Mitarbeiterbefragung als strategisches Instrument des Managements

Mitarbeiterbefragung als strategisches Instrument des Managements
Die Mitarbeiterbefragung als strategisches Instrument des Managements Unternehmerkolloquium der Universität Siegen & der Industrie und Handelskammer Siegen Dipl.-Kfm. Volker Arndt Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)
Gliederung des Vortrags „Mitarbeiterbefragung“ – eine kleine Einführung Die Wissenschaft: „Was ist eine Mitarbeiterbefragung?“ Die Praxis: „Die Mitarbeiterbefragung ist alternativlos!“ Die Mitarbeiterbefragung als Prozess Einbindung von Betriebsrat und Datenschutzbeauftragtem Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

„Mitarbeiterbefragung“ – eine kleine Einführung Daten abgerufen am Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

„Mitarbeiterbefragung“ – eine kleine Einführung DIN ISO 9001:2000  DIN ISO 9001:2015 (aktuell in Erarbeitung) Analyse und Verbesserung organisationsinterner Prozesse (Prozess-Ansatz), Identifikation und Berücksichtigung der Bedürfnisse aller Interessengruppen (Stakeholder-Ansatz), Analyse und Verbesserung der Vorbildfunktion der Führungskräfte (Leadership) ISO TS (Automobil-/-zulieferindustrie) Erfassung der Mitarbeitermotivation, der Einstellung zur Arbeit, des Engagements der Mitarbeiter, der Kommunikation sowie der Zusammenarbeit EFQM (European Foundation for Quality Management) Messung der Mitarbeiterzufriedenheit und mitarbeiterbezogener Ergebnisse Inhalte der neuen DIN ISO 9001:2015 (40% Änderungen ggü. 9001:2000): Einige Aspekte der gegenwärtigen ISO 9004 werden in der neuen Norm enthalten sein. Diese wird somit modernisiert und an moderne Management-Prinzipien angepasst. Konkret umfasst dies u. a. folgende Aspekte:  1. Risikomanagement: Das Risikomanagement wird eine bedeutende Rolle spielen – denn es bietet für Unternehmen Chancen, die es zu nutzen gilt. Es zieht sich durch fast alle Kapitel der Norm, von der Unternehmensplanung über Prozesse bis hin zu internen Audits und Lieferantenmanagement. Ein formales Risikomanagement (z. B. nach ISO 31000) wird allerdings nicht gefordert. 2. Stakeholder-Ansatz: Nachhaltige Unternehmensführung kann nur dann gelingen, wenn die Bedürfnisse aller Interessensgruppen berücksichtigt werden. 3. Prozess-Ansatz: Dem Prozessmanagement wird ein eigenes Kapitel in der neuen Norm gewidmet. Der Fokus verschiebt sich vom bisherigen Erkennen von Prozessen hin zum konkreten Managen dieser. In vielen Unternehmen ist dies bereits gelebte Selbstverständlichkeit. 4. Flexibilität: Aufzeichnungen und Dokumente werden flexibler gehandhabt und nun zur sogenannten „dokumentierten Information“. 5. Wissensmanagement: Das notwendige Know-how muss erkannt, erlangt, gesichert und intern weitergegeben werden. 6. Leadership: Die Aufgaben der Unternehmensführung werden erweitert und die Vorbildfunktion stärker betont. EFQM The Fundamental Concepts of Excellence outline the foundation for achieving sustainable excellence in any organisation. They can be used as the basis to describe the attributes of an excellent organisational culture They also serve as a common language for top management. These eight Concepts have been identified through a rigorous process that included benchmarking globally, searching extensively for emerging management trends and, last but not least, a series of interviews with senior executives from a cross-section of industries operating across Europe. Each of the Concepts is important in its own right but maximum benefit is achieved when an organisation can integrate them all into its culture. There Fundamentals Concepts are: ADDING VALUE FOR CUSTOMERS Excellent organisations consistently add value for customers by understanding, anticipating and fulfilling needs, expectations and opportunities. CREATING A SUSTAINABLE FUTURE Excellent organisations have a positive impact on the world around them by enhancing their performance whilst simultaneously advancing the economic, environmental and social conditions within the communities they touch. DEVELOPING ORGANISATIONAL CAPABILITY Excellent organisations enhance their capabilities by effectively managing change within and beyond the organisational boundaries. HARNESSING CREATIVITY & INNOVATION Excellent organisations generate increased value and levels of performance through continual improvement and systematic innovation by harnessing the creativity of their stakeholders. LEADING WITH VISION, INSPIRATION & INTEGRITY Excellent organisations have leaders who shape the future and make it happen, acting as role models for its values and ethics. MANAGING WITH AGILITY Excellent organisations are widely recognised for their ability to identify and respond effectively and efficiently to opportunities and threats. SUCCEEDING THROUGH THE TALENT OF PEOPLE Excellent organisations value their people and create a culture of empowerment for the achievement of both organisational and personal goals. SUSTAINING OUTSTANDING RESULTS Excellent organisations achieve sustained outstanding results that meet both the short and long term needs of all their stakeholders, within the context of their operating environment. Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

„Mitarbeiterbefragung“ – eine kleine Einführung Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

„Mitarbeiterbefragung“ – eine kleine Einführung Daten abgerufen am Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

2. Die Wissenschaft: „Was ist eine Mitarbeiterbefragung?“ „Ein Instrument der partizipativen Führung und Zusammenarbeit, mit dem im Auftrag der Unternehmensleitung, oft delegiert an den Personalbereich (...) oder an ein besonderes Projektteam, im Dialog mit den Arbeitnehmervertretungen, durch den Einsatz von standardisierten und/ oder teilstandardisierten Fragebögen (ergänzt durch (teil-)strukturierte Interviews), anonym und auf freiwilliger Basis, direkt bei allen Mitarbeitern (oder einer repräsentativen Stichprobe) oder bei bestimmten Zielgruppen, Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

2. Die Wissenschaft: „Was ist eine Mitarbeiterbefragung?“ unter Beachtung methodischer, organisatorischer und rechtlicher Rahmenbedingungen, online oder auf dem schriftlichen Weg, Informationen über Einstellungen, Erwartungen, Bedürfnisse und Änderungsvorschläge der Mitarbeiter, bezogen auf bestimmte Bereiche der betrieblichen Arbeitswelt und/ oder der Umwelt gewonnen werden, um daraus möglichst konkrete Hinweise auf betriebliche Stärken und Schwächen zu erlangen, deren Ursachen im Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskräften sowie der Unternehmensleitung zu klären sind, Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

2. Die Wissenschaft: „Was ist eine Mitarbeiterbefragung?“ um gemeinsam daraus konkrete Veränderungsprozesse im Rahmen des Change Management zu planen, abzustimmen, zu realisieren und deren Erfolgswirksamkeit zu evaluieren, um letztendlich im Rahmen einer lernenden Organisation und im Prozess des lebenslangen Lernens gemeinsam zu einer höheren Arbeits- und Lebenszufriedenheit sowie zu einer höheren unternehmensrelevanten Leistung und Arbeitgeberattraktivität zu gelangen.“ (Domsch & Ladwig 2013, 11-12) Domsch, M. E.; Ladwig, D. H. (2013): Mitarbeiterbefragungen – Stand und Entwicklungen. In: Domsch, M. E.; Ladwig, D. H. (Hrsg.): Handbuch Mitarbeiterbefragung, 3. Aufl. 2013, Springer Gabler Berlin, Heidelberg, Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

3. Die Praxis: „Die Mitarbeiterbefragung ist alternativlos!“ In Zeiten zunehmenden Fachkräftemangels wird nur das Unternehmen die Nase vorn haben und strategische Wettbewerbsvorteile am Markt generieren, dem es gelingt das Wissen und das Engagement seiner Mitarbeiter jederzeit optimal zu nutzen und diese durch aktives Zuhören und durch Partizipation zu Bestleistungen zu motivieren. Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

3. Die Praxis: „Die Mitarbeiterbefragung ist alternativlos!“ 5 Stagnation Überforderung 4 Flow 3 Anforderungen der Tätigkeit Unterforderung 2 „Zwei Hauptmerkmale zeichnen Menschen im Flow aus: Sie fühlen sich mit ihrer Arbeit eins und haben große Freude an ihr; sie glauben, die Arbeit unter Kontrolle zu haben und fühlen sich durch sie gleichzeitig angeregt und sicher Unabhängig von der Berufsrolle scheinen Menschen im Zustand des „Flow“ ihre Arbeit mit höchstem nachhaltigen Erfolg zu erledigen.“ (Kuhl u.a. 2010, 12) „Die Motivation, die Menschen aus ihrer Arbeit schöpfen, ist darauf ausgerichtet, Flow zu erleben. Dieses Ziel gibt dem Verhalten nachhaltig, Energie, Richtung und Ausdauer.“(Kuhl u.a. 2010, 13) Quelle: Kuhl, J.; Scheffer, D.; Mikoleit, B.; Strehlau, A. (2010), Persönlichkeit und Motivation im Unternehmen: Anwendung der PSI-Theorie in Personalauswahl und -entwicklung, 1. Auflage 2010, Verlag W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart. 1 Stagnation 1 2 3 4 5 Relevante Fähigkeiten einer Person Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

3. Die Praxis: „Die Mitarbeiterbefragung ist alternativlos!“
Situation Rahmenbedingungen Person Tätigkeitsanreiz und berufliche Entfaltung Zufriedenheit Leistung Loyalität Identifikation Engagement Bindung Unternehmen Tätigkeit Arbeitsorganisation Arbeitsbedingungen Führung Vorgesetztenverhalten Kommunikation Information Leistungsfähigkeit Leistungsbereitschaft Entwicklungsmöglich- keiten Weiterbildung Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

3. Die Praxis: „Die Mitarbeiterbefragung ist alternativlos!“ Was denken Ihre Mitarbeiter zu bestimmten betrieblichen Themen? Sind Ihre Mitarbeiter zufrieden/ unzufrieden hinsichtlich Managementfähigkeiten und Führungsverhalten Entwicklungsmöglichkeiten Arbeitsplatzausstattung Unternehmensspezifische Methoden, Abläufe und Verfahren Interne Kommunikation „Work-Life-Balance“ Gelebte Kooperation mit anderen Bereichen? Welche Optimierungspotenziale sehen und wünschen sich Ihre Mitarbeiter? Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

3. Die Praxis: „Die Mitarbeiterbefragung ist alternativlos!“ Statistik (Alter, Geschlecht, Mitarbeitergruppe, Hierarchieebene, etc.) Tätigkeit und Arbeitsorganisation (Arbeitsbereich, Art der Tätigkeit, Arbeitsbelastung, etc.) Arbeitsbedingungen (Arbeitsplatz, -zeitgestaltung, Umweltbedingungen wie Klima, Lärm, etc.) Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

3. Die Praxis: „Die Mitarbeiterbefragung ist alternativlos!“ Entgelt und Sozialleistungen (Höhe Entgelt im Vergleich zur Leistung, Bedeutung angebotener Sozialleistungen, etc.) Führung und Vorgesetztenverhalten (fachl. Fähigkeiten, Informationsverhalten, Motivation, Gerechtigkeit, Berücksichtigung anderer Meinungen, Umgang mit priv. Schwierigkeiten, etc.) Kommunikation und Information (Information über das Unternehmen, Informationswege, Konsistenz, Art und Inhalt und Zeit der Information, etc.) Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

3. Die Praxis: „Die Mitarbeiterbefragung ist alternativlos!“ Zusammenarbeit (mit Kollegen, anderen Abteilungen, im Unternehmen allgemein, etc.) Möglichkeit zur Umsetzung eigener Leistungsfähigkeit und -bereitschaft (Entfaltungsmöglichkeiten, eignungs-/ neigungsadäquater Einsatz, etc.) Entwicklungsmöglichkeiten und Weiterbildung (Weiterbildungsangebot, Möglichkeiten/ Schwierigkeiten der Nutzung, Aufstiegsmöglichkeiten, Karrierehindernisse, etc.) Unternehmen (Gesamtzufriedenheit, Ansehen, Sicherheit des Arbeitsplatzes, etc.) Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

3. Die Praxis: „Die Mitarbeiterbefragung ist alternativlos!“ Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

3. Die Praxis: „Die Mitarbeiterbefragung ist alternativlos!“ Mitarbeiterbefragungen sind alternativlos, ermöglichen Ihnen eine gezielte Diagnose Ihres Unternehmens in relevanten Fragestellungen aus der Sicht Ihrer wichtigsten Unternehmensressource und sind gleichzeitig wesentliche Grundlage für Veränderungsprozesse, welche die Mitarbeiter aktiv und partizipativ einbinden. Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

4. Die Mitarbeiterbefragung als Prozess
Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

4-a Einbindung von Betriebsrat und Datenschutzbeauftragtem
Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-a Einbindung von Betriebsrat und Datenschutzbeauftragtem Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

4-a-1 § 94 Abs. 1 BetrVG „Personalfragebogen“
Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-a-1 § 94 Abs. 1 BetrVG „Personalfragebogen“ „Personalfragebogen bedürfen der Zustimmung des Betriebsrats. Kommt eine Einigung über ihren Inhalt nicht zustande, so entscheidet die Einigungsstelle. Der Spruch der Einigungsstelle ersetzt die Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat.“ Als Personalfragebogen im Sinne des § 94 Abs. 1 BetrVG gilt jedes Papier- oder elektronische Dokument, mittels dessen Daten von Arbeitnehmern abgefragt werden. Mitbestimmungsrecht nach § 94 Abs. 1 BetrVG dient dem Persönlichkeitsschutz des Arbeitnehmers. Entscheidend ist die Frage, ob die Befragung anonym erfolgt. Bei einer anonymen Umfrage hat der Arbeitgeber (im Idealfall) keine Chance, Rückschlüsse auf einzelne Arbeitnehmer zu ziehen. In diesem Fall besteht die Gefahr, der mittels § 94 Abs. 1 BetrVG vorgebeugt werden soll, nicht. Bei anonymen Umfragen besteht kein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats nach § 94 Abs. 1 BetrVG bei der Gestaltung der Fragebögen. Ist nachvollziehbar, wer mit welcher Antwort an der Umfrage teilgenommen hat, so besteht zweifelsohne das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats nach § 94 Abs. 1 BetrVG. In diesem Fall muss der Arbeitgeber den Inhalt der Fragebögen mit dem Betriebsrat abstimmen, im Zweifel auch mittels der Einigungsstelle. In keinem der o.a. Fälle kann der Betriebsrat jedoch die Einführung von Fragebögen erzwingen, die Initiative ist dem Arbeitgeber überlassen. Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

4-a-2 § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG „Technische Einrichtungen“
Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-a-2 § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG „Technische Einrichtungen“ „Der Betriebsrat hat, soweit eine gesetzliche oder tarifliche Regelung nicht besteht, in folgenden Angelegenheiten mitzubestimmen: (...) Einführung und Anwendung von technischen Einrichtungen, die dazu bestimmt sind, das Verhalten oder die Leistung der Arbeitnehmer zu überwachen; (...).“ Dies umfasst auch zunächst manuell erhobene und anschließend in der EDV gespeicherte Daten, die später technisch ausgewertet werden sollen. Entscheidend ist die Frage, ob aus den vorliegenden Daten der Mitarbeiterbefragung durch EDV-Nutzung Rückschlüsse auf Leistung und Verhalten einzelner Mitarbeiter gezogen werden können. Fokus liegt auf „Datenhoheit“, Anonymität und deren Umkehrbarkeit. Die Fragestellung erfasst nicht nur durch IT-gestützte Umfragen erhoben Daten, sondern auch die zunächst manuell erhobenen und anschließend mittels EDV gespeicherten Daten, bei denen die Möglichkeit einer technischen Analyse nach unterschiedlichsten Kriterien erfolgen kann und eine Umkehrung einer Anonymisierung potenziell möglich ist. Der Arbeitgeber sollte vor diesem rechtlichen Hintergrund von vornherein ausschließen, dass aus den Daten seiner Mitarbeiterbefragung später Rückschlüsse auf Leistung und Verhalten einzelner Mitarbeiter gezogen werden könnten. In der Regel führt der Arbeitgeber eine Mitarbeiterbefragung nicht selbst durch, sondern beauftragt professionelle Drittanbieter mit der Durchführung einer anonymen Mitarbeiterbefragung. Die „Datenhoheit“ liegt somit beim Drittanbieter und der Arbeitgeber erhält nach Durchführung der Befragung aggregierte Daten, aus denen nicht auf den einzelnen Befragten zurückgeschlossen werden kann. Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

4-a-3 § 80 Abs. 2 „Allgemeine Aufgaben“
Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-a-3 § 80 Abs. 2 „Allgemeine Aufgaben“ „Zur Durchführung seiner Aufgaben nach diesem Gesetz ist der Betriebsrat rechtzeitig und umfassend vom Arbeitgeber zu unterrichten; (...). Dem Betriebsrat sind auf Verlangen jederzeit die zur Durchführung seiner Aufgaben erforderlichen Unterlagen zur Verfügung zu stellen; (...).“ Der Betriebsrat hat immer dann, wenn die Umfrage und deren Ergebnisse für die Ausübung der Mitbestimmungsrechte von Belang sind, ein Auskunftsrecht gegen den Arbeitgeber. Der Betriebsrat muss nach Auffassung des BAG dabei jedoch darlegen, warum und wozu er diese Informationen benötigt; der geforderte Detaillierungsgrad der Begründung ist jedoch abhängig von seinem Wissen. Der Arbeitgeber, der seinen Betriebsrat nicht informiert oder diesem nichts mitteilt, wird eher mit einem erfolgreichen Auskunftsanspruch überzogen als derjenige, der den Betriebsrat in einem transparenten Verfahren zum Projektbeteiligten macht und ihm zumindest die relevanten Grunddaten (in jedem Fall aber den Fragebogen) rechtzeitig vorab zur Verfügung stellt. Rechtzeitig ist die Information in aller Regel dann, wenn der Informationsfluss so organisiert ist, dass Änderungs- und Ergänzungswünsche des Betriebsrats auch tatsächlich noch berücksichtigt werden könnten. Umfassend bedeutet, dass dem Betriebsrat alle erforderlichen Unterlagen vorzulegen sind, damit dieser seine Aufgaben ordnungsgemäß erfüllen kann. Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

4-a-4 § 3 Abs. 1 BDSG „Personenbezogene Daten“
Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-a-4 § 3 Abs. 1 BDSG „Personenbezogene Daten“ „Personenbezogene Daten sind Einzelangaben über persönliche oder sachliche Verhältnisse einer bestimmten oder bestimmbaren natürlichen Person (Betroffener).“ Die Durchführung einer Mitarbeiterumfrage stellt eine Erhebung personenbezogener Daten im Sinne des § 3 Abs. 1 BDSG dar, wenn anhand der Antworten ein konkreter Teilnehmer als Urheber der Antworten näher bestimmt oder bestimmbar ist. Aus datenschutzrechtlicher Sicht unbedenklich ist eine Mitarbeiterbefragung nur dann, wenn diese in anonymisierter Form erfolgt und ein Rückschluss auf einzelne Mitarbeiter nicht möglich ist. Die Durchführung einer Mitarbeiterumfrage stellt eine Erhebung personenbezogener Daten im Sinne des § 3 Abs. 1 Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) dar, wenn anhand der Antworten ein konkreter Teilnehmer als Urheber der Antworten näher bestimmt oder bestimmbar ist. Gleichzeitig würde durch die Kenntnisnahme des Urhebers einer Antwort auch ein Personenbezug zu dessen Vorgesetzten hergestellt, soweit sich die Fragen auch auf dessen Verhalten und Fähigkeiten beziehen. Sollte anhand der Antworten ein Rückschluss auf Mitarbeiter bzw. Vorgesetzte möglich sein, d.h. ein Personenbezug bestehen, so ist die Weitergabe dieser Daten an einen externen Dienstleister, der die Auswertung der Befragung durchführt, in der Regel als Übermittlung i.S.d. § 3 Abs. 4 Nr. 3 BDSG zu werten, es sei denn diese Firma wird allein nach Weisung des Arbeitgebers ohne eigene Entscheidungsbefugnis und gem. den Anforderungen des § 11 BDSG als Auftragsdatenverarbeiter tätig. Gem. § 4 Abs. 1 BDSG ist sowohl die Erhebung als auch die Verarbeitung in Form einer Übermittlung von personenbezogenen Daten nur zulässig, wenn sie durch die Einwilligung des Betroffenen oder durch eine Rechtsvorschrift erlaubt wird. Eine gesetzliche Rechtsgrundlage für die Verarbeitung personenbezogener Daten durch private Stellen kann sich u.a. aus § 28 BDSG ergeben. Die Rechtfertigung einer personenbezogenen Mitarbeiterbefragung auf der Grundlage der Erlaubnisvorschrift des § 28 BDSG begegnet allerdings erheblichen datenschutzrechtlichen Bedenken: Gem. § 28 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 BDSG können personenbezogene Daten erhoben und übermittelt werden, soweit dies der Zweckbestimmung des Vertragsverhältnisses mit dem Betroffenen dient. Es ist zweifelhaft, ob die Erhebung von Mitarbeiterdaten bei der Durchführung der Umfrage vom Zweck eines Arbeitsvertrages erfasst ist. Die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung hat mit der primären Vertragspflicht der Erbringung der Arbeitsleistung gegen Vergütung nichts zu tun und kann in der Regel auch nicht als Nebenpflicht des Arbeitnehmers in den Arbeitsvertrag hineininterpretiert werden. Auch eine Übermittlung von personenbezogenen Arbeitnehmerdaten an eine externe Stelle zur Auswertung der Antworten stellt eine Datenverarbeitung dar, die dem Zweck des Arbeitsvertrages in der Regel nicht zu entnehmen sein dürfte. Auch § 28 Abs. 1 Satz 1 Nr. 2 BDSG kommt als Rechtfertigungsgrundlage grundsätzlich nicht in Betracht. Danach können personenbezogene Daten verarbeitet werden, wenn und soweit dies zur Wahrung berechtigter Interessen der verantwortlichen Stellen erforderlich ist und kein Grund zu der Annahme besteht, dass das schutzwürdige Interesse der Betroffenen an dem Ausschluss der Verarbeitung oder Nutzung überwiegt. Eine Zuordnung von Antworten der Umfrage zu einem konkreten Teilnehmer ermöglicht je nach Fragestellungen die Herstellung eines umfassenden Persönlichkeitsprofils des Teilnehmers und u.U. auch seiner Vorgesetzten. Die Fragen lassen ggf. Rückschlüsse auf die persönlichen Ziele und die Motivation des Antwortenden zu. Gleichzeitig könnte unter Einbeziehung der im Unternehmen bekannten hierarchischen Strukturen ein detailliertes Profil persönlicher Eigenschaften der Vorgesetzten der Umfrageteilnehmer beispielsweise zum Führungsstile, der Unternehmensloyalität oder einem Konfliktverhalten erstellt werden. Beide Formen einer Auswertung würden erhebliche Eingriffe in das Persönlichkeitsrecht der Betroffenen darstellen, die in der Regel ein schutzwürdiges Interesse an dem Ausschluss der Verarbeitung begründen. Eine Einwilligung der Mitarbeiter als Rechtfertigungsgrundlage für eine personenbezogene Mitarbeiterbefragung ist aus datenschutzrechtlicher Sicht ebenfalls sehr bedenklich. Gem. § 4a Abs. 1 BDSG ist eine Einwilligung nur wirksam wenn sie auf der freiwilligen Entscheidung des Betroffenen beruht. Diese Anforderung kann im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses kaum erfüllt werden, da aufgrund der wirtschaftlichen Abhängigkeit die Freiwilligkeit der Einwilligung, wie sie nach § 4a BDSG erforderlich ist, nicht sichergestellt werden kann. Zwar besteht auch die Möglichkeit, die Datenverarbeitung abschließend durch eine Betriebsvereinbarung zu regeln. Eine Betriebsvereinbarung ist nach der Rechtsprechung als Erlaubnisnorm im Sinne des § 4 Abs. 1 BDSG anerkannt. Bei der Aufstellung eigener Zulässigkeitsvoraussetzungen für eine betriebliche Datenverarbeitung ist allerdings zu gewährleisten, dass das Schutzniveau des Bundesdatenschutzgesetzes nicht unterschritten wird. Die Betriebspartner haben die allgemeinen Grundsätze des Datenschutzrechtes sowie die verfassungsrechtlichen Grenzen des Rechts auf informationelle Selbstbestimmung zu beachten. Aus datenschutzrechtlicher Sicht unbedenklich ist eine Mitarbeiterbefragung nur dann, wenn diese in anonymisierter Form erfolgt. Dazu muss sichergestellt sein, dass eine personenbezogene Erhebung bzw. Auswertung der Antworten nicht möglich ist und eine Bezugherstellung/ein Rückschluss zu/auf die einzelnen Befragten auch nicht anhand der Art der Fragen, der Art der Antworten, anhand von Zusatzwissen (etwa vorherige Umfragen, Kenntnisse über Hierarchieebenen etc.) bzw. Formen der statistischen Auswertung (z.B. durch Kreuztabellen) oder in sonstiger Form erfolgt. Z.B. wäre ein Rückschluss auf den einzelnen Mitarbeiter möglich, wenn etwa Befragungsgruppen nicht hinreichend groß sind oder Angaben zum Tätigkeitsfeld bzw. zu der Abteilung zu machen sind (z.B. Abteilung mit drei Personen) und die Antworten etwa mit Angaben zur Funktionsbezeichnung (z.B. Abteilungsleiter) kombiniert werden können. Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

4-b Konzeption & Planung
Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-b Konzeption & Planung Grundsatz: Ausdrückliche Handlungsorientierung! Allgemeine Zielsetzung und Befragungskonzept Organisationsinterne Abstimmung und Projektrollen Anpassen des Fragebogens Zeitpunkt und Zeitraum Ankündigung und Information Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

4-b-1 Grundsatz: Ausdrückliche Handlungsorientierung!
Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-b-1 Grundsatz: Ausdrückliche Handlungsorientierung! „Auf Fragen folgen Taten!“ Ziel einer Mitarbeiterbefragung ist nie die Befragung selbst, sondern die durch sie ausgelöste Optimierung von Prozessen und Strukturen basierend auf gewonnenen Befragungsergebnissen Mitarbeiterbefragung ist damit Mittel zum Zweck und Anstoß für einen nachhaltigen Veränderungsprozess Konsequentes Monitoring identifizierter und definierter Maßnahmen Regelmäßige Kommunikation über Status der Veränderung Regelmäßige Wiederholung der Mitarbeiterbefragung als Benchmark Handlungsorientierung Eine Mitarbeiterbefragung sollte immer den Anstoß für einen nachhaltigen Veränderungsprozess bilden: Ziel ist daher nicht die Befragung selbst, sondern die Verbesserung von Strukturen und Prozessen basierend auf den gewonnenen Befragungsergebnissen. Dazu gehört ein konsequentes Monitoring der identifizierten bzw. definierten Veränderungsmaßnahmen während des Umsetzungsprozesses. Erreichte Zwischenziele und Erfolge werden regelmäßig im Unternehmen kommuniziert, um die Motivation aller Beteiligten und insbesondere der Mitarbeiter zu stärken. Um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu etablieren empfiehlt sich eine Wiederholung der Mitarbeiterbefragung in regelmäßigen Abständen. So können die eingesetzten Verbesserungsmaßnahmen evaluiert und erreichte Fortschritte gemessen werden. Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

4-b-2 Allgemeine Zielsetzung und Befragungskonzept
Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-b-2 Allgemeine Zielsetzung und Befragungskonzept Befragung schafft die Grundlage für späteren Umsetzungsprozess Was soll das Ziel der Mitarbeiterbefragung sein? Warum soll die Befragung durchgeführt werden? Was soll mit den Ergebnissen geschehen? Risiken (Auswahl): Fehlerhafte Auswahl und Definition relevanter Themenbereiche Nicht zu Themenbereichen passende Fragen Fehlender Handlungsbezug der Aussagen des Fragebogens Nichteinhaltung wissenschaftlicher Gütekriterien (Skalen, etc.) Förderung automatischer Antworttendenzen und Verzerrungen Allgemeine Zieldefinition Schwachpunkte im Unternehmen kennen diejenigen am besten, die tagtäglich mit ihnen konfrontiert werden: die Mitarbeiter. Bei ihnen lösen dauerhaft bestehende Probleme meist eine hohe Unzufriedenheit mit ihrer Arbeit aus. Daher kann man interessante Rückschlüsse darüber ziehen, wie ihre Zufriedenheit mit Merkmalen ihrer Arbeit und dem Unternehmen ausfällt. Es ist essentiell für den Erfolg einer Mitarbeiterbefragung, bereits im Vorfeld konkrete Befragungsziele zu definieren; dies erfolgt durch Hypothesenbildung, wo mögliche Schwachpunkte liegen könnten. Befragungskonzept Damit eine Mitarbeiterbefragung erfolgreich Veränderungen anstoßen kann, muss bereits mit der Befragung selbst die Grundlage für den späteren Umsetzungsprozess geschaffen werden. Wer im Vorfeld bei der Auswahl und Definition relevanter Themenbereiche Fehler macht, dann im Fragebogen nicht die dazu passenden Fragen stellt, wird bei der späteren Auswertung und Umsetzung der Ergebnisse keine ausreichenden Informationen haben, um geeignete Handlungsfelder zu identifizieren und an den richtigen Stellschrauben anzusetzen. Darüber hinaus müssen die Aussagen des Fragebogens einen eindeutigen Handlungsbezug aufweisen, trotzdem aber wissenschaftlichen Gütekriterien entsprechen, automatische Antworttendenzen und Verzerrungen verhindern, verständlich und auf die Zielgruppe angepasst sein und der Sprache des Unternehmens entsprechen. Bei der Konstruktion reliabler Skalen ist psychologisches Fachwissen unabdingbar, damit ein Befragungsthema umfassend und punktgenau erfasst und abgebildet wird. Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

4-b-3 Organisationsinterne Abstimmung und Rollen
Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-b-3 Organisationsinterne Abstimmung und Rollen Mitarbeiterbefragungen bergen immer ein gewisses Unruhepotenzial Mitarbeiter machen sich Gedanken zur Zielrichtung der Befragung (Personalabbau?) und zum Umgang mit den Daten (Repressionen?) Führungskräfte befürchten negative Bewertungen durch ihre Mitarbeiter Unternehmensleitung hat massive Bedenken, dass durch eine Befragung hohe Erwartungen bei den Befragten geweckt werden Betriebsrat nimmt häufig die Deutungshoheit über die Mitarbeiter(un)- zufriedenheit für sich in Anspruch Eine ebenengerechte Positionierung der Befragung ist daher erfolgskritisch, um Ängsten und Bedenken frühzeitig entgegen wirken zu können Mitarbeiterbefragung positionieren Mitarbeiterbefragungen bergen immer ein gewisses Unruhepotenzial; eine geeignete Positionierung bei allen Stakeholdern ist erfolgskritisch. Die Mitarbeiter machen sich nach einer Ankündigung immer Gedanken, welche Absicht das Unternehmen mit dem Befragungsprojekt verfolgt – viele werden misstrauisch mit der Datenerhebung umgehen und mglw. einen Personalabbau vermuten. Führungskräfte befürchten eine negative Beurteilung durch ihre Mitarbeiter; die Unternehmensführung hat in der Regel massive Bedenken, durch eine Befragung hohe Erwartungen bei den Mitarbeitern zu entwickeln, die dann im Rahmen einer späteren Umsetzung nicht erfüllt werden können. Der Betriebsrat vertritt häufig die Ansicht, die Deutungshoheit für die Mitarbeiter(un)zufriedenheit zu besitzen und steht daher oftmals einer durch die Unternehmensleitung geplanten Mitarbeiterbefragung kritisch gegenüber. Um den negativen Einschätzungen der einzelnen Stakeholder entgegen wirken zu können, muss eine Befragung zwingend auf allen Ebenen ebenengerecht positioniert und kommuniziert werden. Damit der Folgeprozess später von allen Beteiligten und nicht nur wenigen Befürwortern aktiv getragen wird, muss von Anfang an das Bewusstsein geschaffen werden, dass alle an einem Strang ziehen müssen, um aus den aus den Ergebnissen der Befragung abgeleiteten Handlungsbedarf konsequent umzusetzen. Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

4-b-4 Organisationsinterne Abstimmung und Rollen
Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-b-4 Organisationsinterne Abstimmung und Rollen Wer ist Auftraggeber? Wer gehört (unmittelbar, mittelbar) zum Projektteam? Wer koordiniert die Mitarbeiterbefragung intern? Wie wird der organisationsinterne Ansprechpartner unterstützt? Projektteam Mitarbeiterbefragung Um alle relevanten Aspekte des Befragungsprojekts zu beachten, ist eine Zusammensetzung mit Mitgliedern von Unternehmensführung, Personalabteilung, Betriebsrat, Datenschutzbeauftragtem, Qualitätsmanagement, Kernabteilungen, Marketingabteilung bzw. Interne Kommunikation, ggf. Vertretern verschiedener Standorten von Anfang an empfehlenswert. Insbesondere der Projektleiter muss sich zwingend bestens im Unternehmen auskennen, bekannt sein und alle Organisationsstrukturen genau kennen. Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

4-b-5 Anpassung des Fragebogens
Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-b-5 Anpassung des Fragebogens Kernstück der „technischen“ Mitarbeiterbefragung Operationalisiert die aus Zielen abgeleiteten Themen in Einzelfragen Bestandteile sind Informationen für Mitarbeiter Demografische Angaben Fragen und zugehörige Skalen „Baukastensystem“ (Führung, Kooperation, Kommunikation, Arbeitszufriedenheit, Entscheidungsprozesse, Unternehmenskultur, etc.) Online- vs. Papierversion oder beides? Versionen in unterschiedlichen Sprachen Fragebogen erstellen Der Fragebogen als Kernstück einer Mitarbeiterbefragung besteht aus der Information für die Mitarbeiter, den demografischen Angaben und den Fragen an sich. Er operationalisiert die aus den definierten Zielen der Mitarbeiterbefragung abgeleiteten Befragungsthemen in Einzelfragen. Fragen und zugehörige Skalen für Standardthemen (Führung, Kooperation, Information und Kommunikation, Arbeitszufriedenheit, Entscheidungsprozesse, Unternehmenskultur, Leistungsbeurteilung, Vergütung, etc.) werden in der Regel als Bausteinsysteme zusammengesetzt; spezifische und darüber hinausgehende Erkenntnisziele werden unternehmensspezifisch implementiert. Die Information für die Mitarbeiter umfasst i.d.R. eine kurze Anrede, Hinweise zur Anonymität und Vertraulichkeit sowie eine klare Anweisung zum Ausfüllen des Fragebogens. Der wichtige statistische Teil mit Fragen zur Demografie dient der Analyse der Ergebnisse auf einzelne Unternehmenseinheiten und/ oder Standorte, Schichten (Führungskräfte – Mitarbeiter, Männer – Frauen, langjährig beschäftigte Mitarbeiter – neue Mitarbeiter, etc.) und dem internen/ externen Benchmark der aggregierten Ergebnisse. Der eigentliche inhaltliche Teil des Fragebogens enthält geschlossene Fragen, die durch Ankreuzen einer Antwortkategorie beantwortet werden. Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

4-b-6 Zeitpunkt und Zeitraum
Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-b-6 Zeitpunkt und Zeitraum Welcher Zeitpunkt ist optimal für die Durchführung? Achtung: Konkurrierende Aktivitäten, Projekte und andere arbeitsintensive Phasen (Monats-/ Quartals-/ Jahresabschluss, Inventur, etc.) Sommer- und Urlaubszeit Günstige Termine: Frühjahr, Herbst Welcher Zeitbedarf ist für die Durchführung nötig? Abhängig von der Organisation Realistischer Zeitansatz für die reine Durchführung der Mitarbeiterbefragung ca. 4 Wochen Zeitpunkt und Zeitraum Bei der Festlegung des Zeitpunkts einer Mitarbeiterbefragung ist besonders auf korrelierende bzw. konkurrierende Aktivitäten zu achten: Sommer- bzw. Urlaubszeit, Monats-/ Quartals-/ Jahresabschluss, arbeitsintensive Phasen (Inventur, etc,), Ressourcenbindung durch Kollision mit anderen Projekten. Ein günstiger Befragungszeitpunkt ist aus unserer Erfahrung das Frühjahr bzw. der Herbst. Die Dauer einer Befragung ist organisationsabhängig unterschiedlich festzulegen, ein Zeitbedarf von 4 Wochen für die eigentliche Durchführung ist jedoch realistisch. Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

4-b-7 Ankündigung und Information
Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-b-7 Ankündigung und Information Möglichst frühzeitig nach getroffener Entscheidung An alle Stakeholder (Führungskräfte, Betriebsrat, Mitarbeiter) Nutzung aller verfügbaren Informationskanäle (Betriebsversammlungen, Führungskräftemeetings, Betriebsratssitzungen, Mitarbeiterzeitungen, Intranet, Infopoints, Broschüren, Flyer, etc.) Je näher der Befragungstermin rückt, desto intensiver ist der Informationsbedarf! Gründe für die Befragung? Was geschieht mit den Daten? Können eigene Aussagen und Angaben im Fragebogen zurückverfolgt werden? Wie wird die Befragung durchgeführt und die Anonymität sowie datenschutz- rechtliche Unbedenklichkeit sichergestellt? Stakeholder informieren Sobald die Entscheidung für eine Mitarbeiterbefragung getroffen wurde, sollten die Stakeholder (Führungskräfte, Mitarbeiter, Betriebsrat) unter Nutzung aller verfügbaren Kommunikationskanäle (Betriebsversammlungen, Führungskräftemeetings, Betriebsratssitzungen, Mitarbeiterzeitungen, Intranet, Infopoints, Broschüren, Flyer, etc.) informiert werden – auch wenn der genaue Zeitpunkt der Befragung noch nicht feststeht. Je näher die Mitarbeiterbefragung rückt, desto intensiver ist der Informationsbedarf aller Stakeholder: Sie wollen wissen, aus welchen Gründen die Befragung durchgeführt werden soll, was mit den erhobenen Daten passiert und ob eigene Aussagen und Angaben im Fragebogen zurückverfolgt werden können. Wichtigste Fragestellung ist immer wieder die Garantie einer anonym und datenschutzgerechten Durchführung der Mitarbeiterbefragung. Nur wenn es gelingt, dies glaubhaft zu vermitteln, ist mit einer hohen Beteiligungsquote und vor allem ehrlichen Antworten zu rechnen. Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

4-b Konzeption und Planung - Highlights
Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-b Konzeption und Planung - Highlights Handlungsorientierung  Auf Fragen folgen Taten! Ziele diskutieren und definieren  Handlungsfelder definieren! Befragungskonzept  Ausrichten der Befragung auf Ziele! Projektteam Mitarbeiterbefragung  Vielseitigkeit als Erfolgsgarant! Teilnehmer einer Mitarbeiterbefragung  Zielgruppe definieren! Fragebogen erstellen  Kernbestandteil der Mitarbeiterbefragung! Mitarbeiterbefragung positionieren  Mitarbeiter, Führung, Betriebsrat! Stakeholder informieren  Sinnvermittlung und Werbung! Zeitpunkt und Zeitraum  Vorsicht bei kollidierenden Aktivitäten! Handlungsorientierung Eine Mitarbeiterbefragung sollte immer den Anstoß für einen nachhaltigen Veränderungsprozess bilden: Ziel ist daher nicht die Befragung selbst, sondern die Verbesserung von Strukturen und Prozessen basierend auf den gewonnenen Befragungsergebnissen. Dazu gehört ein konsequentes Monitoring der identifizierten bzw. definierten Veränderungsmaßnahmen während des Umsetzungsprozesses. Erreichte Zwischenziele und Erfolge werden regelmäßig im Unternehmen kommuniziert, um die Motivation aller Beteiligten und insbesondere der Mitarbeiter zu stärken. Um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu etablieren empfiehlt sich eine Wiederholung der Mitarbeiterbefragung in regelmäßigen Abständen. So können die eingesetzten Verbesserungsmaßnahmen evaluiert und erreichte Fortschritte gemessen werden. Zieldefinition und Handlungsfelder Schwachpunkte im Unternehmen kennen diejenigen am besten, die tagtäglich mit ihnen konfrontiert werden: die Mitarbeiter. Bei ihnen lösen dauerhaft bestehende Probleme meist eine hohe Unzufriedenheit mit ihrer Arbeit aus. Daher kann man interessante Rückschlüsse darüber ziehen, wie ihre Zufriedenheit mit Merkmalen ihrer Arbeit und dem Unternehmen ausfällt. Es ist essentiell für den Erfolg einer Mitarbeiterbefragung, bereits im Vorfeld konkrete Befragungsziele zu definieren; dies erfolgt durch Hypothesenbildung, wo mögliche Schwachpunkte liegen könnten. Projektteam Mitarbeiterbefragung Um alle relevanten Aspekte des Befragungsprojekts zu beachten, ist eine Zusammensetzung mit Mitgliedern von Unternehmensführung, Personalabteilung, Betriebsrat, Datenschutzbeauftragtem, Qualitätsmanagement, Kernabteilungen, Marketingabteilung bzw. Interne Kommunikation, ggf. Vertretern verschiedener Standorten von Anfang an empfehlenswert. Insbesondere der Projektleiter muss sich zwingend bestens im Unternehmen auskennen, bekannt sein und alle Organisationsstrukturen genau kennen. Befragungskonzept Damit eine Mitarbeiterbefragung erfolgreich Veränderungen anstoßen kann, muss bereits mit der Befragung selbst die Grundlage für den späteren Umsetzungsprozess geschaffen werden. Wer im Vorfeld bei der Auswahl und Definition relevanter Themenbereiche Fehler macht, dann im Fragebogen nicht die dazu passenden Fragen stellt, wird bei der späteren Auswertung und Umsetzung der Ergebnisse keine ausreichenden Informationen haben, um geeignete Handlungsfelder zu identifizieren und an den richtigen Stellschrauben anzusetzen. Darüber hinaus müssen die Aussagen des Fragebogens einen eindeutigen Handlungsbezug aufweisen, trotzdem aber wirtschaftlichen Gütekriterien entsprechen, automatische Antworttendenzen und Verzerrungen verhindern, verständlich und auf die Zielgruppe angepasst sein und der Sprache des Unternehmens entsprechen. Bei der Konstruktion reliabler Skalen ist psychologisches Fachwissen unabdingbar, damit ein Befragungsthema umfassend und punktgenau erfasst und abgebildet wird. Fragebogen erstellen Der Fragebogen als Kernstück einer Mitarbeiterbefragung besteht aus der Information für die Mitarbeiter, den demografischen Angaben und den Fragen an sich. Er operationalisiert letztendlich die aus den definierten Zielen der Mitarbeiterbefragung abgeleiteten Befragungsthemen in Einzelfragen. Fragen und zugehörige Skalen für Standardthemen (Führung, Kooperation, Information und Kommunikation, Arbeitszufriedenheit, Entscheidungsprozesse, Unternehmenskultur, Leistungsbeurteilung, Vergütung, etc.) werden in der Regel als Bausteinsysteme zusammengesetzt; spezifische und darüber hinausgehende Erkenntnisziele werden unternehmensspezifisch implementiert. Die Information für die Mitarbeiter umfasst i.d.R. eine kurze Anrede, Hinweise zur Anonymität und Vertraulichkeit sowie eine klare Anweisung zum Ausfüllen des Fragebogens. Der wichtige statistische Teil mit Fragen zur Demografie dient der Analyse der Ergebnisse auf einzelne Unternehmenseinheiten und/ oder Standorte, Schichten (Führungskräfte – Mitarbeiter, Männer – Frauen, langjährig beschäftigte Mitarbeiter – neue Mitarbeiter, etc.) und dem internen/ externen Benchmark der aggregierten Ergebnisse. Der eigentliche inhaltliche Teil des Fragebogens enthält geschlossene Fragen, die durch Ankreuzen einer Antwortkategorie beantwortet werden. Mitarbeiterbefragung positionieren Mitarbeiterbefragungen bergen immer ein gewisses Unruhepotenzial; eine geeignete Positionierung bei allen Stakeholdern ist erfolgskritisch. Die Mitarbeiter machen sich nach einer Ankündigung immer Gedanken, welche Absicht das Unternehmen mit dem Befragungsprojekt verfolgt – viele werden misstrauisch mit der Datenerhebung umgehen und mglw. einen Personalabbau vermuten. Führungskräfte befürchten eine negative Beurteilung durch ihre Mitarbeiter; die Unternehmensführung hat in der Regel massive Bedenken, durch eine Befragung hohe Erwartungen bei den Mitarbeitern zu entwickeln, die dann im Rahmen einer späteren Umsetzung nicht erfüllt werden können. Der Betriebsrat vertritt häufig die Ansicht, die Deutungshoheit für die Mitarbeiter(un)zufriedenheit zu besitzen und steht daher oftmals einer durch die Unternehmensleitung geplanten Mitarbeiterbefragung kritisch gegenüber. Um den negativen Einschätzungen der einzelnen Stakeholder entgegen wirken zu können, muss eine Befragung zwingend auf allen Ebenen ebenengerecht positioniert und kommuniziert werden. Damit der Folgeprozess später von allen Beteiligten und nicht nur wenigen Befürwortern aktiv getragen wird, muss von Anfang an das Bewusstsein geschaffen werden, dass alle an einem Strang ziehen müssen, um aus den aus den Ergebnissen der Befragung abgeleiteten Handlungsbedarf konsequent umzusetzen. Stakeholder informieren Sobald die Entscheidung für eine Mitarbeiterbefragung getroffen wurde, sollten die Stakeholder (Führungskräfte, Mitarbeiter, Betriebsrat) unter Nutzung aller verfügbaren Kommunikationskanäle (Betriebsversammlungen, Führungskräftemeetings, Betriebsratssitzungen, Mitarbeiterzeitungen, Intranet, Infopoints, Broschüren, Flyer, etc.) informiert werden – auch wenn der genaue Zeitpunkt der Befragung noch nicht feststeht. Je näher die Mitarbeiterbefragung rückt, desto intensiver ist der Informationsbedarf aller Stakeholder: Sie wollen wissen, aus welchen Gründen die Befragung durchgeführt werden soll, was mit den erhobenen Daten passiert und ob eigene Aussagen und Angaben im Fragebogen zurückverfolgt werden können. Wichtigste Fragestellung ist immer wieder die Garantie einer anonym und datenschutzgerechten Durchführung der Mitarbeiterbefragung. Nur wenn es gelingt, dies glaubhaft zu vermitteln, ist mit einer hohen Beteiligungsquote und vor allem ehrlichen Antworten zu rechnen. Zeitpunkt und Zeitraum Bei der Festlegung des Zeitpunkts einer Mitarbeiterbefragung ist besonders auf korrelierende bzw. konkurrierende Aktivitäten zu achten: Sommer- bzw. Urlaubszeit, Monats-/ Quartals-/ Jahresabschluss, arbeitsintensive Phasen (Inventur, etc,), Ressourcenbindung durch Kollision mit anderen Projekten. Ein günstiger Befragungszeitpunkt ist aus unserer Erfahrung das Frühjahr bzw. der Herbst. Die Dauer einer Befragung ist organisationsabhängig unterschiedlich festzulegen, ein Zeitbedarf von 4 Wochen für die eigentliche Durchführung ist jedoch realistisch. Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

4-c Durchführung Beteiligungsquote Nachfassaktionen
Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-c Durchführung Beteiligungsquote Eine möglichst hohe Beteiligung ist anzustreben! Je höher die Beteiligung, desto aussagekräftiger die Ergebnisse Eine Quote zwischen 70 und 90% gilt als „sehr gut“ Oftmals Beteiligung kleiner 50% Incentives für Teilnahme wirken kontraproduktiv  der intrinsisch Motivierte fühlt sich korrumpiert  die Motivation sinkt! Nachfassaktionen Bereits in der Prozessphase „Konzeption & Planung“ ausplanen! Steigern die Beteiligungsquote wesentlich! Aktive Rolle für Betriebsrat und Führungskräfte fördert Beteiligung! Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

Analyse & Interpretation
Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-d Analyse & Interpretation Umgang mit den Ergebnissen Datenanalyse und Interpretation Erstellung von Indizes Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-d-1 Umgang mit den Ergebnissen Auswertungsgrenze mindestens 7 Personen EDV-gestützte Auswertung der Fragebögen mit spezieller Software Schriftliche Anmerkungen bei offenen Fragen und Zusatzkommentare berücksichtigen und clustern Aufbereitung der Ergebnisse nach festgelegten Auswertungseinheiten, Unternehmensbereichen/ Abteilungen und Zielgruppen Wo werden die Ergebnisse gespeichert und aufbewahrt? Wer hat Zugriff auf die Ergebnisse? Wer soll wann und in welcher Form die Ergebnisse sehen? Wer bekommt die Ergebnisberichte zugesandt? Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-d-2 Datenanalyse und Interpretation Analyse und Interpretation ist mehr als das bloße Addieren von Punkten und Mittelwertbildung, es ist ein hypothesengeleitetes Vorgehen! Wahrnehmung von Zusammenhängen und Implikationen immer hinsichtlich gebildeter Arbeitshypothesen! Erkennen überraschender Trends, Entwicklungen und vorher nicht bekannter Zusammenhänge ist jederzeit möglich Analyse der Ergebnisse unter Bezugnahme auf die spezifische Unternehmenssituation und unter Berücksichtigung ihrer spezifischen Zusammenhänge Herausarbeiten praxisrelevanter Erkenntnisse für die Initiierung eines nachhaltigen Veränderungsprozesses Datenanalyse und Interpretation Die Auswertung der Ergebnisse einer professionellen Mitarbeiterbefragung geht weit über das Addieren von Punkten sowie das Bilden arithmetischer Mittelwerte hinaus. Vielmehr gilt es, im Rahmen der Datenanalyse Zusammenhänge und Implikationen wahrzunehmen. Die im Rahmen der Prozessphase „Konzeption & Planung“ festgelegten Erkenntnisziele sowie die gebildeten Arbeitshypothesen stehen dabei natürlich im Vordergrund – weitere überraschende Trends, Entwicklungen und Zusammenhänge sollten durch den Analysten jedoch auch erkannt und kritisch analysiert werden. Erfolgsrelevant ist es insofern, bei der Datenanalyse und Interpretation über ein breites Erfahrungswissen und den „richtigen Riecher“ zu verfügen. Die Gesamtergebnisse sind jeweils in ihren spezifischen Zusammenhängen zu analysieren und dazu in Bezug zu setzen. Im Fokus steht somit nicht das Generieren von Zahlen und Statistiken, sondern die Analyse der Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung in Bezug auf die spezifische Situation im Unternehmen sowie das Herausarbeiten praxisrelevanter Erkenntnisse für die Initiierung eines nachhaltigen Veränderungsprozesses zur Optimierung von Prozessen und Strukturen basierend auf gewonnenen Befragungsergebnissen. Erfolgskritisch ist ein hypothesengeleitetes Vorgehen - dazu ist psychologische Expertise, Erfahrung und das richtige Maß an Intuition notwendig. Es ist dazu notwendig, sich bereits im Vorfeld einer Mitarbeiterbefragung intensiv mit dem Unternehmen, seinen Stakeholdern sowie der spezifischen Situation auseinanderzusetzen und Eindrücke der Unternehmenskultur in die Hypothesen einfließen zu lassen, um diese dann mit Hilfe der gewonnen Daten zu bestätigen oder auch zu verwerfen. Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-d-3 Erstellung von Indizes Indizes Aggregierte und/ oder gewichtete Befragungsergebnisse Machen Entwicklungen und Trends über den Zeitablauf sichtbar Ermöglichen es, einzelne Unternehmensbereiche bzw. Abteilungen direkt gegenüber zu stellen und miteinander (im Zeitablauf) zu vergleichen Beispiele für Indizes Arbeitszufriedenheit: Wie zufrieden sind Ihre Mitarbeiter? Führung: Wie gut ist die Führungsleistung der Vorgesetzten? Commitment: Wie sehr fühlen sich Ihre Mitarbeiter mit Ihrem Unternehmen verbunden? Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

4-e Beratung & Umsetzung
Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-e Beratung & Umsetzung Kommunikation der Befragungsergebnisse Identifizieren und Ausarbeiten von Maßnahmen Umsetzen der Maßnahmen Monitoring des Umsetzungsstatus der Maßnahmen Regelmäßige Information aller Stakeholder über Umsetzung Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

4-e-1 Kommunikation der Befragungsergebnisse
Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-e-1 Kommunikation der Befragungsergebnisse Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung beinhalten neben den aggregierten Punkten, Mittelwerten je Auswertungskategorie und Quervergleichen immer auch die Ergebnisse der hypothesengeleiteten Analyse und Interpretation Darstellung der kritischen Punkte und der erkannten bzw. vermuteten Zusammenhänge zwischen einzelnen Befragungsthemen Bestandsaufnahme hinsichtlich identifizierter Ursachen für die Arbeits(un)zufriedenheit der Mitarbeiter Aufdecken suboptimaler Führungsstrukturen, Arbeitsabläufe, etc. Einschätzung von Führung, Effizienz, Mitarbeiter- und Kundenorientierung Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-e-1 Kommunikation der Befragungsergebnisse Wann sollen die Stakeholder in welcher Reihenfolge über die Ergebnisse der Befragung informiert werden? Auf welchem Weg (Betriebsversammlung, Intranet, Abteilungsversamm- lung(en), Infopoint/ Schwarzes Brett, Schreiben der Unternehmens- leitung, etc.)? Welche (allgemeinen) Ergebnisse sollen an die Stakeholder kommuniziert werden? Adressatenspezifische Ansprache und Kommunikation Vorsicht bei Detailergebnissen und bei Quervergleichen! Spezifische Ergebnispräsentationen für einzelne Befragungsgruppen aber dennoch Standardisierung durch Verwendung von Templates Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-e-1 Kommunikation der Befragungsergebnisse Kommunikation erfolgt immer auf verschiedenen Ebenen Unternehmensführung (zeitlich vor und nach dezentraler Ebene) Dezentrale Ebene Führungskräfte Mitarbeiter Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-e-1 Kommunikation der Befragungsergebnisse Unternehmensführung: Präsentation und Erläutern der (hypothesengeleiteten) Analyseergebnisse Herausarbeiten zentraler Erkenntnisse aus einer Mitarbeiterbefragung Priorisieren der Erkenntnisse Ableiten zentraler Handlungsfelder Definition geeigneter Optimierungsmaßnahmen für jedes Handlungsfeld, welche zum Unternehmen passen und Kultur, Organisation und bestehende Projektlandschaft weitestgehend berücksichtigen Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-e-1 Kommunikation der Befragungsergebnisse Führungskräfte: Persönliche Feedback-Gespräche Präsentation und Erläutern der (hypothesengeleiteten) Analyseergebnisse Ursachenanalyse und der Diskussion des abteilungs- und bereichs-spezifischen Handlungsbedarfs aus Sicht der Führungskräfte Ziel ist es, das Bild der Befragung aus Sicht der Führungskräfte abzurunden und diese für die gemeinsame Ableitung von relevanten Veränderungs- und Verbesserungsmaßnahmen zu sensibilisieren Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-e-1 Kommunikation der Befragungsergebnisse Mitarbeiter: Erläuterung der vielfältigen Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung im Detail Genaues Hinterfragen von Ursachen und Hintergründen Aufnehmen von Verbesserungswünschen und subjektiv von den Mitarbeitern erwarteten Maßnahmen zur Verbesserung Ziel ist es, das Bild der eigentlichen Befragung abzurunden und den Umsetzungsprozess vorzubereiten Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

4-e-2 Identifizieren und Ausarbeiten von Maßnahmen
Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-e-2 Identifizieren und Ausarbeiten von Maßnahmen Nur eine rhetorische Frage: Sollen systematische Folgeprozesse aus den Ergebnissen der Befragung abgeleitet werden? Identifikation und Ableitung von Schwerpunktthemen (max. 3) Ggf. Identifikation und Ableitung zusätzlicher Themen in bestimmten Organisationseinheiten Workshops unter Beteiligung der (relevanten) Stakeholder Betroffene werden zu Beteiligten! Gemeinsame Identifikation und Diskussion „geeigneter“ Maßnahmen Identifikation und Definition von Messgrößen zu jeder Maßnahme Vereinbarung zum Umsetzungsprozess (Rollen, Schritte, Ergebnisse, Zeit, etc.) Auf der Grundlage der präsentierten Befragungsergebnisse werden zielgerichtet Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet. Hierbei muss man sich im Rahmen einer vertieften Auseinandersetzung mit bisher unbekannten Zusammenhängen einzelner Faktoren konstruktiv auseinandersetzen. Dies setzt eine langjährige Erfahrung in relevanten Themengebieten – insbesondere im Change Management – voraus, wenn es gilt, in einem geeigneten Diskussionsprozess gemeinsam mit den Stakeholdern geeignete Strategien für notwendige Veränderungsprozesse zu entwickeln und zu implementieren. Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

4-e-3 Umsetzen der Maßnahmen
Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-e-3 Umsetzen der Maßnahmen Schwierigste Phase des Gesamtprozesses! Vom (realistischen) Veränderungswunsch zur Tat! Veränderung ist harte Arbeit und wird nicht immer von allen Beteiligten gleichermaßen als notwendig erachtet! Alle Beteiligten müssen (ebenengerecht) am selben Strang ziehen! Veränderungsmaßnahmen müssen auf Bedürfnisse der Abteilungen abgestimmt sein, so dass sie für Führungskräfte und Mitarbeiter ausführbar sind, ohne das der betriebliche Ablauf ins Stocken gerät! Die Umsetzung erfordert einen internen „Wadenbeißer“! Die Umsetzung erfordert einen externen Coach! Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

4-e-4 Monitoring des Umsetzungsstatus der Maßnahmen
Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-e-4 Monitoring des Umsetzungsstatus der Maßnahmen Wurden definierte Zwischenziele erreicht? „on time“ „in defined quality“ „above customers expectation“ Werden definierte Verhaltensweisen (auch) noch gelebt? Werden Veränderungen von allen Stakeholdern gleichermaßen getragen? „Abrufen“ und Implementieren geeigneter Maßnahmen zur Gegensteuerung bei Verfehlen der gewünschten Zielerreichung! Veränderungsmaßnahmen zum Inhalt von Zielvereinbarungen machen! Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

4-e-5 Regelmäßige Information aller Stakeholder über Umsetzung
Konzeption & Planung Durchführung Analyse & Interpretation Beratung & Umsetzung 4-e-5 Regelmäßige Information aller Stakeholder über Umsetzung Grundsatz: Die Mitarbeiterbefragung und die aus ihr abgeleiteten Maßnahmen ständig in den Köpfen der Mitarbeiter aktuell halten! Umsetzungsprojekt zum Bestandteil der unternehmensinternen Regelkommunikation machen! Status der Veränderungsmaßnahmen regelmäßig (ebenengerecht) kommunizieren! Abteilungsübergreifend Abteilungsintern Feedback aller Stakeholder bewusst aufnehmen und in das Um- setzungscontrolling/ -monitoring integrieren! Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

Ihre Kontakte SMI - Siegener Mittelstandsinstitut Hölderlinstraße Siegen Univ.-Prof. Dr. Joachim Eigler +49 (0) 271/ 740 – 2903 Dipl.-Kfm. Volker Arndt +49 (0) 271/ 740 – 2544 Dipl.-Kfm. Daniel Schnitzler CEMS MIM +49 (0) 271/ 740 – 3995 Siegener Mittelstandsinstitut (SMI)

Mitarbeiterbefragung als strategisches Instrument des Managements

Ähnliche Präsentationen

Präsentation zum Thema: "Mitarbeiterbefragung als strategisches Instrument des Managements"— Präsentation transkript:

Ähnliche Präsentationen

Über Projekt

Feedback

Anmelden

Anmeldung über soziales Netzwerk:

Mitarbeiterbefragung als strategisches Instrument des Managements

Ähnliche Präsentationen

Präsentation zum Thema: "Mitarbeiterbefragung als strategisches Instrument des Managements"— Präsentation transkript:

Ähnliche Präsentationen

Über Projekt

Feedback