientierten Verrechnungspreisen n Glaubwürdigkeit externer Preise? Einholen von externen Angeboten Wer holt ein? Wer kann entscheiden, von wem Angebot eingeholt wird? Sicherstellung glaubwürdiger Preise  dual sourcing  Überlassung von Spitzen der Kapazitätsnutzung an Externe n Einschränkung der Autonomie der Bereiche Meistbegünstigungsklausel Preisdifferenzierung interner/externer Aufträge Preisdifferenzierung in lang- und kurzfristige Aufträge Liefer- und Bezugsbeschränkungen

13 11.13 Vorteile und Nachteile n “Objektive” Größe n Geringe Manipulierbarkeit n Gute Rechtfertigungsbasis n Gute Eignung bei rechtlich selbständigen Tochter- unternehmen Oft aus rechtlichen Gründen geradezu notwendig n Gute Eignung für Erfolgs- lokalisierung und Erfolgs- ermittlung Außer bei hohen Interdepen- denzen und Synergien n Schlechte Erfüllung der Koordinationsfunktion Beispiel: Zusatzauftrag kann für Unternehmen vorteilhaft sein, für abnehmenden Bereich jedoch nicht n Was tun, wenn sich der Marktpreis nicht ermitteln lässt? n Organisatorisch aufwendig Wie bekommt man Marktpreise ins System? Wie oft aktualisiert man sie? Einzelauftrag/Rahmenauftrag?

14 11.14 Beispiel (1) Vollkommener Markt

15 11.15 Beispiel (1a) Bereich 1: Verrechnungspreis 120 eigene variable Kosten -90 Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages +30 Bereich 2: Fall 1Fall 2 Verkaufspreis eigene variable Kosten Verrechnungspreis Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages Gesamtunternehmen: Fall 1Fall 2 Verkaufspreis variable Kosten von Bereich variable Kosten von Bereich Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages

16 11.16 Beispiel (2) Unvollkommener Markt

17 11.17 Beispiel (2a) Bereich 1:Lieferung:internextern Verrechnungspreis eigene variable Kosten Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages Bereich 2: Bezug: internextern Verkaufspreis eigene variable Kosten Verrechnungspreis Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages Gesamtunternehmen: Bereich 1 Leistungstransfer internextern Verkaufspreis variable Kosten von Bereich variable Kosten von Bereich 2 -40— Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages Bei Synergieeffekten führt Marktpreis nicht zur optimalen Koordination Dazu erforderlich: Verrechnungspreis 104  R  110

18 11.18 Modifizierte Marktpreise Verrechnungspreise für Zwischenprodukte (sog. Transferprodukte) bei BASF Ludwigshafen Grundsätze  Abgebender Bereich soll nicht schlechter gestellt werden als bei Verkauf an Dritte  Aufnehmender Bereich soll gegenüber Marktverhältnissen nicht benachteiligt werden Marktpreis des liefernden Bereichs  Absatzkosten, Versandkosten  entfallende Marketing- und Vertriebskosten  kalkulatorische Zinsen auf Forderungen  innerbetriebliche Transportkosten  Transferpreis

19 11.19 Modifizierte Marktpreise (2) Grenzpreise der Bereiche Liefernder Bereich Marktpreis  entfallende Absatznebenkosten  Transferpreis Beziehender Bereich Marktpreis  entfallende Beschaffungsnebenkosten  Transferpreis MarktpreisGrenzpreis beziehender Bereich Grenzpreis liefernder Bereich Marktpreis  entfallende Absatznebenkosten  entfallende Beschaffungsnebenkosten  Transferpreis Marktpreis  Spannenaufteilung  Transferpreis

20 11.20 Aufteilungsmöglichkeiten Grenzpreis des liefernden Bereiches: 100 – 5 = 95 Grenzpreis des beziehenden Bereiches: = 103 Gleichmäßige Aufteilung des Vorteils: Kombination der Methoden: 100 – = 98 Beispiel Der Marktpreis für das Zwischenprodukt beträgt 100. Die dem liefernden Bereich entfallenden Kosten bei interner Lieferung gegenüber Lieferung an den Markt sind 5, die dem beziehenden Bereich bei externer Beschaffung zusätzlich entstehenden Kosten sind 3. Der gesamte Vorteil aus der internen Lieferung beträgt = 8. Es sind dies die „Kosten“ der Nutzung des Marktes. Anreizkompatibel im Sinne, dass intern transferiert wird, ist jeder Verrechnungspreis zwischen 95 und 103

21 11.21 Kostenorientierte Verrechnungspreise n Kostenorientierte Verrechnungspreise sind die meistverwendete Form in der Praxis n Äquivalenz mit Sekundärkostenrechnung n Naheliegend, wenn kein Markt für Zwischenprodukt existiert Allerdings Frage, ob Profit Center geeignete Organisationsform ist Verrechnungspreis kann jedoch Verhaltenssteuerungsfunktion erfüllen n Typische Kalkulationsform für Auftragsfertigung insofern “Marktpreis” für Auftragsfertiger

22 11.22 Istkosten und Standardkosten Istkosten n Exakte Abdeckung der entstandenen Kosten n Erst im nachhinein bekannt n Risiko von Kostenabweichungen trägt abnehmender Bereich n Daher kaum Steuerungsfunktion für abnehmenden Bereich n Vollständige Weiterverrechnung von Kosten (Cost Center) n Nicht isolierende Kosten- verteilung Standardkosten n Standardkosten im voraus bekannt n Steuerungsfunktion für abnehmenden Bereich n Risiko von Kostenabweichungen trägt liefernder Bereich n Anreizeffekt für liefernden Bereich n Isolierende Kostenverteilung Basis für Standardkosten n Verhandlung n Durchschnitte früherer Perioden n Zielkosten (aus Target Costing oder Benchmarking)

23 11.23 Wo sollen Abweichungen verrechnet werden? n Grundsätzlich: Abweichungen dort zurechnen, wo sie zu verantworten sind n Abweichung Ausdruck des “unternehmerischen Risikos” n Aber Probleme der Zurechnung in der Praxis Zeit Abweichung Stan- dard- kosten Ist- kosten

24 11.24 Grenzkosten n Grundidee Führt zu optimalen Folgeentscheidungen der abnehmenden Bereiche (Koordinationsfunktion) Entscheidungsspielraum bleibt gewahrt n Folgen  Liefernder Bereich macht (idR) Verlust in Höhe der Fixkosten  Bereich muss zur internen Lieferung gezwungen werden - ist autonomiehemmend  Abnehmender Bereich macht (idR) hohen Gewinn Problem der Erfolgsmessung? n Verrechnungspreis Grenzkosten (variable Kosten) des liefernden Bereichs

25 11.25 Beispiel (1) n Zentral ermitteltes Optimum Bereich 1 soll 5 Einheiten produzieren Gesamtgewinn: +15,5

26 11.26 Beispiel (1a) n Dezentrale Entscheidung optimaler Verrechnungspreis: 5

27 11.27 Beispiel: Lösung (Modell von Hirshleifer) Zentrale Lösung: Maximierung des Gesamtgewinnes Dezentrale Entscheidungen Zentrale muss den Verrechnungspreis R = 5 festlegen Willkürliche Aufteilung des Gesamtgewinnes begünstigt typischerweise beziehenden Bereich Für das Beispiel:

28 11.28 Beispiel: Lösung (Modell von Hirshleifer)... n Anreizwirkungen Annahme: Zentrale gibt Verrechnungspreis mit Grenzkosten des liefernden Bereichs vor  Bereich 2 wird quasi zum Monopolnachfrager  Bereich 1 ermittelt Verlust, kann aber falsche Kostenfunktion angeben:  Zentrale maximiert damit:  Bereich 1 verbessert sein Ergebnis auf 2,5

29 11.29 Beispiel (2) n Lineare Kosten- und Erlösverläufe Fehlsteuerungen durch Grenzkosten weniger leicht möglich Bereich 1 maximiert: und analog Insgesamt optimale Lösung = dezentrale Lösung, falls  p - k 1 - k 2  0 (Produktion lohnt sich)  k 1  R  p - k 2 n Grenzkosten bei Erreichen der Kapazitätsgrenze Verrechnungspreis muss auch Opportunitätskosten des Engpasses einschließen

30 11.30 Verwendung von Grenzkosten n Erzielen Gesamtoptimum in kurzfristiger Betrachtungsweise (Zusatzauftragsorientiert) n Schlechte Eignung für Erfolgsermittlung liefernder Bereich macht je nach Alternativen idR Verlust Mögliche Abhilfe: zweistufiges Schema n Verhalten bei Erreichen der Kapazitätsgrenze bei Erreichen der Kapazitätsgrenze: Grenzkosten + Opportunitätskosten Opportunitätskosten steigen mit Erhöhung der internen (Zusatz-)Lieferung/Leistung Im Prinzip bewirkt dies ein Annähern an marktorientierten Verrechnungspreis n Problem der Ermittlung bei nichtlinearen Kostenverläufen n Anreize des liefernden Bereichs, gegen wirtschaftliche Investitionen zu opponieren, die die Grenzkosten senken n Mögliche Fehlanreize abnehmender Bereiche im Zuge der Kapazitätsplanung

31 11.31 Vollkosten n Grundidee Liefernder Bereich soll seine Kosten zur Gänze decken er soll keinen Verlust machen Folge: Abnehmender Bereich macht Gesamtgewinn Fairness? n Varianten nach Umfang der Kosten Herstellungskosten Selbstkosten Abdeckung “unwirtschaftlicher” Kostenentstehung? Deckelung mit Marktpreis? n Verrechnungspreis Stückkosten des liefernden Bereichs

32 11.32 “Verschmutzung” von Kostenstrukturen im Konzern scheinbare Kosten- struktur tatsächliche Kosten- struktur Profit Centers variabel fix I II III IV I II III IV  Aufgabe einer Konzernkostenrechnung  Ermittlung durchgerechneter Herstellkosten  Bei Kosten plus-Verrechnungspreis auch nichtrealisierte Gewinne aus Vorstufen enthalten  Aufgabe einer Konzernkostenrechnung  Ermittlung durchgerechneter Herstellkosten  Bei Kosten plus-Verrechnungspreis auch nichtrealisierte Gewinne aus Vorstufen enthalten

33 11.33 Beispiel: Einmaliger Zusatzauftrag Ein Produkt durchläuft zwei selbständige Fertigungsbereiche Variable Kosten pro Stück von Bereich 1 10 Anteilige fixe Kosten 15 Verrechnungspreis für Lieferung von Bereich 1 an 225 Einstandspreis für Bereich 225 Variable Weiterverarbeitungskosten von Bereich 26 Anteilige fixe Kosten von Bereich 29 Gesamte Kosten pro Stück 40 Kostenstruktur für ein Stück (bei gegebener Beschäftigung in beiden Bereichen): tatsächlich aus Sicht von Bereich 2 variable Kosten 1640%3177,5% anteilige fixe Kosten 2460%922,5% Gesamte Kosten 40100%40100% Ein Zusatzauftrag mit einem angebotenen Preis von 30 würde von Bereich 2 abgelehnt, obwohl er einen positiven Deckungsbeitrag von 14 erbringt.

34 11.34 Vollkosten - Beurteilung n Vollkosten umfassen sämtliche Kosten Viele davon nicht entscheidungsrelevant Folge: suboptimale Folgeentscheidungen n Zurechnung von Gemeinkosten willkürlich Probleme Bei langfristigen Transferbeziehungen Begründung Approximation der langfristig beeinflussbaren Kosten (Fixkosten als Approximation der Opportunitätskosten) Verwendung

35 11.35 Beispiel Unternehmen mit Berechtigung zur Nutzung einer Literatur-Datenbank: Pauschale Monatsgebühr: inkl. 100 Minuten für Recherchen/Monat Kosten einer "normalen" Anfrage an die Datenbank: 30 pro Minute Grenzkosten der ersten 100 Minuten: 0 Grenzkosten jeder darüber hinausgehenden Minute: 30  Welche Kosten sollten zur Verrechnung zum Ansatz kommen?  Beachtung von Opportunitätskosten  Verzögerungskosten  Kosten der Verschlechterung der Leistung (Arbeitsüberlastung)  Kosten durch Leistungsbeschaffung von anderen Quellen oder Eigenerstellung

36 11.36 Kosten plus Aufschlag n Ermittlung des Aufschlags Prozentsatz der Vollkosten geforderte Kapitalrendite auf eingesetztes Kapital Verhandlung unter den Bereichen n Probleme Ermittlung des Aufschlags willkürlich Konfliktpotential, Unzufriedenheit Differenzierung des Aufschlags zB nach internen/externen Leistungen, Menge, Bestellzeit n Motivationsprobleme bei Gewinnaufteilung n Analogie mit externen Kunden n Basis Grenzkosten oder Vollkosten mit/ohne Zinskosten

37 11.37 Agency-Modell (1) Bereich 1Bereich 2 Input- faktoren Manager- verträge garantieren Reservationsnutzen Zwischenprodukt Mengex Endprodukt Menge x Marktpreis p Kosten F 2 22 KxkK  F K x K    Produktivität  unsicher Zentrale vorläufiger DB d = p – k 2 = 1 Anreiz- problem

38 11.38 Agency-Modell (2) Typ des Managers (Expertenwissen, Produktionsbedingungen Bereich 1)  = 1: niedrigere Produktivität, Wahrscheinlichkeit = 50%  = 2: höhere Produktivität, Wahrscheinlichkeit = 50%  Reservationsnutzen Fixkosten Bereich 1  Verrechnungspreis muss nur variable Produktionskosten decken Potentielle Fehlsteuerung: Typ 1 imitiert Typ 2 First best-Lösung Zielfunktion: Teilnahme: 1  2x/  = 0 x*(  =1) = 1/2 x*(  =2) = 1 R(x,  ) = x/   R(0,5; 1) = 0,5, R(1; 2) = 0,5 und ansonsten R(x,  )  0

39 11.39 Agency-Modell (3) Informationsasymmetrie Zielfunktion: Aktionswahl: Teilnahme: Typ 2 soll nicht Typ 1 imitieren: Produktivitätsgewinn - Informationsrente

40 11.40 Agency-Modell (4) Typ 2 Manager wird motiviert, optimale Menge x 2 = x*(  =2) = 1 zu produzieren Typ 1 Manager produziert x 1 = 1/3 < 1/2 = x*(  =1) Verrechnungspreis: R(x 1 ) = 1/3, R(x 2 ) = 5/9 Eigenschaften der Lösung  Optimaler Verrechnungspreis deckt Durchschnittskosten  Gewinnanteil für den produktiveren Bereich  Marktpreis würde Koordinationsfunktion stören Typ 1 Manager bevorzugt strikt x 1 Typ 2 Manager indifferent zwischen x 1 und x 2 Informationsasymmetrie: Lösung

41 11.41 Zweistufige Verrechnungspreise einmaliger Betrag pro Periode Grenzkosten Leistungsmenge Verrechnungspreis 1.einmaliger periodischer Betrag für Bereitstellung oder Reservierung der Kapazität 2. laufende Lieferungen/Leistungen zu Grenzkosten verrechnet Zweigeteiltes Schema

42 11.42 Zweistufige Verrechnungspreise... n Wirkungen Optimale Koordination  kurzfristige Anpassungsentscheidungen im Sinne des Gesamtunternehmens, da nur Grenzkosten entscheidungsrelevant Liefernder Bereich erhält Beitrag zur Abdeckung seiner Fixkosten und womöglich Gewinnanteil  dieser ist als periodischer Betrag für kurzfristige Entscheidungen nicht relevant  Relevanz für Kapazitätsplanung n Verwendung  nur bei langfristigen Transferbeziehungen

43 11.43 Zweistufige Verrechnungspreise... n Fixkostenabdeckung Welche Kosten werden abgedeckt? Auf welcher Basis?  geplante Inanspruchnahme  bisherige durchschnittliche Inanspruchnahme n Wann wird der periodische Betrag neu festgelegt?  Periodisch  zB nur bei Möglichkeit einer Änderung der Kapazität n Abweichungen von Plan- und Ist-Nutzung “Verkauf” der reservierten Kapazität an andere? Versuch des “Kaufs” reservierter Kapazität von anderen Problem: einmaliger Reservierungsbetrag sunk costs Folge: suboptimale Kapazitätsnutzung möglich

44 11.44 Beispiel Zwei beziehende Bereiche reservieren die Kapazität zur Gänze Reservierte Kapazität: 30% bzw 70%, Zahlung bzw an leistenden Bereich Ex post-Sicht: Bereich 2 sollte Kapazität kostenlos erhalten (sunk costs) Allerdings bei dieser Möglichkeit ex ante Probleme:  Anreiz für empfangenden Bereich, anfänglich tendenziell zu wenig Kapazität zu reservieren  Weniger Bedarf angemeldet  leistender Bereich wird weniger Kapazität vorsehen Ende der Planungsperiode: Bereich 1 hat 10% an Kapazität verfügbar, Bereich 2 hat reservierte Kapazität voll ausgeschöpft Zusatzauftrag für Bereich 2: 5% Kapazität erforderlich

45 11.45 Duale Verrechnungspreise n Effekt: Angleichung der Bereichsgewinnfunktionen mit der Gewinnfunktion des Gesamtunternehmens n Folge: optimale Koordination durch gesamtunternehmensoptimale Entscheidungen liefernder Bereich abnehmender Bereich Markt Zentrale abnehmender Bereich zahlt durchschnittliche Vollkosten des liefernden Bereichs liefernder Bereich erhält durch- schnittlichen BruttoDB des abnehmenden Bereichs Zentrale erfüllt Ausgleichsfunktion “subventioniert” liefernden Bereich n Dualer Verrechnungspreis  unterschiedliche Verrechnungspreise für liefernden und abnehmenden Bereich

46 11.46 Beispiel (1) Zentrale Lösung: Maximierung Gesamtgewinn x* = 9, G = 69

47 11.47 Beispiel (2) Ansatz des dualen Verrechnungspreises: Bereichsgewinnfunktionen ident mit Gesamtgewinnfunktion Bereich 1: Bereich 2:

48 11.48 Beispiel (3) Ausgleichszahlung der Zentrale an Bereich 1: R 1 · x - R 2 ·x = 18x - 2 – (x² + 10 )= = 69 Absprache zwischen den Bereichen: Beide Bereiche ermitteln eine optimale Menge von 11,25 G 1 = 114,5625G 2 = 89,25Ausgleichsverlust = 139,875

49 11.49 Probleme n Summe der Bereichsgewinne zu hoch -- scheinen zu erfolgsträchtig Zentrale trägt Ausgleichsverlust (Subvention) n Anreiz zu verstärktem internen Transfer n Bereichsgewinne jeweils gleich hoch -- keine Erfolgslokalisierung n Geringe Akzeptanz infolge unterschiedlicher Verrechnungspreise “Was ist der ‘richtige’ Verrechnungspreis?” n Aufwendige Organisation “Dual pricing sort of died of its own complexity and conflict. There were situations in which divisions could get something internally that didn’t exactly fit their needs but went ahead and got it because actual full cost was so much less than market price.” (Ein Manager)

50 11.50 Verhandelte Verrechnungspreise n Möglichkeit zur Verweigerung interner Geschäfte n Fallweise oder generell n Größtmögliche Autonomie der Bereiche gegenüber der Zentrale hohe Motivation Nutzung der eigenen besseren Informationsbasis n Vergleichbar mit individuellen Kundenverhandlungen n Einflussmöglichkeiten der Zentrale Genehmigungspflicht, Vetorecht Erlassen von Richtlinien

51 11.51 Einigungsbereich

52 11.52 Probleme n Verrechnungspreis abhängig von Verhandlungsmacht und Verhandlungsgeschick  Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung wird dadurch uU überlagert n Verrechnungspreis abhängig von Alternativen der Bereiche  Alternativen werden vielfach durch Zentrale beeinflusst n Verhandelte Verrechnungspreise, die einen Gewinnaufschlag enthalten: Da u.U. sinnvolle Investitionen eines Bereiches nicht erfolgen, weil der investierende Bereich die gesamten Kosten trägt, aber nur einen Teil des Erfolgs erhält. Es handelt sich dabei um ein sogenanntes hold up-Problem. n Verhandlungen zeitintensiv n Verhandlungen konfliktträchtig n Möglichkeit Vorgabe von Einigungsverfahren  Rahmenbedingungen  grundlegende Prinzipien eher konsensfähig als Einzelergebnisse

53 11.53 Schlichtungsprozeduren n Festlegung einer Schlichtungsstelle Möglichst zentral und ohne Eigeninteresse zB Controller, Konzerncontroller n Prozeduren Gemeinsame Aussprache unter Moderation Hilfestellung bei der Beurteilung der Argumente An sich Ziehen der Entscheidung durch zentrale Festlegung des Verrechnungspreises Achtung: individuelle situative Festlegung, sonst niemals Einigung! n Schlichtungsstelle sollte nicht zu oft bemüht werden Sonst eher Modus ändern

54 11.54 Steuerung bereichsspezifischer Investitionen (1) n Hold up-Problem Rückfluss von bereichsspezifischen Investitionen abhängig vom Verrechnungspreis Folge: Verzerrung von Investitionsanreizen n Beispiel: Bereich 1 produziert ein Zwischenprodukt, das von Bereich 2 weiterverarbeitet und am Markt verkauft wird Bereich 1 kann Investition I zur Kostensenkung durchführen n Annahmen Erlös Produktionskosten Weiterverarbeitungskosten

55 11.55 Steuerung bereichsspezifischer Investitionen (2) n Zeitliche Struktur der Entscheidungen Zentrale setzt Verrechnungspreistyp Bereich 1 entscheidet über Investitionshöhe I Umweltzustand  mit Erwartungswert 0 und Varianz  2 wird realisiert Tatsächlicher Verrechnungspreis ergibt sich aufgrund Vorgabe Beide Bereiche entscheiden über die transferierte Menge x n Vorgehensweise First best-Lösung (zum Vergleich) Verhandelter Verrechnungspreis (Aufteilung des Deckungsbeitrags) Monopolistischer Verrechnungspreis (Bereich 1 legt fest) Kostenorientierter Verrechnungspreis

56 11.56 Steuerung bereichsspezifischer Investitionen (3) n First best-Lösung (zentrale Entscheidungen ohne asymmetrische Information) Gesamter Deckungsbeitrag Optimale Produktionsmenge Erwarteter Deckungsbeitrag vor Realisation von  Optimale Investitionshöhe (  > 0,5)

57 11.57 Steuerung bereichsspezifischer Investitionen (3) Verhandelter Verrechnungspreis (Aufteilung des Deckungsbeitrags: Bereich 1 erhält Anteil ) Verrechnungspreis Daraus ergeben sich Bereichsgewinne Bereich 1 Bereich 2 Ex post effiziente Mengenentscheidung (auf Basis von  ), daher Deckungsbeitrag wie in first best-Lösung und auch transferierte Menge gleich Aber: l beeinflusst Investitionsentscheidung Optimale Investitionshöhe n Folge: Unterinvestition und als Folge auch geringere transferierte Menge

58 11.58 Steuerung bereichsspezifischer Investitionen (4) n Monopolistischer Verrechnungspreis (Bereich 1 hat gesamte Verhandlungsmacht und legt Verrechnungspreis fest) Bereich 2 reagiert auf gegebenen Verrechnungspreis mit Nachfrage Transferierte Menge Bereich 1 antizipiert diese Menge und bestimmt Verrechnungspreis entspricht Hälfte der effizienten Menge Erwarteter Gewinn von Bereich 1 Optimale Investitionshöhe Folge: Unterinvestition und geringere transferierte Menge als in first best-Situation Schlechter als verhandelte Verrechnungspreise, falls  > 0,5

59 11.59 Steuerung bereichsspezifischer Investitionen (5) Kostenorientierter Verrechnungspreis (Istkosten plus Aufschlag  ) Verrechnungspreis Bereich 2 bestimmt Nachfrage für gegebenen Verrechnungspreis Höheres  verringert Nachfrage Bereich 1 entscheidet über Investitionshöhe n Folge: Ineffiziente Investitionshöhe und ineffiziente transferierte Menge Vergleich mit anderen Verrechnungspreistypen abhängig von Parametern

60 11.60 Verhaltenssteuerung mit Verrechnungspreisen n Gezielte Beeinflussung des Preisgefüges der Inputfaktoren, die zum Output kombiniert werden Voraussetzungen  Manager besitzt Entscheidungsspielraum  Entscheidung sensitiv hinsichtlich des Preises der internen Leistung  Entscheidung hat Einfluss auf die Beurteilungsgröße des Managers  Akzeptanz des Verrechnungspreises n Setzt vielfach „Verzerrung“ der Entscheidungsgrundlagen für dezentralen Manager voraus  Konflikt mit Erfolgsermittlungsfunktion von Verrechnungspreisen

61 11.61 Möglichkeiten der Verhaltenssteuerung mit Verrechnungspreisen n Ex post Nachfragesteuerung des abnehmenden Bereichs bei gegebener Kapazität Verrechnungspreis steuert Nachfrageverhalten nach den internen Lieferungen/Leistungen Einführung eines internen Markts Menge Angebot Nachfrage Verr.preis n Ex ante Kapazitätsdimensionierung Verrechnungspreis steuert Informationsverhalten des abnehmenden Bereichs hinsichtlich seines künftigen Nachfrageverhaltens und Entscheidung über die Höhe der bereitgestellten Kapazität

62 11.62 Anwendungsbeispiele Kostenmanagement n Auslösen von Substitutionsentscheidungen verschiedener Inputfaktoren n Bepreisen von erstellten Leistungen zur Reduktion der Leistungsabnahme n Time-to-market in der Konstruktion neuer Produkte Umsetzung von unternehmerischen Strategien n Subvention von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten n Durchsetzen von Automatisierung

63 11.63 Eine Fallstudie Absatzmärkte preissensitiv, Produkte substitutiv Bereich 1 erzeugt elektronische Steuereinheit S1 Bereich 2 erzeugt ana- loges Mess- instrument M2 Bereich 3 erzeugt digi- tales Mess- instrument M3 Unternehmen im medizintechnischen Bereich, drei dezentrale Profit Centers interne Lieferung Stückkosten

64 11.64 Optimale Preise Dezentrale Lösung n Preis-Absatz-Funktionen Messgerät M2: x 2 = p 2 + p 3 Messgerät M3: x 3 = p 3 + p 2 n Optimaler Preis: Maximierung Deckungsbeitrag Optimaler Preis für M2: max D 2 = (p 2 - k 2 )  x 2 = (p 2 - k 2 )  ( p 2 + p 3 ) k 2 = 10 + R p 2 * = ( k 2 + p 3 )/4 Optimaler Preis für M3: p 3 * = ( k 3 + p 2 )/4

65 11.65 Kostenorientierte Verrechnungspreise Ansatz der (variablen) Stückkosten des liefernden Bereichs (=10)

66 11.66 Marktpreis als Verrechnungspreis Annahme: es gibt Markt für das Zwischenprodukt S1 mit Marktpreis = 25 distributiver Effektproduktiver Effekt statt 7.514

67 11.67 (Hier) Optimaler Verrechnungspreis Verrechnungspreis 41,88 ist höher als Kosten und höher als Marktpreis  Bezugsverpflichtung notwendig produktiver Effekt statt 8.164

68 11.68 Zum Vergleich Optimal koordinierte, zentrale Lösung Benötigt keinen Verrechnungspreis, sondern nimmt auf Interdependenzen direkt Rücksicht Preis knapp höher Preis knapp niedriger

69 11.69 Probleme n Situative Lösungen erforderlich (Ziel definieren!) n Vorkenntnisse der Zentralstelle nötig n Bereichs-DB für Erfolgsermittlungsfunktion aussagelos n Nicht klar, welches Produkt erfolgreich ist (geht aber ohnedies nicht infolge Interdependenzen) n Zusätzliche Auswirkungen, wie zB Steuerbelastung

70 11.70 Strategische Verrechnungspreise n Glaubwürdige Selbstbindung durch Dezentralisation von Entscheidungen n Vorgabe eines Verrechnungspreises und Optimierung des Managers unter Beachtung dieses Verrechnungspreises kann Wettbewerbssituation des Unternehmens verbessern Reduktion des Wettbewerbs Geringerer Preiskampf n Beispiel: Duopol mit substitutiven Produkten und Preiswettbewerb (Bertrand-Gleichgewicht) Ausgangssituation ohne (verzerrten) Verrechnungspreis: Unternehmen 1 bestimmt Preis Unternehmen 2 bestimmt Preis Nachfragemengen beider Unternehmen Gewinne beider Unternehmen Markt- gleich- gewicht

71 11.71 Strategische Verrechnungspreise... n Dezentralisierte Entscheidungen Voraussetzung: Organisationsform und Verrechnungspreis beobachtbar Markt- nach- frage Nachfragemengen beider Unternehmen Gewinne beider Unternehmen Unternehmen 1 bestimmt Verrechnungspreis Unternehmen 2 bestimmt Verrechnungspreis gegenseitige Beobachtung Manager 1 bestimmt Preis Manager 2 bestimmt Preis n Optimaler Verrechnungspreis  Größer als Grenzkosten („Hirshleifer- Lösung“)  Manager setzen höhere Preise als Gleich- gewichtspreise im Nash-Gleichgewicht  Beide Unternehmen machen mehr Gewinn Gleich- gewicht

72 11.72 Beispiel: Kapazitätsdimensionierung (1) Zwei Verfahren zur Leistungserstellung Verfahren 1: Kosten K 0 (x) = x Verfahren 2: Kosten K 0 (x) = 20 + x Bereichsmanager besser über benötigte Menge informiert A priori Informationen über nachgefragte Mengen: Bereich 1:x 1L = 1 mit Wahrscheinlichkeit  1L = 1/3 x 1H = 4 mit Wahrscheinlichkeit  1H = 2/3 Bereich 2:x 2L = 8 mit Wahrscheinlichkeit  2L = 1/2 x 2H = 10 mit Wahrscheinlichkeit  2H = 1/2 Angenommen: Benötigte Mengen werden mit variablen Kosten an Bereiche weiterverrechnet. Welche Planmengen werden die Bereiche bekanntgeben? Kosten Menge Verfahren 1 Verfahren 2 Gegeben:

73 11.73 Beispiel: Kapazitätsdimensionierung (2) Jeder Bereich bevorzugt stets Verfahren 2 Bereich 1 wird immer x 1H = 4 ankündigen Bereich 2 wird immer x 2H = 10 ankündigen (dominante Strategien) Glaubt der Zentralbereich, wird er Verfahren 2 wählen Zentralbereich erkennt Anreiz zur Fehlinformation Entscheidung nach den a priori-Erwartungen Wahl von Verfahren 2, da: Erwartungswert der Nachfrage von Bereich 1: f 1L x 1L + f 1H x 1H = 3 Erwartungswert der Nachfrage von Bereich 2 f 2L x 2L + f 2H x 2H =9 12 > 10

74 11.74 Beispiel: Kapazitätsdimensionierung (3) Kostenallokation zur Induzierung wahrheitsgemäßer Berichterstattung K F... Fixkosten des Verfahrens (also 10 oder 20) k V... variablen Kosten (also 2 oder 1)  i... Anteil, den Bereich i an Fixkosten zu tragen hat x i... von Bereich i bekanntgegebene Nachfragemenge  1 +  2 = 1 Annahme

75 11.75 Beispiel: Kapazitätsdimensionierung (4) Bei wahrheitsgemäßer Berichterstattung von Bereich 2 darf Bereich 1 keinen Anreiz haben, x 1H statt x 1L zu berichten:  1  0,1

76 11.76 Beispiel: Kapazitätsdimensionierung (5) Bei wahrheitsgemäßer Berichterstattung von Bereich 2 darf Bereich 1 keinen Anreiz haben, x 1L statt x 1H zu berichten:  1  0,4 Entsprechend ergibt sich für Bereich 2: 0,8   2  1 Damit ergibt sich insgesamt: 0,1   1  0,2


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