„Was ist ein Partner?“.

Präsentation zum Thema: "„Was ist ein Partner?“."—  Präsentation transkript:

1 „Was ist ein Partner?“

2 Wer ist für Education Y ein Partner?
Mission Wir wol­len einen Kul­tur­wan­del für mehr Chan­cen­ge­rech­tig­keit erwir­ken und allen Kin­dern und Jugend­li­chen mehr Chan­cen auf Bil­dung ermög­li­chen. Wir möch­ten ihnen nicht nur kogni­ti­ve, son­ dern vor allem auch emo­tio­na­le und sozia­le sowie digi­ta­le Kom­pe­ten­zen ver­mit­teln. Was brauchen wir dafür?

3 Transaktion vs. Partnerschaft
i.d.R. vertraglich festgelegte Leistungen Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung z.B.: Beauftragung eines Dienstleisters

4 Transaktion vs. Partnerschaft
Co-Kreation und Innovation durch Zusammenlegung komplementärer Ressourcen und Kompetenzen Häufig weniger formelle Vereinbarungen, um höhere Flexibilität zu ermöglichen  erfordert mehr Vertrauen und Verständnis füreinander z.B.: ???

5 Kernprinzipien von Partnerschaften
„EQUITY“ GEGENSEITIGE WERTSCHÄTZUNG UND RESPEKT TRANSPARENZ UND AUFRICHTIGKEIT GEGENSEITIGE UNTERSTÜTZUNG IN GEMEINSAMER WERTSCHÖPFUNG

6 Wer ist für Education Y ein Partner?
Stiftungen? Unternehmen? Trainerinnen und Trainer? Schulen, Kitas und Uni? Länder und Kommunen?

7 Und… wollen wir das? Mit wem? Mit wie vielen? Oder nur ein bisschen?

8 Risiken und Benefits

9 Was könnten Partnerschaften uns bringen?
Mission Wir wol­len einen Kul­tur­wan­del für mehr Chan­cen­ge­rech­tig­keit erwir­ken und allen Kin­dern und Jugend­li­chen mehr Chan­cen auf Bil­dung ermög­li­chen. Wir möch­ten ihnen nicht nur kogni­ti­ve, son­ dern vor allem auch emo­tio­na­le und sozia­le sowie digi­ta­le Kom­pe­ten­zen ver­mit­teln. Wir können das nicht alleine tun! Netzwerke nutzen Erfahrung austauschen Reflektieren Neue Denkanstöße Nachhaltig-keit Zugang zu Ressourcen Innovation Eigene Entwicklung Reputations-gewinn

10 Wo könnten Risiken für uns entstehen?
Mission Wir wol­len einen Kul­tur­wan­del für mehr Chan­cen­ge­rech­tig­keit erwir­ken und allen Kin­dern und Jugend­li­chen mehr Chan­cen auf Bil­dung ermög­li­chen. Wir möch­ten ihnen nicht nur kogni­ti­ve, son­ dern vor allem auch emo­tio­na­le und sozia­le sowie digi­ta­le Kom­pe­ten­zen ver­mit­teln. Autonomie-verlust Interessens-konflikte Ressourcen- überlastung Zeit- verlust Koordinations- aufwand „Im Stich gelassen“ Negative Reputation Personal-Abwanderung Verlust der DNA

11 Das Interessante: Es gilt für alle Partner!
Netzwerke nutzen Erfahrung austauschen Reflektieren Neue Denkanstöße Nachhaltig-keit Zugang zu Ressourcen Innovation Eigene Entwicklung Reputations-gewinn Autonomie-verlust Interessens-konflikte Ressourcen- überlastung Zeit- verlust Koordinations- aufwand „Im Stich gelassen“ Negative Reputation Personal-Abwanderung Verlust der DNA

12 Wie bekommt man die Benefits ohne Risiken?
Leider nicht ganz: Ein bisschen Autonomie und Kontrolle muss man bereit sein, abzugeben. Aber Partnerschaften können sinnvoll aufgebaut werden, wenn… … Projekt und Partnerschaft gleichermaßen gepflegt werden … genug, aber nicht zu viel Zeit in das Etablieren der Partnerschaft fließt … der Partnering-Prozess von allen verstanden und ernst genommen wird … eine gemeinsame Wirkungsorientierung vorliegt (Output und Outcome) … die Partner einander gegenüber offen und ehrlich sind … die Partner ihre Ressourcen gegenseitig kennen und würdigen

13 Und ganz wichtig: Die Sorgfaltsprüfung
Hat der (voraussichtliche) Partner… … einen guten Ruf (in seinem eigenen Sektor und in anderen Sektoren)? … eine passende Erfolgs- und Erfahrungsgeschichte? … Repräsentanz in Bezug auf das Gebiet, das er vertritt? … ein Netzwerk und Kontakte, die er zu teilen bereit ist? … Zugang zu relevanten Informationen/Erfahrung/Ressourcen? … komplementäre Kompetenzen? … ein gutes Management/eine gute Führungskultur? … (finanzielle) Stabilität und Verlässlichkeit? … einen verlässlichen Mitarbeiterstab? … einen guten Mitarbeiterstab (in Hinblick auf Projektmanagement, Kommunikation, Teamplaying…)? WICHTIG: Diese Fragen sind auch relevant, um herauszufinden, ob man selbst ein guter Partner ist!

14 Übung: Die Stereo-Typen
Was sagt er/sie? Wofür steht er/sie? Was ist ihm/ihr wichtig? Worauf legt er/sie wert? Welche Erwartungen hat er/sie? Wo sind seine/ihre Grenzen? Worauf lässt er/sie sich gar nicht ein? Welche „Sprache“ spricht er/sie? Welche besonderen Fähigkeiten bringt er/sie mit? Was für eine Expertise hat er/sie? Was macht ihn/sie besonders wertvoll? Was könnte ihn/sie schwierig machen? Education Y Mensch Stiftungsmensch Unternehmensvorstand ??? Bildungsträger-Mensch Kommunal-Mensch

15 Alles Vorurteile? – Logiken, Werte, Verbindungen
„Was wollen die eigentlich von uns?“ „Jetzt werden die aber übergriffig…“ „Die wollen Zahlen, Daten, Fakten – zur Legitimation!“ „Fähnlein im Wind! Vollkommen abhängig vom Stifterwillen…“ Der/die Stiftungsreferent_in „Gießkannenprinzip! Nur bloß kein Profil zeigen!“ „Wie soll man nachhaltig arbeiten, wenn Förderzeiträume immer begrenzt sind?“ „Haben die nicht immer eine versteckte, politische Agenda?“ „Sind die gemeinnützig oder eigennützig?“ „Die müssen erstmal ihren eigenen Laden in den Griff kriegen, bevor sie uns sagen, wie wir unsere Arbeit zu machen haben!“ „Denen geht es nicht um Wirkung, sondern um Kontrolle!“ „Viel mehr an der eigenen, finanziellen Situation interessiert!“

16 Alles Vorurteile? – Logiken, Werte, Verbindungen
DILEMMATA Stiftertwille langfristige, strategische Ausrichtung Wunsch nach Wirkung Wunsch nach schnell kommunizierbaren Erfolgen Kontrolle Wunsch nach autonomen Partnern Finanzielle Sicherheit Angst, auf das falsche Pferd zu setzen Viele Gremien schnelle Entscheidungen Wunsch nach Beraterrolle Hoher Betreuungsaufwand Der/die Stiftungsreferent_in Mehrwert als Partner Erfahrung v.a. im Bereich Fundraising Netzwerke (z.B. Politik) Kennen die „Szene“ Impulse und Ideen Critical Friends Gemeinsame Werte

17 Alles Vorurteile? – Logiken, Werte, Verbindungen
„Die sehen uns doch nur als Sozial-Agentur!“ „Die kaufen sich mit uns ihr gutes Gewissen!“ „Dass es einen anderen Profit, als monetären Profit gibt, wissen die nicht!“ Der/die Unternehmenspartner_in „Die wollen doch nur wissen, was für sie dabei rumspringt!“ „Ergebnisse immer bitte nur in Output und möglichst hurtig!“ „Hauptsache ist doch, nachher sind strahlende Kinderaugen in der Unternehmensbroschüre!“ „Völlig unrealistische Ansprüche, wie eine Organisation im sozialen Bereich geführt werden soll…“ „Und dann möglichst noch ihre Mitarbeiter schicken, damit sie sich schick sozial engagieren können!“ „Für welche Werte stehen die eigentlich?“

18 Alles Vorurteile? – Logiken, Werte, Verbindungen
DILEMMATA Gutes CSR Wissen oft nicht, was das heißt Wunsch nach Wirkung Wunsch nach schnell kommunizierbaren Erfolgen Idealisten …oft eher in der Minderheit Möglichst viel WOW Möglichst geringe Kosten Neugier Anspruchsvoll hinsichtlich Professionalität Innovation und Vorbild Fokus aufs Kerngeschäft Der/die Unternehmenspartner_in Mehrwert als Partner Professionelle Berater in Sachen Kunden, Markenentwicklung, HR, Kommunikation, Business Planning und Projektmanagement Finanzstark Große Hebelwirkung

19 Alles Vorurteile? – Logiken, Werte, Verbindungen
„Warum brauchen die denn immer so lange?“ „Bürokratisch und überreglementiert!“ „Wer ist denn jetzt eigentlich entscheidungsbefugt?“ Der/die Vertreter_in des öffentlichen Sektors „Die machen jetzt nur Schön-Wetter für die nächste Wahl!“ „Kein Interesse, WAS wir erreichen, nur WIEVIEL wir erreichen!“ „Hauptsache, es belastet ihre Haushaltsplanung nicht…“ „Da herrscht doch überhaupt kein Idealismus!“ „Das sind Einzelkämpfer, die sich profilieren wollen…“ „Und dann heißt es wieder: ‚Das haben wir immer schon so gemacht!‘“

20 Alles Vorurteile? – Logiken, Werte, Verbindungen
DILEMMATA Impulse setzen Langsam in der Umsetzung Brauchen Bewegung Fürchten Machtverlust Themenfokus Geht unter im Großen Ganzen Wirkung & Nachhaltigkeit Wunsch nach schnell kommunizierbaren Erfolgen Legitimation Legitimationsdruck Kennen die Spielregeln … die sie jedoch auch einschränken Der/die Vertreter_in des öffentlichen Sektors Mehrwert als Partner Haben ein „Standing“ Im Bildungsbereich wichtige Entscheidungsbefugnisse Können oft Infrastruktur bieten Ermöglichen Skalierung Können „Verordnen“

21 Alles Vorurteile? – Logiken, Werte, Verbindungen
„Können die nicht EINMAL ein vollständiges Reporting abliefern?“ „Nie erreicht man da mal jemanden, wenn man anruft!“ „Wer ist denn da jetzt verantwortlich?“ Der/die Zivilgesellschaftsvertreter_in „Ach, und die evaluieren sich selbst? Ist ja sehr seriös…“ „Idealisten ohne Ziel und Sinn…“ „Ist ja auch nicht DEREN Geld, das die da ausgeben!“ „Deren sogenannte Bildungsinnovationen sind doch Tropfen auf den heißen Stein…“ „Als ob Bildung das einzige oder wichtigste gesellschaftliche Problem wäre!“ „Wie soll denn bei der Personalfluktuation eine kontinuierliche Qualität gewährleistet werden?‘“

22 Alles Vorurteile? – Logiken, Werte, Verbindungen
DILEMMATA Viel Freiheit Wenig Stetigkeit Wollen ges. Relevanz Tun sich schwer mit Verantwortung Wirkung Angst vor Nicht-Wirkung „Underdog“-Status als ernsthafte Akteure wahrgenommen werden Themenfokus Themenblindheit Sind die „Guten“ … aber abhängig von Macht und Geld der anderen Der/die Zivilgesellschaftsvertreter_in Mehrwert als Partner Brennen für ihr Thema Flexibel und innovationsaffin Politische Unabhängigkeit Stellen Nachhaltigkeit und Wirkung in den Fokus „moralische“ Legitimität

23 Und wie kommen wir auf einen Nenner?

24 Und wie kommen wir auf einen Nenner?

25 Partnering – How to?

26 Partnering ist Kunst und Wissenschaft
Partnering ist Kunst und Wissenschaft Bauchgefühl und Menschenkenntnis Beziehungsfähigkeit Eine klare Vision Persönliches Engagement Analytische Fähigkeiten Wirkungsorientierung Kritisches Denken Expertise Projektmanagement

27 Die gute Nachricht zuerst…
Wir werden immer besser darin, zu sagen, was wir erreichen wollen, warum wir das erreichen wollen und woran wir merken, dass wir es erreichen!

28 Wichtigste Verbindung: Das Anliegen
IMPACT ZIELGRUPPEN OUTCOME OUTPUT INPUT Teilen alle Partner eine gemeinsame Vision? Besteht ein gemeinsames „Big Picture“? Gibt es eine gemeinsame Klarheit über die Zielgruppen? Gibt es möglicherweise Nebenzielgruppen? Können sich alle Partner auf Ziele in Bezug auf die Zielgruppen einigen? Gibt es möglicherweise Nebenziele? Gibt es ein gemeinsames Verständnis von Outcome-Indikatoren? Sind sich alle Partner über Art und Form des Angebotes klar? Stimmen alle Partner den Vereinbarungen zu den Output-Indikatoren zu? Sind sich alle Partner den benötigten Ressourcen bewusst? Wissen alle Partner, welche Ressourcen von wem beigetragen werden (Zuständigkeiten)? VEREINBARUNGSGRUNDLAGE

29 Nicht vergessen: Die Kernkriterien
„EQUITY“ Gibt es ein gutes Macht-Gleichgewicht, bei dem jede Partnerorganisation wertgeschätzt und respektiert wird für den eigenen Beitrag, in einem gemeinsamen Verständnis, dass jede der Partnerorganisationen für das gemeinsame Gelingen gebraucht wird? GEGENSEITIGE WERTSCHÄTZUNG UND RESPEKT Sind alle Partner der Partnerschaft gegenüber verbindlich verpflichtet, Ressourcen beizutragen, regelmäßig und aktiv an Meetings teilzunehmen, aktiv zur Arbeitsleistung beizutragen sowie Aufgaben gut und termingerecht zu Ende zu bringen? Ist jeder Partnerorganisation sowohl das Projekt als auch die Partnerschaft wichtig, und möchte jede Partnerorganisation so gut wie möglich und nötig zum Erfolg von beiden beitragen? TRANSPARENZ UND AUFRICHTIGKEIT Versteht jede der teilnehmenden Organisationen, was sie in der Partnerschaft tut – und warum? Hat jede Partnerorganisation Zugang zu allen wichtigen und relevanten Informationen? Wird Kommunikation ausreichend dokumentiert und die Dokumentation an alle verteilt? Kann offen über alle Aspekte gesprochen werden – hinsichtlich Projekt und Qualität der Partnerschaft? GEGENSEITIGE UNTERSTÜTZUNG IN GEMEINSAMER WERTSCHÖPFUNG Hat jede Partnerorganisation die Interessen der anderen Partner mit im Sinn und ist auch veränderungsbereit, um die Zielerreichung aller zu gewährleisten? Gibt es genug gegenseitige Flexibilität und Unterstützung? Können sich die Partner gegenseitig darauf verlassen, dass verteilte Aufgaben gut und termingerecht ausgeführt werden? Und auch hier: Können Partner Probleme offen miteinander besprechen?

30 7 formale Gelingenskriterien
Repräsentanz Sind von jeder Partnerorganisation die richtigen Personen mit ausreichend Kompetenz, Autorität und Entscheidungsbefugnis dabei? Ausreichende Ressourcen Sind durch die Kombination der Partnerorganisationen in allen Bereichen ausreichend Ressourcen vorhanden? (z.B. u.U. auch: Erfahrung mit sektorenübergreifenden Partnerschaften, technische Fähigkeiten, Netzwerke, Räumlichkeiten, etc.) Rollen & Rollen-verantwortlichkeiten Sind diese klar definiert und nutzen sie optimal die Fähigkeiten und Ressourcen jeder der beteiligten Partnerorganisationen? Und verstehen und akzeptieren/respektieren alle Partner diese gegenseitig ausreichend und angemessen? Leitung & Führung Kann die Leitung die Ziele der Partnerschaft gut formulieren, strategisch anleiten sowie alle teilnehmenden Partner gut motivieren und inspirieren, auch in Richtung auf volles Teilnehmen, gute Zusammenarbeit und Kommunikation sowie effektive Beiträge/Leistung? Meetingprozesse Gibt es eine Agenda? Wird sie gut vorbereitet - und wird sie eingehalten? Sind Meetings gut vorbereitet? Werden sie strukturiert durchgeführt? Sind sie partizipativ und gleichberechtigt beitragend? Werden Zeiten eingehalten? Entscheidungsfindung Ist der Prozess partizipativ, so dass die Stimmen aller Partner gehört werden? Basiert die Entscheidungsfindung auf Mehrheitsbeschluss? Führen die Entscheidungen zu Fortschritt? Operative Arbeitsprozesse Gibt es ein gemeinsames Verständnis, was zu leisten ist? Wer jeweils verantwortlich ist? Was der Zeitrahmen ist? Tragen alle Partner korrekt innerhalb des einzuhaltenden Zeitrahmens bei? Wird effektiv dokumentiert? Wird regelmäßig analysiert und entsprechend optimiert?

31 Ressource Mapping WAS BRINGT WER IN DIE PARTNERSCHAFT EIN?
Welche Beiträge sind denkbar: Kreativ denken! Welche Beiträge sind wirklich dringend notwendig und welche „nice to have“? Wo tun sich Lücken auf? Wer könnte sie schließen? Sind die Ressourcen der Partner im Sinne des Anliegens balanciert? (Müssen sie es sein?) Reality Check und Adaptation im laufenden Prozess Partner Fördergeld Netzwerk/ Einfluss Fachliche Expertise Produkte Arbeitskraft Lokale Kenntnisse Logistik

32 Vereinbarungen und Überprüfung
WAS SOLLTE EINE VEREINBARUNG BEINHALTEN? Das „Warum?“ Eine gemeinsame Vision, eine gemeinsame und/oder individuelle Mehrwerterwartung Das „Was?“ Ein gemeinsamer Projektplan mit Zielgruppen, Zielen, Maßnahmen, Ressourcen Das „Wer?“ Eine gemeinsame Verständigung, wer beteiligt ist und wer wofür verantwortlich ist Das „Wann?“ Eine gemeinsame Verständigung auf Zeitplan und Meilensteine Das „Wie?“ Eine gemeinsame Verständigung zur Regelung der Partnerschaft: Entscheidungsbefugnisse, finanzielle Regelungen, Risiken und Konsequenzen, Wie wird der Erfolg der Kooperation überprüft?, Kommunikationsvereinbarungen Das „Was, wenn…?“ Lösungsstrategien bei Konflikten, Exit-Strategien, Regularien zu Ein- und Austritten Vereinbarungen zu Markenrechten, Öffentlichkeitsarbeit, Auftritt gegenüber Drittparteien

33 Vereinbarungen und Überprüfung
Vereinbarungen müssen nicht immer schriftlich verfasst sein Aber es hilft (gemeinsamer Referenzpunkt) Vereinbarungen müssen nicht gleich Verträge sein Aber es gibt bestimmte Bereiche, bei denen es Sinn macht Vereinbarungen sollten unbedingt regelmäßig überprüft werden Am besten festlegen, wann und wie oft (z.B.: alle 6 Monate; mindestens 1x im Jahr) Kriterien hierfür: Was läuft/funktioniert gut? (Möglichst immer gemeinsam mit dem Positiven beginnen) Was läuft/funktioniert nicht so gut? Was ist in jedem Bereich noch möglich? Was fehlt?

34 Umgang mit Wechseln Wechsel sind meistens lästig und kosten Zeit.
Weshalb man sie am besten natürlich vermeidet. Aber Wechsel können auch eine Chance darstellen, bringen frische Perspektiven und unverbrauchte Ressourcen. Damit der Wechsel funktioniert: Wertschätzende Verabschiedung von „Scheidenden“ Debrief & Transfer (Wissensmanagement) wenn möglich Unbedingt Zeit investieren, um den/die Neue/n „an Bord zu holen“ & Willkommen zu heißen Frühestmöglich Überprüfung und ggf. Anpassung von Vereinbarungen

35 Wann endet eine Partnerschaft?
All good things… Das natürliche Ende: Projekt abgeschlossen, Ziele erreicht! Auch möglich: Ressourcen enden, andere Partner attraktiver oder Ziele/Visionen haben sich verändert Partnerschaften sollten nicht um ihrer selbst Willen aufrecht erhalten bleiben Wenn es nicht „funktionieren“ will, ist es vielleicht klüger, ein Ende zu finden

36 Wann endet eine Partnerschaft?
Ros Tennyson, The Partnering Initiative: Ein schlechtes Ende garantiert, dass das, was vorher zusammen geschaffen wurde – ganz gleich, wie gut – ernsthaft mies gemacht wird! Vereinbarungen über das Ende Allen Partnern muss klar sein, dass es nicht „für immer“ ist Erwartungsmanagement (möglichst früh!) Kommunikation des Abschlusses (z.B. Report, ein gemeinsames Statement etc.)

37 Und nun zur Praxis… Bei Interesse: Case ‚pitchen‘ (pro Case: 3-5 Minuten) Kleingruppen bilden Anhand der Checkliste (Handout) euren Fall durchleuchten (1 Stunde) Wer möchte: Ergebnisse teilen & kurz Eindrücke schildern Wie war‘s? Was ist euch aufgefallen? Was war hilfreich/weniger hilfreich?

38 WRAP UP

39 Das „Ding“ mit Partnering…
Es ist leider so gut wie nie… … einfach … bequem … eine sichere Sache … schnell gemacht … billig Aber es kann sich lohnen, wenn die Partnerschaft dann… … werte-orientiert ist … auf gemeinsamen Überzeugungen beruht … Innovation hervorbringt … effizient und effektiv funktioniert … für alle Partner einen Mehrwert (und vielleicht auch einen Lernwert) schafft … mehr ist als die Summe seiner Teile

40 In-House Helfer Partnering Broker:
Jemand, der euch unterstützt, Partner zu finden, zu binden und Partnerschaften zu moderieren. Macht Sinn, wenn ihr z.B. in einen Rollenkonflikt kommt. Oft hilft aber auch ein reflektieren, allein oder zu zweit, entlang der Partnering-Kriterien.

41 QUELLEN The Partnering Initiative: Thepartneringinitiative.org
Ein Füllhorn an Open Source Toolbox & Guidebooks Empfehlung: The Partnering Toolbook Ganz interessant: Case Study über die Vodafone Stiftung (UK)

42 Danke für eure Zeit, eure Mitarbeit, euer Coolsein und eure Aufmerksamkeit!