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Lecture – Management Consulting: An Introduction Part II.

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Präsentation zum Thema: "Lecture – Management Consulting: An Introduction Part II."—  Präsentation transkript:

1 Lecture – Management Consulting: An Introduction Part II

2 FT_262414_777_v3_i CLIENT ENGAGEMENT New engagement versus follow-up on existing study –LOP –Pitch Work plan Close interaction with client team Periodic review process – Steering Committee End of study

3 FT_262414_777_v3_i PROJECT WORK PLAN: ONE EXAMPLE FOR A THREE-MONTH PROJECT Phase I Screening market opportunities Phase II Evaluation and priori- tization of key options Phase III Development of business plan/implementation planning Steering Committee meetings Week AnalysisPriority listRecommen- dations/bu- siness plan EXAMPLE

4 FT_262414_777_v3_i AGENDA Introduction/Expectations Example consultant company Consulting: Nature, Trends, Careers Selected Methods (frameworks) Research (some basics) Graphics (from data to chart)

5 FT_262414_777_v3_i MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS Rankings Important Frameworks Benchmarking Balanced scorecards

6 FT_262414_777_v3_i Rankings are important in many areas, e.g., for marketing purposes, to determine strengths/weaknesses of clients/potential clients and also in the case of performance related salaries An increasing number of institutions and magazines offers rankings As rankings may change significantly with only minor changes in definitions, a careful indication of the selection criteria is required RANKINGS Source: McKinsey EFIC

7 FT_262414_777_v3_i Source: The Economist RANKINGS FOR MARKETING PURPOSES: ONE EXAMPLE

8 FT_262414_777_v3_i RANKING ONE EXAMPLE: BOOKRUNNERS OF ALL INTERNATIONAL/ EUROBONDS *Technical search criteria: All plain bonds, IFR rank eligible, manager not unspecified, all countries, exclude all equity-linked Source: IFR Platinum, EFIC Merrill Lynch and Co Inc. Morgan Stanley Dean Witter UBS AG JP Morgan and Co Inc Goldman Sachs and Co CS/CSFB Group Lehman Brothers Deutsche Bank AG Citigroup Inc ABN AMRO Bank N.V Bookrunner Volume USD billions No. of tranches Market share Percent Rank*

9 FT_262414_777_v3_i MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS Rankings Frameworks Benchmarking Balanced scorecards

10 FT_262414_777_v3_i FRAMEWORKS What is it? Why are they helpful? When do I use them? How do I use them?

11 FT_262414_777_v3_i ISSUE TREES

12 FT_262414_777_v3_i …das Problem strukturieren helfen …Arbeitsschwerpunkte und den Projektfortschritt transparent machen …die Teamarbeit erleichtern (Arbeitsaufteilung, Teamkommunikation) …das Nachdenken oder die Kreativität ersetzen …Detailanalysen überflüssig machen Quelle:McKinsey POSITIONIERUNG DER LOGIKBÄUME Der Logikbaum kann … … jedoch nicht...

13 FT_262414_777_v3_i Art Deduktiver Logikbaum Was? Wie? Bricht Problem- definition in Bestandteile auf Maßnahmen, Kriterien, Fragen Völlig neues Problem Hypo- thesen- baum Beginnt mit einer Hypothese; eine adäquate Logik bestätigt oder widerlegt sie GründeEs existiert eine Hypothese, in der Regel basierend auf Erfahrungen Warum? Ja-/Nein- Baum Enthält Kernfragen, die mit Ja und Nein zu beantworten sind. Fragen und abhängige Maßnahmen werden in eine logische Reihenfolge gebracht FragenHohes Problemver- ständnis und damit vielfältige Ideen über mögliche konkrete Maßnahmen Ja Nein ? BeschreibungElemente Typische Ausgangslage Quelle:McKinsey TYPEN VON LOGIKBÄUMEN

14 FT_262414_777_v3_i Quelle:McKinsey BEGRIFFSERKLÄRUNG MECE M utually E xclusive C ollectively E xhaustive Mutually exclusive: Aussagen überschneiden sich inhaltlich nicht Collectively exhaustive: Aussagen zusammen beschreiben das Problem bzw. die Aussage auf nächst- höherer Ebene vollständig

15 FT_262414_777_v3_i Quelle:McKinsey Leichtere Lösungsfindung –Teilprobleme leichter überschaubar –Vollständigkeit gesichert –Schwerpunktthemen schneller erkennbar Bessere Vorgehensplanung –Parallele Bearbeitung von Teilproblemen möglich –Schwierigkeiten früher erkennbar –Zeitplanung transparenter –Zielorientiertes Vorgehen Bessere Kommunikation –Konzentration auf Kern- aussagen –Zusammenhänge klarer PRINZIP DER STRUKTURIERTEN PROBLEMLÖSUNG Vorteile der Strukturierung

16 FT_262414_777_v3_i ISSUE TREE 1: REDUCING TRAVEL EXPENSES How? – Type of costs How? – Quantity vs. price Reduce travel expenses Reduce hotel and food expenses Reduce transpor- tation costs Reduce other costs Reduce no. of days away Reduce costs per day away Reduce trans- portation routes Reduce costs per transport- ation route Reduce no. of days at the client site for given assignments Create more home studies for given offices by targeting assignments Open new offices at locations of relevant clients Reduce specific price Reduce level of luxury Reduce distance to locations visited Reduce frequency of location change Reduce level of luxury Reduce specific price Negotiate better discounts Share double rooms at hotel Do not serve clients > 100 km office Invite clients Substitute meetings with conference calls Stay at the client site over the weekend Negotiate better discounts Form car pools EXAMPLE

17 FT_262414_777_v3_i ISSUE TREE 3: MÖGLICHKEITEN ZUR ABSATZSTEIGERUNG Neue Schwerpunkte aufnehmen Besuchserfolge verbessern Anwendungstechnik, Lieferservice verbessern Wachstumspotentiale ermitteln Substitutionseffekte verstärken Wettbewerbsposition des Kunden stärken Großkunden forcieren Wachstumsbranchen/Kunden verstärkt bearbeiten Zielbranchen ermitteln Branchenspezifische Werbeaktionen durchführen Neukunden ermitteln Kooperation Katalogverkauf an Kleinkunden einführen Verlorene Kunden zurückgewinnen Kundenmix verändern Ursachenanalyse Umsatz überwachen Quelle:McKinsey BEISPIEL Lieferanteil steigern Kundenpotential erhöhen Kundenmix verbessern Neue Kunden- gruppen gewinnen Neukunden gewinnen Kunden- fluktuation verringern Absatz pro Kunden steigern Anzahl Kunden erhöhen Absatz steigern

18 FT_262414_777_v3_i ANSATZPUNKTE ZUR SCHAFFUNG EINES MOTIVIERENDEN UMFELDS DEDUKTIVER LOGIKBAUM Beispiele Innerhalb der Arbeit Außerhalb der Arbeit Geld Geldwert Weiterbildung Zimmerausstattung Hilfsmittel Lunch/Kantine Betriebsfeier Ausflüge Spesen Gehalt Provision Soziale Leistungen Auto mit Privatnutzung Urlaub Incentives Geschenke Reisen Informationen Arbeitsinhalt Verantwortung Leistungserfolg Anerkennung Beziehung zum Vorgesetzten Aufstiegsmöglichkeiten Sicherheit Integration Wir-Gefühl Angemessene Aufgaben Überlastung vermeiden Führungsstil Kommunikation Nutzen im Firmenkontext Privater Nutzen Bereichs- bezogener Nutzen Unternehmens- bezogener Nutzen Materiell Immateriell Motivation der Mitar- beiter erhöhen

19 FT_262414_777_v3_i HYPOTHESEN ZUR VERBESSERUNG DER KOSTENPOSITION Quelle:McKinsey Verursachungsgerechte Zuordnung der Herstell- kosten Die organisatorischen Einheiten werden kleiner und überschaubarer Die Mitarbeiter sehen das Cost Center als ihr Unter- nehmen, weil es kleiner und überschaubarer ist Erfolg des Cost Center wird als persönlicher Erfolg gesehen und belohnt Die Einführung von Cost Centers führt zu einer deutlich höheren Herstell- kostentransparenz Die Cost-Center-Mitarbei- ter gehen mit deutlich höherer Motivation an die Arbeit Einführung von Cost Centers kann die Kostenposition deutlich verbessern HYPOTHESENBAUM BEISPIEL

20 FT_262414_777_v3_i KERNFRAGE: WIE KANN MIT PRODUKTLINIE B EIN WETTBEWERBSFÄHIGES ERGEBNIS ERZIELT WERDEN? Quelle:McKinsey Handlungsoptionen Kann mit den heutigen Strukturen Wettbewerbs- fähigkeit er- reicht werden? Ist die Produkt- linie im Markt wettbe- werbs- fähig? Lohnt sich die Beseiti- gung der Struktur- schwächen aus eigener Kraft? Ja Nein Ja Nein Gibt es attraktive Möglichkeiten für strukturschwä- chenbeseitigende Kooperationen/ Akquisitionen? Ist die Entwick- lung einer neuen Produkt- generation wirtschaftlich? Gibt es Ver- bundeffekte mit anderen Produkt- gruppen, so daß in Summe ein positives Er- gebnis erzielt wird? Ja Nein Ja Nein Ja Nein Ja Nein Effizienzsteigerungs- programm Entwicklung einer neuen Produktgeneration Facelift der heutigen Produktlinie Restrukturierungs- programm Entwicklung Kooperations-/ Akquisitionsstrategie Vorläufige Verlust- akzeptanz Ertragsoptimaler Ausstieg JA-/NEIN-BAUM BEISPIEL

21 FT_262414_777_v3_i Es gibt nicht den einen richtigen Weg, ein Problem zu lösen. Es gibt jedoch viele Instrumente und Hilfs-mittel, mit denen die Problemlösung strukturiert und fokussiert und damit der Aufwand begrenzt werden kann. Eine klare Problemdefinition schafft ein gemeinsames Problemverständnis und dient als Ausgangspunkt für die zielgerichtete Problemlösung. Logikbäume helfen, das definierte Problem systematisch zu strukturieren. Sie müssen allerdings im Rahmen des definierten Projektumfangs MECE sein – aber 80:20-Regel beachten! –Der deduktive Logikbaum beginnt mit dem definierten Problem (als Aussage formulieren, z.B. Prüf-kosten reduzieren; Schlagwörter zu wenig zwingend!) und zerlegt es systematisch in seine Bestandteile, und zwar entweder in Aktionen (Wie?) oder in Merkmale oder Kriterien (Was?). Dabei sollte jede Ver-zweigung entweder die Frage Wie oder Was beantworten. Der deduktive Baum macht noch keine Annahme über das wahrscheinliche Ergebnis oder die wichtigste zu lösende Frage. –Der Hypothesenbaum geht von der hypothetischen Lösung des definierten Problems aus und baut eine zwingend logische Struktur auf, die diese Hypothese beweist oder widerlegt. Die Elemente dieses Baums sind immer Gründe, d.h., auf jeder Ebene wird die Frage Warum beantwortet. Achtung: Gegenargu-mente bleiben in dieser Argumentation häufig unberücksichtigt. –Der Ja-/Nein-Baum bringt die zu beantwortenden Kernfragen in die Reihenfolge, in der sie abgehandelt werden sollen, d.h., grundsätzliche Entscheidungsfragen stehen tendenziell weiter links. Er zeigt auf, welche Fragen für unterschiedliche Handlungsoptionen zu lösen sind. Dabei wird jede Frage so formuliert, daß sie mit Ja oder Nein beantwortet werden kann. STRUKTURIERTE PROBLEMLÖSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (1/2) Quelle:McKinsey

22 FT_262414_777_v3_i Die Wahl eines dieser Bäume ist abhängig von der Person, dem Kenntnisstand, dem Zeitpunkt im Projekt. Als Faustregel gilt: –Der deduktive Logikbaum eignet sich für einen allumfassenden Ansatz, kommt also vor allem bei relativ geringer Kenntnis des Problemfelds in Betracht. Nach der Entwicklung dieses Baums hilft eine Sensitivitätsanalyse der Ansätze (Endpunkte), die Haupthebel zu identifizieren und damit die weiteren Analysen zu priorisieren. –Der Hypothesenbaum eignet sich, wenn man einigermaßen mit dem Problemfeld vertraut ist, d.h. bestimmte Annahmen möglich sind. Dieser Ansatz ist fokussierter als der deduktive Baum und schränkt damit den Analyseaufwand ein. –Der Ja-/Nein-Baum eignet sich, wenn das Problem auf Basis der Sachkenntnis logisch und zeitlich strukturiert werden kann. Der Analyseplan verknüpft die für die Problemlösung wichtigen Fragen mit den notwendigen Analysen und stellt damit fokussierte Teamarbeit sicher. Die Fragen werden entweder aus den Endpunkten des deduktiven oder Hypothesenbaums oder den Einzelelementen des Ja-/Nein-Baums abgeleitet. Mit den klar definierten Analysen lässt sich relativ leicht ein Arbeitsplan aufstellen. STRUKTURIERTE PROBLEMLÖSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (2/2) Quelle:McKinsey

23 FT_262414_777_v3_i FORCES AT WORK – GENERIC EXAMPLE Competition Supplier Regulation Products Need for action

24 FT_262414_777_v3_i *Please find detailed explanation in the glossary Source: McKinsey EFIC analysis FORCES AT WORK – MUTUAL FUNDS GERMANY Customers Increasing customer sophistication in terms of price, performance and specialization Performance is increa- singly important but customer relationship and manager reputation is still paramount Attractive growing market with increasing competition Industry structure/competition Mutual fund management is tightly controlled by leading domestic companies (top 5 make 80% of total AuM) Foreigners still try to enter the German market either via founding an investment company in Germany or apply for a distribution license New products/channels Retail bank branches are still the main channels despite slow decline Increasing trend of direct sales via discount broker Trend towards decreasing entry fees due to increasing significance of direct channels and more sophisticated customers External factors regulations Key regulatory changes allow new products in the German market –Fund of funds* –Index funds* –AS funds* (old age provision investment funds) 4th Act of Financial Markets Improve- ment is about to come and is supposed to imply, e.g., a heavier use of deriva- tives

25 FT_262414_777_v3_i FORCES AT WORK "DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT": AN EXAMPLE Demand: Students Supply: Existing schools New entrants Environment Increasing competition

26 FT_262414_777_v3_i FORCES AT WORK "DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT" Students Students demand better education Less theoretical work Higher mobility Reasonable study time Existing schools Increasing number of international programs Introduction of rankings More specialization, new subjects More teachers from companies Necessity for internships New entrants Private business schools Postgraduate studies Berufsakademien Environment War for talent International competition Good language knowledge Increasing competition

27 FT_262414_777_v3_i TOOLS AND FRAMEWORKS: "THE ELEVATOR TEST" Situation You meet your new CEO. You have five minutes to inform him about the company. Which areas would you cover?

28 FT_262414_777_v3_i TOOLS AND FRAMEWORKS: 7S – DESCRIPTION OF A COMPANY Style Structure Staff Strategy Systems Skills Shared values

29 FT_262414_777_v3_i FRAMEWORKS: CORE COMPETENCES (SWOT-ANALYSIS) Competitive advantage Internal analysis Weaknesses Strengths External analysis Threats Opportunities Source:Harenstein, Billing, Schawel, Grein 1999

30 FT_262414_777_v3_i Market to book Book value Isoquants: = constant market capitalization Specialist: control through performance Shaper: Total control Integrator: Control through size Incumbent: Possible lack of control FRAMEWORKS: STRATEGIC CONTROL MAP

31 FT_262414_777_v3_i Book equity Market to book Lloyds/TSB Unicredito Italiano SpA UBS/SBC BNP/Paribas Deutsche Bank (incl. BT) BSCH Hypo- Vereinsbank 10 bn 30 bn 50 bn Oct Market capitalization STRATEGIC CONTROL MAP: BANKING EXAMPLE

32 FT_262414_777_v3_i TOOLS AND FRAMEWORKS: UNDERSTANDING THE BUSINESS SYSTEM Source Patents Product/ process choices Function Physical characteris- tics Aesthetics Quality Integration Raw materials Capacity Location Procure- ment Parts production Assembly Prices Advertising Sales force Package Brand Channels Integration Inventory Transport Technology Product design Manu- facturing MarketingDistributionService Warranty Speed Captive/ independent Prices Business system

33 FT_262414_777_v3_i MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS Rankings Frameworks Benchmarking Balanced scorecards

34 FT_262414_777_v3_i BENCHMARKING Why Broad perspective Increase competitor knowledge Stimulate creativity Future market requirements External benchmarking (world-class benchmarking) Internal benchmarking Define objectives and consider Vision Courage Culture Capabilities Acceptance

35 FT_262414_777_v3_i THE SYSTEMATIC APPROACH TO WORLD-CLASS BENCHMARKING Establish program for change Choice of processes which have to be analyzed Choice of metrics and methods Choose comparable processes for benchmarking Integrate/ analysis

36 FT_262414_777_v3_i EXTERNAL BENCHMARKING: ONE EXAMPLE The CEO of company x thinks that his company is not very good in dealing with its suppliers. He asks you to evaluate the supplier management through a benchmarking exercise. You should come up with suggestions for further analyses Task Hints What determines the success of the supply management (speed, quality, …)? How can you measure these relationships in order to make them comparable across companies?

37 FT_262414_777_v3_i SUPPLIER MANAGEMENT BEST PRACTICE – EXAMPLES Benchmark Costs Percent Purchasing officer/total staff EXAMPLE Time needed in weeks Quality – supplies Percent Purchasing officer/ USD 1 billion purchase Choice of supplier Lead time supplier Delays Unsatis- factory products

38 FT_262414_777_v3_i ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF SELECTED BENCHMARKING APPROACHES Future market requirements External benchmarking Internal benchmarking AdvantagesDisadvantages Forward looking Consistent with strategy Reflects customer needs Difficult to quantify Broad perspective Easy to convince Creative approach New ideas Data intensive Danger of imitation instead of innovation Comparability needs to be guaranteed Easy to implement Competition within company Good results for top performing company Small (biased) sample Internal conflicts

39 FT_262414_777_v3_i VORTEILE DES BENCHMARKING Verbesserte Einschätzung der eigenen Stärken und Schwächen Entwicklung neuer Bewertungsmaßstäbe Identifizierung von Best Practice Unternehmen und Lernen von diesen Einführung neuer Methoden Prozess der Verbesserung als Bestandteil der Unternehmenskultur

40 FT_262414_777_v3_i BRANCHENFREMDES BENCHMARKING IST MÖGLICH Benchmarking-Objekt Best-Practice Branche Werbung- und Markenpolitik Kundenservice Logistik Fakturierung Personalentwicklung Telefonservice Informationstechnologie Konsumgüterindustrie Fluggesellschaften, gehobene Hotels Versandunternehmen Kreditkartenunternehmen Beratungsfirmen Marktforschungsinstitute Telekommunikationsfirmen

41 FT_262414_777_v3_i BENCHMARKING INFORMATIONEN AUS SEKUNDÄRDATEN Veröffentlichungen in Zeitungen Verbandszeitschriften Veröffentliche Bilanzen Veröffentlichungen über Preise und Auszeichnungen Referate von Spezialisten Fachkonferenzen und Tagungen Know-how ausgeschiedener Führungskräfte Broker-Reports, Analystenkonferenzen

42 FT_262414_777_v3_i POTENTIELLE FEHLERQUELLEN BEIM BENCHMARKING Unterschiedliche Begriffsdefinitionen Verschiedene Datenquellen Verschiedene Berichtszeiträume Verschiedene Verdichtungsebenen

43 FT_262414_777_v3_i MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS Rankings Frameworks Benchmarking Balanced scorecards

44 FT_262414_777_v3_i REFINING TRADITIONAL PLANNING PROCESSES Problems with traditional planning processes... Not very linked to aspirations or realistic strategies for the business; usually based on last year's results "Required 1-year budgeting exercise" instead of senior management's vehicle to drive long- term strategy/value creation Heavily focused on short-term financial measures Difficult to track/measures success over time Have little impact on front-line professionals … are leading to shifts in approach Develop a clear understanding of the future and create mechanism for relating to specific challenges in the present Translate those long-term visions and short-term challenges into a set of measurable objectives Identify ongoing activities or initiatives required to achieve challenging performance targets Drive linkage between corporate performance goals and individuals' actions Leverage employee know-how in solving the problems they are best equipped

45 FT_262414_777_v3_i REVIEWING FOUR WELL-KNOWN METHODOLOGIES – (1/2) Defining characteristics/ strengths Potential missing elements Balanced scorecard Measurement of performance across four balanced perspectives – financial, customers, internal business process, and learning and growth Linkage with strategy Current and longer-term perspective Managing process that is integrated with business cycle Links to individual performance evaluation 1 Total quality management "Quality in everything we do" as principal source of performance improvement Customer-driven plan provides direction Focus on key business priorities Stretch target philosophy 2 Rigorous emphasis on what actually drives performance Focuses management attention on the key drivers and on performance exceptions Formal opportunity planning and target-setting exercises that clearly prioritize organizational efforts Key performance indicators 3

46 FT_262414_777_v3_i REVIEWING FOUR WELL-KNOWN METHODOLOGIES – (2/2) Defining characteristics/ strengths Potential missing elements Valued-based management Direct linkage to shareholder value Approach for addressing performance drivers that are not derived directly from quantifiable economic drivers Approach to measuring longer-term performance indicators (e.g., customer satisfaction, innovation) 4

47 FT_262414_777_v3_i BALANCED SCORECARDS: TRANSLATING VISION AND STRATEGY – FOUR PERSPECTIVES Source:HBR January - February 1996, Robert Kaplan, page 76 Financial ObjectiveMeasureTargetsInitiative "To succeed financially, how should we appear to our shareholder" Learning and growth ObjectiveMeasureTargetsInitiative "To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve" Customer ObjectiveMeasureTargetsInitiative "To achieve our vision, how should we appear to our customers?" Internal business process ObjectiveMeasureTargetsInitiative "To satisfy our shareholders and customers, with business" Vision and strategy

48 FT_262414_777_v3_i CHARACTERISTICS OF SUCCESSFUL SCORECARDS Performance measurements and reporting Small number of metrics ( ) grouped into categories Measures focus on past, present and future Important metrics given higher priority or weight Measures cascade into organization Opportunity planning and target setting Objectives aligned with corporate strategies Targets set for both short- and long-term Targets of individual units must "add up" to corporate targets Managing processes Units build and manage scoreboards as dictated by strategic direction Cross-functional teams utilized Scorecard often supports other organizational processes (e.g., organizational change management)

49 FT_262414_777_v3_i ELEMENTS OF A BUSINESS PLAN – 8 COMPONENTS Overview Organizational structure Product/service Market/sector Marketing & distribution Management of company Medium-term planning Financial planning

50 FT_262414_777_v3_i AGENDA Introduction Client engagements Selected methods Research Graphics – some basics Selected topics

51 FT_262414_777_v3_i "Mr. Smith, you have a rare disease. It probably needs special treatment. But Im too busy to find out what my colleagues and the medical profession know about it. So let's just operate."

52 FT_262414_777_v3_i A BRIEF GLIMPSE OF THE KNOWLEDGE NETWORK AT McKINSEY Over 600 people 60 locations 70 nationalities Over 250,000 requests/year 24 industry practices 37 functional practices New Thinking initiatives special initiatives Our Mission To support consultants and client research and information needs by connecting consultants quickly and efficiently to the best knowledge resources available, whether inside or outside the Firm

53 FT_262414_777_v3_i VALUE PROPOSITION OF A KNOWLEDGE NETWORK Effectiveness Specialized skills and services in the most accurate, timely and cost- effective way is provided Knowledge sharing Infrastructure to enable intensive knowledge sharing among consultants is developed and maintained Fact delivery Facts necessary to fact-based consulting process are collected, analyzed, qualified and delivered

54 FT_262414_777_v3_i INTERNAL AND EXTERNAL INFORMATION RESOURCES: TYPICAL EXAMPLES Public domain McKinsey Quarterly Selected PD documents Speeches Selected reports Proprietary Inhouse Practice development documents (PDs) Practice/industry experts Client engagements R&I centers/specialists Tools and frameworks Intranet Conference proceedings Other sources Trade secrets Certain financial data Business unit data R&D initiatives Employee knowledge and experience Company records and communications Books, newspapers, trade journals Annual reports Analyst reports Trade associations Government agencies Commercial databases Internet EXAMPLES

55 FT_262414_777_v3_i EXAMPLE OF KNOWLEDGE NETWORK SERVICE LINES External Internal Self-service News feed services Internet access PD Documents Intranet sites Resources Annual reports Broker reports Published documents Internal books Speeches Industry/ company fact packs Information On-line DBs Access to networks of experts Original fact finding Specialists Accounting information Unpublished knowledge Research/ expertise Conduct market research Profiling of companies Access to specialists Access to specialized consultants

56 FT_262414_777_v3_i THE KNOWLEDGE NETWORK BEST PRACTICE INFORMATION FLOW Understand the need Collect the facts Analyze the facts Communicate the findings Supply to information user Feedback on users satisfaction Request from information user

57 FT_262414_777_v3_i STATE-OF-THE-ART INFRASTRUCTURE – EXAMPLES Text databaseFinancial data Reuters business briefing Dow Jones interactive Genios Annual reports/ broker reports Disclosure First-Call – Thompson Financials Investext Individual reports Bloomberg Datastream Balance sheet data (Fitch IBCA, …)

58 FT_262414_777_v3_i Marktforschung

59 FT_262414_777_v3_i BEGRIFF, WESEN UND AUFGABEN DER MARKTFORSCHUNG Neben den 3 klassischen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit, Kapital ist seit einigen Jahren die Information als neuer und vierter Faktor immer wichtiger geworden. Mit diesem Produktionsfaktor befasst sich die Marktforschung Ziel: Gegenstand: Zweck: Verwandte Themen: Systematische und professionelle Informationsbeschaffung zur Gewinnung neuer Informationen oder zur Verbesserung bereits vorliegender Informationen (z.B. Aktualisierung, Verdichtung) Objektiv oder subjektiv bedingte Markttatbestände und Marktphänomene Verbesserte Abstimmung von Angebot und Nachfrage, Informationsbeschaffung Meinungsforschung, Sozialforschung, Marketingforschung, Demoskopie

60 FT_262414_777_v3_i FUNKTIONEN DER MARKTFORSCHUNG Wichtigste Funktionen: –Informationslieferant –Objektivierung von Entscheidungen –Markt-"Controlling" –Frühwarnsystem (bei Marktveränderungen) –Navigationssystem (z.B. zum Auffinden neuer Zielgruppen) Teilweise auch um…: –Marktforschung zur Legitimation bereits getroffener Entscheidungen –…unliebsame Kollegen loszuwerden Zum Stellenwert der Marktforschung in Deutschland: ca. 64% aller Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten betreiben regelmässig Marktforschung; entweder über eigene Mafo-Abteilungen oder über Outsourcing

61 FT_262414_777_v3_i MARKTFORSCHUNG FÜR ABSATZ- UND BESCHAFFUNGSMÄRKTE Marktpotentiale bestimmen Marktanteile ermitteln Zielgruppen bestimmen Kaufmotive ermitteln Kundenzufriedenheit analysieren Preisgrenzen ausloten Wettbewerber erforschen Arbeitsmarkt (z.B. Mitarbeiterbefragungen, Personalforschung) Kapitalmarkt Rohstoffmarkt Markt für Informationen Marktforschung befasst sich mit: AbsatzmärktenBeschaffungsmärkten

62 FT_262414_777_v3_i WAS KANN MARKTFORSCHUNG ÜBERHAUPT LEISTEN? Neuentwicklung Verbesserungen Erfolgsprognosen Erkennung von Substituten Leistungsspektrum Differenzierte LeistungenGlobale Leistungen ProdukteUmsätzeMärkte U. steigern Rückgänge aufhalten Sicherung Marktanteile Überwachung (z.B. Wettbewerber) Verständnis Transparenz Neuerschliessung Risiken mindern Entscheidungshilfe geben Koplexität reduzieren Schwachstellen aufzeigen (sachlich)

63 FT_262414_777_v3_i EINTEILUNG VON MARKTFORSCHUNGSINSTITUTEN Panel-Institute Ad hoc- Institute ("Arbeit nach Auftrag) Tätigkeits -bereich Methoden- ausrichtung Spezialisierungs- grad Sonst. Kriterien Qualitativ Quantitativ Full-Service Institute Spezialisierte Institute (z.B. nach Branchen, Methoden etc.) Betriebsgrösse Marktanteil Wachstum Umsatz pro Kopf etc. Mögliche Einteilungskriterien

64 FT_262414_777_v3_i VERBÄNDE UND INTERESSENVERTRETUNG DER MAFO Institute werden durch Arbeitskreis Deutscher Markt- und Sozialforschungsinstitute (ADM) mit Sitz in Frankfurt vertreten; Mitglieder sind allerdings nur die grösseren Institute. Hauptfunktion ist die Interessenvertretung gegenüber der Politik Berufsverband Dt. Markt- und Sozialforscher (BVM) in Offenbach/Main; Vertretung der Interessen der betrieblichen Marktforscher. Anbieter von Kongressen, Seminaren, Fortbildungen etc. Verleiht "Gütesiegel" Marktforscher BVM (gibt zumindest ein wenig Sicherheit) Europäische Gemeinschaft für Meinungs- und Marktforschung (ESOMAR); Interessenvertretung auf höchster Ebene. Veranstaltet Kongresse und nimmt sich zunehmend Fragen der Qualitätssicherung und Standardisierung an

65 FT_262414_777_v3_i IDEALTYPISCHER ABLAUF EINES MARKTFORSCHUNGSPROJEKTES Briefing durch den Auftraggeber; Definition des Forschungsproblems Angebot mit Untersuchungsdesign, Kosten und Terminplanung Sekundäranalyse: Analyse bereits vorhandener Marktforschung Primärerhebung: Festlegung des Untersuchungsdesigns und der Erhebungsmethode Festlegung der Stichprobe (Wer wird wo und wann befragt) Pretest und Feedback an den Auftraggeber Durchführung der Hauptstudie Kontrollen der Feldarbeit, Check der Repräsentativität Aufbereitung der Daten (meist durch EDV) Präsentation beim Auftraggeber mit klaren Handlungsempfehlungen für das Marketing

66 FT_262414_777_v3_i ÜBERSICHT ZUR METHODENWAHL Quantitativ: –Face to face –Telefonisch –Schriftlich Panel Qualitativ (psychol.): –Einzelexplorationen –Gruppendiskussionen –Sonst. Grundlegende Methoden BefragungBeobachtungExperiment Verdeckt (Kunden werden nicht informiert) Offen (Kunden werden darüber informiert) Feldexperiment Laborexperiment => Häufig kommt ein Methoden-Mix zum Einsatz

67 FT_262414_777_v3_i SEKUNDÄRFORSCHUNG - DESK RESEARCH: VORGEHENSWEISEN UND QUELLEN Grundsätzlich stets mit Sekundärforschung beginnen; nutzen, was andere bereits erforscht, überprüft und dokumentiert haben Datenquellen: –Verbände/Organisationen anschreiben –Media-Analysen nutzen (MA, AWA, TdW etc.); nach möglichkeit auf PC verfügbar machen –Verschiedene Institute bieten bereits fertige Dokumentationen, Branchenberichte etc. an (z.B. Spiegel-Verlag, BBE) –Im Unternehmen vorhandene Daten nutzen –Nutzung amtlicher Statistiken –Internet-Recherche

68 FT_262414_777_v3_i VOR- UND NACHTEILE DER SCHRIFTLICHEN BEFRAGUNG Geringere Kosten als bei mündlichen Interviews Interviewer als Verzerrungsfaktor entfällt Kaum Personalaufwand erforderlich Hohe Fallzahlen erreichbar Ehrlichere Antworten als bei mündlichen Interviews (höherer Anonymität, weniger soz. Erwünschtheit) Zielperson kann den Zeitpunkt des Interviews frei wählen Deutlich geringere Rücklaufquote als bei persönlicher oder telefonischer Befragung Eingeschränkte Anwendungs- möglichkeiten (keine Wahrnehmung von Spontan-Reaktionen) Repräsentanzproblem (wer füllt aus, wann; Unterschiede Teilnehmer/Verweigerer) Einige Befragungstechniken nicht anwendbar Einhaltung der Fragesukkzession nicht gewährleistet NACHTEILE VORTEILE

69 FT_262414_777_v3_i GRUNDSÄTZLICHES ZUR QUALITATIVEN MAFO Eröffnen Zugang zu unterbewussten Bedürfnisstrukturen, Motiven und Werten Dieser Vorteil, muss mit einem Nachteil erkauft werden: es lassen sich keine statistisch repräsentativen Daten ermitteln, keine Hochrechnungen durchführen. Dies muss jedoch kein Nachteil sein, da sich prinzipielle Stärken und Schwächen eines Produkts mit qualitativen Methoden rasch ermitteln lassen Kennzeichnend für qualitative Methoden sind: –kleinere Stichproben –geringe Standardisierung der Datenerhebung –Aufwendige Auswertung –Hohe Transparenz für den Auftraggeber Aber: manchmal sind die Ergebnisse qualitativer Forschung nur schwer interpretierbar. Kompetenz und Branchenerfahrung des Forschers sind dabei zentral Häufig kritische Einstellung von Auftraggebern mit relative geringer Mafo Erfahrung (keine Eindeutigen Zahlen!)

70 FT_262414_777_v3_i GRUNDSÄTZLICHES ZUM PANEL (1/2) Grundgedanke: Mehrfachbefragungen derselben Personen oder Betriebe ermöglichen Veränderungen im Kaufverhalten zu messen Wichtigste Differenzierung: Haushaltspanel (GfK), Handelspanel (Nielsen), und Spezial-Panel (z.B. MediaMetrix für Internet-Nutzer) Datengrundlage: möglichst repräsentative Stichproben von Haushalten oder Handelsunternehmen einer Branche (teilweise schwierig zu erreichen) Datenerfassung erfolgte beim Haushaltspanel früher durch Befragungen und der Tagebuchmethode, heute über Scannerkassen oder Home-Scanner. Beim Handelspanel nach dem Inventurverfahren Kombination beider Panelarten möglich: So werden z.B. Einkaufsdaten aus dem Haushaltspanel mit Handeldaten verknüpft (z.B. Verkaufsförderungs-Aktionen); sogar die TV- und Zeitschriftennutzung der Panelhaushalte kann zugespielt werden

71 FT_262414_777_v3_i GRUNDSÄTZLICHES ZUM PANEL (2/2) Probleme bei der Panelforschung: –Handelspanel I.d.R. nicht repräsentativ –Haushaltspanel: Messung des Verhaltens ändert das Verhalten selbst –Haushaltspanel: Over- und Underreporting verzerrt die Primärdaten –Panelsterblichkeit kann Primardaten beeinflussen –Hohe Kosten für Auftraggeber über Jahre hinweg –Geringe Flexibilität –Lange Bindung an Mafo-Institut Der Hauptvorteil, die Vertriebswege deutlich zu machen, wiegt diese Probleme jedoch bei weitem auf


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