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Fallstudie: TESTCO – 08 von: Prof. JEF Hunger Ph.D, WS 08/09 Planung eines Geschäftsmodels zur Optimierung des Firmenwertes innerhalb von 5 Jahren.

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1 Fallstudie: TESTCO – 08 von: Prof. JEF Hunger Ph.D, WS 08/09 Planung eines Geschäftsmodels zur Optimierung des Firmenwertes innerhalb von 5 Jahren

2 TESTCO : Ausgangslage - TESTCO ist in den letzten3 Jahren in seinem nationalen Markt – Markenartikel der Gesundheits- und Körperpflege, überdurch- schnitttlich um 20% gewachsen. - Der nationale Markt ist hochpreisig und in Nischen strukturiert. - Hohe Transparenz hat bei alt- eingeführten Produkten mit hohem Bekannheitsgrad zu erheblicher Preis-Elastizität geführt. - TESTCO ist mit einem Marktanteil von ca. 6% einer der Marktführer Konkurrenten teilen sich demnach mehr als 50% des Gesamtmarktes. - TESTCO hat Dank hoher Innovationskraft in den letzten 3 Jahren eine sehr erfolgreiche Wellness Produktlinie C (Protein-Diäten, Phythosanitäre Nahrungszusätze) entwickelt. - Sie hat gute Zuwachsraten, was jedoch einen hohen Werbe- aufwand erfordert.

3 Ausgangslage: Fortsetzung 2 Die alt-eingeführte A-Linie ist hingegen saturiert. Wegen der Konkurrenzsituation kann eine Steigerung des Mengenumsatzes nur mit Preissenkungen erreicht werden. Eine Erosion des Deckungsbeitrages wäre die Folge. Das ist nicht beabsichtigt. Die Nachfrage-Elastizität ist in Bezug auf Werbemaßnahmen in der Tat sehr gering geworden. Allerdings scheint der Nischenumsatz bei konstanten Margen bis auf Weiteres gesichert zu sein: Körper- Pflegemittel für die reife Frau. Einschätzung der Positionierung von A: ist Cash Cow! Die B-Linie sind gut etablierte Haarpflegemittel mit mittlerem Wachstumspotential, jedoch relativ hohem Werbeaufwand. Die Margen sind zufrieden stellend, jedoch würde eine agressieve Bewerbung zu Reaktionen der Konkurrenz führen. Empfehlung: Moderates Marktverhalten.

4 Ausgangslage: Fortsetzung 3 Die Inhaberfamilie möchte unabhängig bleiben, kann aber aber eine forcierte Expansion der Linien B und C finanziell auf die Dauer nicht durchhalten. Die Ergebnisziele des letzten Jahres (Basisjahr 0) konnten nicht erreicht werden. Die Nett-Erlöse, 130 Mio, entsprachen den Plänen, jedoch waren die Bruttomargen bei dem derzeitigen leicht rückläufig gewesen, die Werbekosten progressiv und die Fixkosten (U-Struktur, Verwaltung, Vertrieb) zu kopflastig geworden. Die Umsatzrentabilität ging auf +2,6% v. Erlös zurück. In der Bilanz hatte die Expansionsphase zu einem über-durchschnittlichen Anstieg des Umlaufvermögens d.h. des Working Capital geführt. Neben einer traditionellen Kreditlinie bei der Hausbank wurde die Aufnahme zusätzlicher Übergangskredite notwendig. Erhöhte Zinskosten belasteten das Ergebnis.

5 Neue Strategie erforderlich. Die TESTCO-Geschäftsführung erwartet Vorschläge von der Consultinggruppe CLUJ WS 08/09 Eine stark auf rentable Wachstums- und Rentabilitätshebel ausgerichtete Strategie soll für die nächsten 5 Jahre verabschiedet werden. Unter den gegebenen Umständen kann zwar der Produktmix nicht grundlegend verändert werden, er soll jedoch unter Berücksichtigung der Werbe/Nachfrageelastizität fokussiert werden und zwar mit starker Bewerbung der Linie C, welche über die besten Margen verfügt. Das Working Capital soll unter strenger Kontrolle der Umschlagswerte seiner Komponenten (Bestände/ Forderungen/ Lieferanten) optimiert werden. Dadurch sollen Mittel für ein gesundes Wachstum freigesetzt werden. Ziele der 5 Jahresplanung sind nachhaltiges/moderates Wachstum bei steigenden Deckungsbeiträgen, Ergebnissen n.St. und stetig verbessertem Cash Flow. Die Gewichtung Eigenkapital: Darlehen muss nachhaltig verbessert werden. Kredite müssen nachhaltig reduziert werden. Der Firmenwert soll nach 5 Jahren soweit gestiegen sein, dass die M&A- Voraussetzungen für die Übernahme eines Konkurrenten erfüllt sind.

6 Ausgangslage Gewinn- und Verlustrechnung, Produktmix A/B/C Jahr 0 Netto-Erlös Herstellkosten davon: -Material -Löhne/ -var.Kosten -Fixkosten Brutto-Marge Pr.Etw/Werb. -Verw. Etc.Fix - Vertr. 50%Var. - Ebit - Zinsen etc. - Steuern - Ergebnis n.St , , ,000 7, ,800 +3,400 +9, % 72,3 49, ,7 5, ,4 7,1 3, ,6 A=40% 52,000 C=30% 39,000B=30% 39,000 10,800=20,8%14,800= 38,0% 41,200= 79,2 28,000= 53,9 4,200= 8,1 3,200= 6, =11,2 28,600=73,3 19,500=50, = 7,9 2,500= 6,6 3,500= 9,0 24,200=62,0 16,400=42,0 2,700= 7,0 2,300= 6, = 7,0 1,500= 2,9%2,000= 5,1%3,300= 8,5% 8,400=21,5%11,500=29,5% 9,300=17,9% 10,400=26,7% Gesamter Deckungsbeitrag = 29,2 Mio davon Anteile: Gruppe A 32%, Gruppe B 29%, Gruppe C 39% Deck.Beitrag29,200 22,5

7 Ausgangslage Bilanz Basisjahr 0 AktivaPassiva Gesamte Passiva 102,000Gesamt Passiv 102,000 Anlageverm. Jahresbeg. 40,000 Abschreibungen 2,800 Invest. des Jahres 4,800 Anlageverm. Gesamt 42,000 Kasse 2,900 Bestände 100T 24,900 Forderungen 90T 32,200 Umlaufverm. Gesamt 57,100 Eig.Kap. Jahresbeginn 29,400 Profit a. Tax des Jahres 3,400 Eigenkaital Gesamt 32,800 Liefer.Verbindlichkeiten 28,000 Bankdarlehen 20,000 Sonst. Darlehen 21,200 Darlehen Gesamt 41,200 Cap.Employed = A.V. + Work.Cap. = 74,000 Total Cap. = E.Kap. + Lang. Darl. = 74,000 Working Capital= U.Verm. + Kasse – Lief.Verbind. = 32,000 E.K Darl. + = A.V, + W.C. =

8 Profil der Produktgruppen A: B: C Umsatz höhe 60Mio % v. Erl. Marge Umsatz 52 Mio Produkt A CASH COW Marge 20,8% v.Erl. Umsatz 39 Mio Proukt B REIFER KERN Marge 26,7% v. Erl. Umsatz 39 Mio Produkt C STARS Marge 38% v. Erl.

9 Kritik: Werbeaufwand der: Klasse A zu hoch Produktklasse A: Cash Cows, da gesättigter Markt Ist alt-etabliertes Produkt mit geringer Werbe-Elastitzität: nur 1% Zuwachs pro Jahr mögl. Aber: keine Werbung = 1% Umsatzrückgang/ 1% Werbung = O Umsatzsteigerung/ 2% Werbung nur max. 1% Umsatzsteigerung, mehr geht nicht! nur + 1% Umsatzsteigerung bezogen auf auf das Vorjahr Verschwendung: 2.9% Werbeaufwand in %v. Erl. bringen nur max. 1% Umsatzzuwachs: Änderung ! 20.8% kosteten bringen aber nur noch 17,9% 2,9% Umsatz B-Marge Werbung D-Beitrag Fortsetzung

10 Werbeaufwand und Nachfrage-Elastitzität der Werbung Fortsetzung KLasse B: Zeitraum bis 5 Jahre überschaubar Produktklasse B= Reifes Kerngeschäft mit guter Bruttomarge von ca. 27% Nachfrage-Elastitzität: noch zwischen 2% und 4% Zuwächse im Jahr nachhaltig möglich Werkekosten: ohne Werbung noch +1% Umsatz- Mengenzuwachs p.a. möglich, jedoch: 4% Werbung bringen 2% Umsatzsteigerung/ 5% Werbung bringen 3% Umsatz/ 6% Werbung bringen Max. noch 4% Umsatzsteigerung Fall1 = 1% Zuwachs Werbung = 0 100% Umsatz 27% Marge Zusätz. 1% 2% Mengensteigerung kosten 4% Werbung im Jahr 4% Mengensteigerung kosten 6% Werbung im Jahr 2% 2x27% Marge Zusätz. 4% 4X27% Marge Zusätz. 6%

11 Werbeaufwand und Nachfrage-Elastizität der Werbung Fortsetzung Klasse C: Zeitraum von 5 Jahren überschaubar Produktklasse C Neue Starprodukte mit 38% Bruttomarge Verhältnis jährl. Werbeaufwand : jährl. Umsatzsteigerung 5% +3% 10% +6% 12% +8% +3% Umsatzsteigerung Kosten D-Beitrag 5% Werbung auf Gesamt Umsatz +6% Umsatzsteigerung Kosten 10% Werbung vom Gesamt-Umsatz D-Beitrag +8% Umsatzsteigerung Kosten 12% Werbung vom GesamtUmsatz D-Beitrag 100% 33% Vom Gesamt Umsatz 100% Umsatz Im Vorjahr 100% 28% Vom Gesamt- Umsatz 26% Vom Gesamt Umsatz

12 Berater: Vorschlag eines optimalen Produktmix Optimierungsvorschlag (wurde angenommen) Produktgruppe A – Cash Cow Produkte Nur 1% jährliche Werbung zu Haltung des heutigen Umsatzniveaus Mehr macht keinen Sinn, da diese Gruppe die vergleichsweise kleinste Bruttomarge von 20,8% v. Erl. hat. Produktgruppe B – Kerngeschäft Mit 29% ist die Bruttomarge rel. zufriedenstellend daher: 2 Jahre Expansion mit 6% Werbung und 4% Umsatzsteigerung 2 Jahre moderate Maintenance-Werbung mit 4% Werbung und 2% Umsatzsteigerung, Das letzte Jahr Cash Cow Politik mit 0 Werbung und 1% Umsatzsteigerung. Fazit : Expansion von Star-Produktgruppe C steht im Vordergrund. Ziel: Den Orbit schnellst möglich erreichen, dann Maintenance auf hohem Niveau: Zwei Jahre 12% Aufwand (8% Wachstum), danach zwei Jahre 10% Aufwand (6% Wachstum), schließlich 5% Werbung bei 3% Wachstum. Zeitdauer bis Zur Verabschiedung einer weiterführenden M&A Strategie

13 Anlage: Planungsphase: (P&L Auszüge der 5 Jahresplanung) Produktgruppe A: 1% Maintenance / Gruppe B Abnehmende Werbung: 6%, 4%, 0% Text Jahr 1Jahr 2Jahr 3Jahr 4Jahr 5 Jah Erlös A52,000 Herstell.Ko39,200 Br. Marge12,800 Pr.E./Werb. 12, ,300 DB-A Erlös B40,50042,10043,00043,90044,300 Herstell.Ko ,10031, Br.Marge Pr.E/Werb. DB-B 10,90011,00011,80012,00012,100 2,5001,900 02,600 8,400 10,00010,10012,100

14 Anlage: 5-Jahresplanung Fortsetzung Produktgruppe C Starprodukte: 2x 12%, dann 2x 10% und 1x5% Werbung: Hohes Wachstumspotential ausnutzen! TextJahr 1Jahr 2Jahr 3Jahr 4Jahr 5 Erlös C Herstell.Ko Br.Marge P.E./Werb. DB-C 42,10045,50048,20051,10052,600 26,10028,20029,90031,70032,600 16,0017,30018,30019,40020, ,800 5, ,500 4, ,300 5, ,400 2, ,900 5,100 Erlösanteil 0 = 30% 31%32%33%35%36% Anstieg auf:

15 Entwicklung der Deckungsbeiträge von A, B und C sowie der Gesamtergebnisse in den Planjahren Detailausrechnungen: Siehe die folgenden 5 Folien

16 Produktmix: Konsolidierung der Produktgruppen: Planjahr 1 von 5) ö TextBasis: OJahr 1 Ges.ACB Net.Erlöse 130, ,60052,00040,50042,100 Herstell.Ko Davon: -Material -Löhne Var.Kosten Fix.Kosten 94, ,000 8,000 12,100 96,800 65,900 10,400 8,400 12,100 41,200 28,000 4,200 3,200 5,800 29,600 20,200 3,200 2,700 3,500 26,000 17,700 3,000 2,500 2, ,800 8,100 37,800 6,800 36,000 Pr.E/Werb. Br. Marge 2,500 10,900 5,100 16,100 DB Zins/Steuern Erg.n.St. Ebit D-Beitrag 29,20029,70010,3008,40011,000 Verw.Fix Vertr.50%Var. 9, ,400=2,6% 13,000 7,000 5,800 13,000 7,300 9,400 5,900 +3,500=2,6% In Jahr 1 bringt der gewählte Produktmix wegen zunächst Hoher Werbekosten kaum eine Ergebnisberbesserung

17 Produktmix: Konsolidierung der Produktgruppen: Planjahr 2 von 5) ö TextBasis: J. OJahr 2 Ges.ACB Net.Erlöse 130, ,60052,00042,10045,500 Herstell.Ko Davon: -Material -Löhne Var.Kosten Fix.Kosten 94, ,000 8,000 12, , ,700 8,700 12,100 41,200 28,000 4,200 3,200 5,800 31,100 21,500 3,300 2,800 3,500 27,800 19,100 3,200 2,700 2, ,800 8,600 39,500 6,800 36,000 Pr.E/Werb. Br. Marge 2,600 11,000 5,500 17,700 DB Zins/Steuern Erg.n.St. Ebit D-Beitrag 29,20030,90010,3008,40012,200 Verw.Fix Vertr.50%Var. 9, ,400=2,6% 13,000 7,000 5,800 13,000 7,300 10,600 6,000 4,600=3,3% Trotz zunächst hoher Werbung beginnt Die Wachstumsstrategie Zu greifen

18 Produktmix: Konsolidierung der Produktgruppen: Planjahr 3 von 5) ö TextBasis: OJahr 3 Ges.ACB Net.Erlöse 130, ,20052,00043,00048,200 Herstell.Ko Davon: -Material -Löhne Var.Kosten Fix.Kosten 94, ,000 8,000 12, ,700 69,700 11, ,200 28,000 4,200 3,200 5,800 31,200 21,500 3,400 2,800 3,500 29,300 20,200 3,400 2,900 2, ,800 7,100 41,500 6,800 36,000 Pr.E/Werb. Br. Marge 1,800 11,800 4,800 18,900 DB Zins/Steuern Erg.n.St. Ebit D-Beitrag 29,20034,40010, ,100 Verw.Fix Vertr.50%Var. 9, ,400=2,6% 13,000 7,000 5,800 13,000 7,400 14,000 6,000 +8,000=5,6 Werbe- Cash Cow und Wachstums- strategie sind zunehmend erfolgreich

19 Produktmix: Konsolidierung der Produktgruppen: Planjahrvon 4 von 5 ö TextBasis: J. OJahr 4 Ges.ACB Net.Erlöse 130, ,00052,00043,90051,100 Herstell.Ko Davon: -Material -Löhne Var.Kosten Fix.Kosten 94, ,000 8,000 12, ,300 71,500 11,500 9,200 12,100 41,200 28,000 4,200 3,200 5,800 31,900 22,000 3,500 2,900 3,500 31,200 21,500 3,800 3,100 2, ,800 7,500 42,700 6,800 36,000 Pr.E/Werb. Br. Marge 1,900 12,000 5,100 19,900 DB Zins/Steuern Erg.n.St. Ebit D-Beitrag 29,20035,20010,30010,10014,800 Verw.Fix Vertr.50%Var. 9, ,400=2,6% 13,000 7,000 5,800 13,000 7,400 14,800 5,900 8,900=5,9% Gebremstes Wachstum verlangsamt Steigerung der Ergebnisse

20 Produktmix: Konsolidierung der Produktgruppen: Planjahr 5 von 5 ö TextBasis: J. OJahr 5 Ges.ACB Net.Erlöse 130, ,90052,00044,30052,600 Herstell.Ko Davon: -Material -Löhne Var.Kosten Fix.Kosten 94, ,000 8,000 12, ,200 72,200 11,500 9,400 12,100 41,200 28,000 4,200 3,200 5,800 32,200 22,100 3,600 3,000 3,500 31,800 22,100 3,700 3,200 2, ,800 3,100 43,700 6,800 36,000 Pr.E/Werb. Br. Marge 0 12,100 2,600 20,800 DB Zins/Steuern Erg.n.St. Ebit D-Beitrag 29,20040,60010,30012,10018,200 Verw.Fix Vertr.50%Var. 9, ,400=2,6% 13,000 7,000 5,800 13,000 7,500 20,100 6,300 14,400=9,7% Das Zurückfahren der Werbung im Jahr 5 verlansamt zwar das Wachstum erhöht aber deutlich die DBs der Produkte B und C und das Gesamtergebnis im letzten Jahr der Planung

21 P& L - Analysen Entwicklung der Gesamten Firmen Ergebnisse und der C Deckungsbeiträge Jahr 1 bis Jahr 5

22 Produktmix: Entwicklung der Gesamtergebisse Planjahre Jahr 1 bis 5 ö TextJahr 1Jahr 2 Jahr3Jahr 5 Jahr 4 Net.Erlöse 134, ,600143,200147,000148,900 Herstell.Ko Davon: -Material -Löhne Var.Kosten Fix.Kosten 96,800 65,900 10,400 8,400 12, ,100 68,600 10,700 8,700 12, ,700 69,700 11,000 8,900 12, ,300 71,500 11,500 9,200 12, ,200 72,200 11,500 9,400 12, ,500 8,600 39,500 8,100 37,800 Pr.E/Werb. Br. Marge 7,500 42,700 3,100 43,700 DB Zins/Steuern Erg.n.St. Ebit D-Beitrag 29,70030,90034,40035,20040,600 Verw.Fix Vertr.50%Var. 9,400 3,500=2,6% 13,000 7,300 5,900 13,000 7,300 10,600 6,000 4,600=3,3% 13,000 7,400 13,000 7,400 13,000 7,500 14,00014,80020,100 6,0005,9006,300 8,000=5,6%8,900=5,9%14,400=9.7%

23 Entwicklung Deckungsbeiträge Starprodukte C Laut nachstehender Deckungsbeitragsrechnung TextJahr 1Jahr 2Jahr 5Jahr 4Jahr 3 Net.Erlös42,10045,50048,20051,10052,600 16,10017,700Br. Marge18,90019,90020,800 5,5004,800P.E/Werb5,1002,6005,100 11,00012,20014,10014,80018,200D-Beitrag % Anteil 26%27% 28%35%

24 Vergleichsdaten aus der P&L Performance der Produktklassen A, B und C Jahr O Erlösanteile Jahr 5 J.0 Anteil am DB Jahr % 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0 A 40% B 30% C 30% C 40% A 35% A 30% B 35% C 30% B 32% A 25% A 29% B 39% C 25% B 45% C 45% C

25 Performance TESTCO Gesamtfirma (in Mio GE) Anstiege Deckungsbeiträge Ebits und Ergebnisse n.St. 45 Mio O Anstiege in % + 39% + 110% + 324% Jahr 0 29,2 Jahr 5 40,6 Jahr 0 9,4 Jahr 5 20,7 3,4 Jahr 5 14, % % %

26 Finanzierung von TESTCO-08 Bilanzentwicklung Working Capital Kapitalstruktur Cash Flow Kennzahlen: ROS/ROI/ROCE/ Kapitalumschläge (Jahr) etc.

27 Bilanzentwicklung- Aktiva o AktivaBasis 0Jahr 1Jahr 5Jahr 4Jahr 3Jahr 2 S.Anlag. J.B - Abschreib. +Investition S.Anlag. J.E. Lagerbest. Forderungen Umlaufverm. Aktiva Ges. Kasse 40,000 2,800 4,800 42,000 49,500 4,200 6,200 51,500 47,600 3,900 5,800 49,500 45,600 3,500 5,500 47,600 43,700 3,100 5,000 45,600 42,000 2,800 4,500 43,700 24,900 32,200 57,100 29,500 37,400 66,900 29,700 40,800 70,500 29,800 41,800 71,600 29,800 41,700 71,500 30,000 42,100 72,100 2, ,000120,600117,400112,100 1,6001,5001,4001,3001, ,500125,200 74,00081,50084,90088,60086,20086, t 90 t 92 tage 90 Tage 100 t 103 t 105 t 95 t 102 t Ford.Umschl. Lagerumschl. 95 t100 t l Cap.Empl. Work.Cap.37,80039,30036,70039,10032,00037,100

28 Bilanzentwicklung- Passiva o AktivaBasis 0Jahr 1Jahr 5Jahr 4Jahr 3Jahr 2 EK JahrAnfg Profit aT Ges. E.Kap. Bankdarleh. Sonst. Darl. Darleh Ges. Passiva Gesamt Lieferverbind. 29,400 3,400 32,800 57,800 14,400 72, ,900 57,800 40,900 8,000 48,900 36,300 4,600 40,900 32,800 3,500 36,300 20,000 21,200 41,200 20,000 25,200 45,200 20,000 24,000 44,000 20,000 17,800 37,800 20,000 8,400 28,400 16, ,400 28, ,000120,600117,400112,100 36,60036,30033,90032,50030, ,500125, t104 t 110 t 120 t 115 t 125 t Lief.Verb. In T l Lang.Kap.81,50084,90086,20086,70074,00088,600

29 Verkürzte Bilanz Jahr 5. Passiva: langfrist. Kap. Die Bilanz ist extrem solide. Das Eigen-Kapital deckt die Sachanlagen Plu plus mehr als die Hälfte des Working Capital ab. Aktiva: Cap. Employed Gesamt 88,600 Bankdarlehen 16,400 Eigenkapital 72,200 Work. Capital 37,100 Sach-Anlagen 51,500 Work. Capital 37,100 Eigenkapital 72,200

30 Entwicklung der Kennzahlen Basisjahr 0 bis Planjahr 5 Memo: Invest.Kapital, Aktiv Seite = Gesamt (langfrist) Kapital Passivseite Invest. Kapital = Anlagevermögen + Working Kapital ROI > ROS immer dann wenn Kap. Umsch. > als 1 mal im Jahr Jahr 0Jahr 1Jahr 2Jahr 3 Erlöse130,0133,2139,6134,6 Jahr 5Jahr 4 147,0148,0 Text Invest.K ,0 K.Uschl. ROS K.Uschl. ROI 86,786,288,5 1,8 mal 2,6% X 1,8 =4,6% 1,7 mal 5,6% X 1,7 84,9 =9,2%=5,4%=4,3% 1,7 mal1,6 mal 2,6%3,3% X1,7 5,9% =16,2% X1,7 9,7% 1,7 mal X1,6 =10,3%

31 Entwicklung Cash Flow Entsprechend folgender Tabelle: Diskontierung der Freien Cash Flows vor Darlehensrückzahlung (Faktor 8%) TextJahr 1JahrJahr 4Jahr 3Jahr 2 Ergeb. n.St + Abschr. = NOPAT -Investit, -- Delta W.C. -=Free C.F. --Loans -=Net F.C.F. Jahr 5 +3,500 2,800 +6,300 4, ,000 4, ,600 3,100 +7,700 5,000 1,500 +1,200 1, ,000 3, ,500 5, ,200 6, ,900 3, ,800 5,800 2,400 +9,400 9, ,400 4, ,600 6, ,200 12,200 0 Faktor DCFlow 0,9250,8570,7940,7350,681 3,7001,0004,9006,9008,300 17,4 MioKum DCF= + Kap.Wert von Jahr 5 zu 8%= 8,300: 8%= +103,7Mio = 121 Mio 121 Mio

32 Berater: Ermittlung des Firmenwertes in der strategischen Planung Die Ermittlung erfolgt in folgenden Etappen: Der DCF bis einschließlich Jahr 5 ergibt 17,4 Mio Da die Firma erst nach Jahr 5 mit seiner neuen Strategie nachhaltige Kapitalwerte erwirtschaften dürfte, wird der letzte DCF= 8,3 Mio als ewige 8%ige Rente eines Kapitalwertes definiert, welcher umgerechnet 103,7 Mio ergibt. Der sogenannte Marktwert ist die Summe aus den kum. DCFs = 17,4 Mio plus dem letzten Kapiatwert von 1o3,7 Mio dh. insgesamt also ca.121 Mio. (Indikation für eine eventuelle Wertfindung) Davon müssen aber die heutigen Darlehen = 41 Mio abgezogen werden. Der Saldo = Equitywert beträgt also ca. 80 Mio und ist fast 2,5 mal so hoch wie das heutige Eigenkapital von +32,8 Mio Fazit: Je erfolgreicher eine Strategie im Markt eingeschätzt wird, je höher ist der Multiplikator auf künftige Gewinne oder das heutige Eigenkapital

33 Ergebnis Die Geschäftsführung von TESTCO hat sich nach Diskussion der Vorschläge von CLUJ 08 CONSULTING von den Erfolgsaussichten der in der STRATEGISCHEN PLANUNG enthaltenen Erfolgskomponenten =value drivers überzeugen lassen. Es wurde beschlossen, erforderliche operative Verbesserungen im Betriebsablauf umgehend vorzunehmen und parallel dazu die STRATEGISCHE PLANUNG umzusetzen. CLUJ 08 CONSULTING wurde mit der Begleitung des Projektes beauftragt (strategisches Follow- Up). Als interne Kontaktperson wurde ein fähiger Mitarbeiter zum Projekt-Controller und Liaison-Officer ernannt. Seine erste Aufgabe ist, Vorschläge in einem Projekt Organisations - Handbuch vorzustellen. Kernstück soll eine 6 Step Road Map sein, von der wesentliche Bestandteile bereits von CLUJ 08 erarbeitet worden sind (siehe Folie 27 aus der Serie TOOL BOX). Es ist beabsichtigt, nach zwei Jahren erfolgreicher Umsetzung mit der Auswahl von M&A- Kandidaten zu beginnen. Viel Erfolg!


Herunterladen ppt "Fallstudie: TESTCO – 08 von: Prof. JEF Hunger Ph.D, WS 08/09 Planung eines Geschäftsmodels zur Optimierung des Firmenwertes innerhalb von 5 Jahren."

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