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Herzlich Willkommen. Die folgenden Folien sind Bestandteil der Veranstaltung Einführung in die Gebiete und Forschungsmethoden der Psychologie. Sie sind.

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Präsentation zum Thema: "Herzlich Willkommen. Die folgenden Folien sind Bestandteil der Veranstaltung Einführung in die Gebiete und Forschungsmethoden der Psychologie. Sie sind."—  Präsentation transkript:

1 Herzlich Willkommen

2 Die folgenden Folien sind Bestandteil der Veranstaltung Einführung in die Gebiete und Forschungsmethoden der Psychologie. Sie sind nur für den internen Gebrauch der Studierenden bestimmt und dürfen nicht weitergegeben werden.

3 Einführung in die Gebiete und Forschungsmethoden der Psychologie

4 Evaluation

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18 Zustandsevaluation Veränderungsevaluation Wirksamkeitsevaluation

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20 Aufgaben und Gütekriterien der Evaluationsforschung

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23 Evaluationsstandards

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28 Methodische bzw. methodologische Evaluation: Erreichung von Zielen Anforderung für Ausbildung zur Bibliothekarin

29 Bewertungsorientierte Evaluation Gegnerschaftsorientierter Ansatz der Evaluation (Judicial Evaluation)

30 Bewertungsorientierte Evaluation Gegnerschaftsorientierter Ansatz der Evaluation (Judicial Evaluation)

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32 Nutzungsorientierte Evaluation

33 Normative Evaluation

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36 3 Evaluation von Ist-Zuständen

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39 3 Stichprobenziehung bei Evaluation Wie hoch ist die Aktualprävalenz von Alkoholabhängigkeit?

40 3 Prävalenz- und Inzidenzevaluation Anzahl der Personen mit Krankheit/ Population unter Risiko Häufigkeit von Neuerkrankungen im Zeitraum/ Gesamtrisikozeit (Personenjahre)

41 3 Bewertung von IST-Zuständen

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50 4 Veränderungsevaluation

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65 Sanfte Organisationsentwicklung Leistungen werden offengelegt

66 Training sozialer Kompetenz

67 5 Nach Beispielen!!!

68 5 Operationalisierung aller im Modell spezifizierten Variablen

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76 Veränderungsevaluation prüft

77 UV AV Evaluations- und Effektivitätsforschung Wirkmodell ◄ Zuordnungsregeln Operationalisierung Datenerhebung Indikatoren Programm Intervention Verhalten Konstrukt 77

78 UV AV 1 Konstrukt Operationalisierung Datenerhebung Indikatoren Programm Intervention Bedingungen Implementierung Treatment- Fidelity Verhalten Evaluations- und Effektivitätsforschung Wirkmodell Erklärung Vorhersage Wirkprozesse AV 3 AV 4 AV 2 Erklärung Vorhersage Wirkprozesse

79 UV AV 1 Operationalisierung Datenerhebung Indikatoren Programm Intervention Bedingungen Implementierung Treatment-Fidelity Verhalten AV 4 AV 2 Erklärung Vorhersage Wirkprozesse Evaluations- und Effektivitätsforschung Entwicklungs- und Wirkmodell Entwicklungsmodell AV 3 Konstrukt

80 Evaluations- und Effektivitätsforschung Entwicklungs- und Wirkmodell UV AV 1 Konstrukt Operationalisierung Datenerhebung Indikatoren Programm Intervention Bedingungen Implementierung Treatment-Fidelity Verhalten Kontrollvariablen Mediatoren Moderatoren AV 3 AV 4 AV 2 KV

81 Evaluations- und Effektivitätsforschung Transferwirkungen UV AV 1 AV 3 AV 4 LV Evaluation © Faber AV 2 Transfer trivial positiv negativ horizontal vertikal spezifisch unspezifisch nachhaltig Übertragung erlernten Wissens erlernter Fähigkeiten erlernter Motivationen erlernter Strategien

82 Evaluations- und Effektivitätsforschung Transferwirkungen positiv negativ horizontal vertikal nachhaltig übergeordnete Fähigkeit spezifischunspezifisch trivial Hasselhorn, M. & Hager, W. (2008). Transferwirkungen kognitiver Trainings. In W. Schneider & M. Hasselhorn (Hrsg.), Handbuch der Päda- gogischen Psychologie ( ). Göttingen: Hogrefe. Klauer, K.J. (2000). Das Huckepack-Theorem asymmetrischen Strategietransfers. Ein Beitrag zur Trainings- und Transfertheorie. Zeitschrift für Entwicklungspsychologie und Pädagogische Psychologie, 32,

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113 Von einem Übertragungseffekt (auch Spill-over-Effekt, Spillover- Effekt, Spillover oder Spill-over, vom englischen to spill – verschütten, überlaufen lassen) spricht man, wenn ein Ereignis/Zustand Auswirkungen auf andere Ereignisse/Zustände hat.

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140 Qualitätsmanagement Evidenzbasierte Leitlinienentwicklung Gesundheitsförderung

141 Evidenzbasierte Leitlinienentwicklung

142 Eminence based? Marketing based? Evidence based?

143 Evidenzbasierte und unabhängige Antidepressiva-Therapie Klaus Lieb Universitätsmedizin Mainz Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie

144 Neue Medikamente vs. Schein- Innovationen aus: Lieb, Klemperer & Ludwig (2011) ca. 40% der Arzneimittel der letzten 15 Jahren gehören in die Kategorie unnötig, aber teuer

145 Wirksame Behandlungsalternativen Diagnose Depression AntidepressivaPsychotherapie Antidepressiva + Psychotherapie Beobachtendes Abwarten Optionen (keine Behandlung) -Bewegung/Sport -Lichttherapie -Schlafentzugstherapie -Elektrokonvulsionstherapie (EKT)

146 Innovationskrise in der Antidepressiva-Entwicklung Aus: Lieb, Frauenknecht: Intensivkurs Psychiatrie und Psychotherapie, Elsevier/Urban&Fischer, 2012

147 Folgen aus der Innovationskrise Die Pharmaindustrie bringt Schein-Innovationen („Schrittinnovationen“) auf den Markt

148 Schein-Innovationen bei Antidepressiva – Neu heißt nicht immer besser! Agomelatin als wiederholter 5-HT2-Rezeptor- Antagonist Escitalopram als linksdrehende Variante des Razemats Citalopram Desmethylvenlafaxin als Abbauprodukt von Venlafaxin (Vilazodone (Viibryd® in USA) als SSRI und partieller 5HT 1a -Agonist)

149 Die Pharmaindustrie bringt Schein-Innovationen („Schrittinnovationen“) auf den Markt Medikamente mit keinem oder wenig Zusatznutzen werden besonders intensiv beworben Folgen aus der Innovationskrise

150 Investitionen in Marketing Investitionen (in Milliarden Dollar) der US- Arzneimittelfirmen im Jahr 2004 Gagnon & Lexchin, The Cost of Pushing Pills, PloS Med ,5 57,5

151 Wie oft wurden Sie im Jahr 2007 durchschnittlich von Vertretern der pharmazeutischen Industrie besucht? Datenbasis: n = 208 (300) täglich 2 - 3/Woche 1/Woche 2/Monat seltener keine Angaben 19% 14% 46% 8% 12% 77% der Ärzte werden mindestens 1x/Woche von Vertretern besucht, 19% jeden Tag Lieb und Brandtönies – Deutsches Ärzteblatt 2010

152 Interessenkonflikte bei Studierenden Befragung von Medizin-Studierenden an 8 deutschen Universitäten im Jahr 2012 Teilgenommen: 13% - mindestens 1 x an einem gesponserten Mittagessen 24% - mindestens 1 x an einer gesponserten Vorlesung/Fortbildung Angeboten bekommen: 68% - mindestens 1x ein nicht informatives Geschenk 51%- mindestens 1x ein informatives Geschenk 45% - mindestens 1x ein Snack 44% - mindestens 1x ein Sonderdruck 11% - mindestens 1x ein Medikamentenmuster Lieb und Koch (Deutsches Ärzteblatt Int., 2013)

153 Die Pharmaindustrie bringt Schein-Innovationen („Schrittinnovationen“) auf den Markt Medikamente mit keinem oder wenig Zusatznutzen werden besonders intensiv beworben Studienergebnisse werden durch die pharmazeutische Industrie zu deren Nutzen beeinflusst Folgen aus der Innovationskrise

154 Studie zum Einfluss der Pharmaindustrie auf die wissenschaftlichen Ergebnisse und die Publikation von Arzneimittelstudien Schott et al. (2010a,b) Kritischste Einflussfaktoren: Publication-Bias Zurückhalten von Informationen über neg. Nebenwirkungen (z.B. Vioxx®) Weitere Einflussfaktoren: Einflussnahme auf das Studienprotokoll Ghostwriter

155 Der Publikationsbias ist die statistisch verzerrte (engl. bias [ˈbaɪəs]) Darstellung der Datenlage in wissenschaftlichen Zeitschriften infolge einer bevorzugten Veröffentlichung von Studien mit „positiven“ bzw. signifikanten Ergebnissen. Er wurde 1959 von dem Statistiker Theodore Sterling entdeckt. [1][2][3] Positive Befunde sind leichter zu publizieren als solche mit „negativen“, also nicht-signifikanten Ergebnissen und sind zudem häufiger in Fachzeitschriften mit hohem Einflussfaktor veröffentlicht. Wikipedia (2016)

156 Selektive Publikation positiver Studien führt zu Überschätzung der Effekte positivfraglichnegativ Studienergebnis  Änderung der Effektstärken der Medikamente bei Einschluss auch der unpublizierten Studien um 32% (11-69%) publiziert unpubliziert Turner et al., NEJM 2008

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159 Amitriptylin wirksamer als SSRIs Alle Studien Maprotilin Desipramin Imipramin Amitriptylin Clomipramin N (Patienten) 101 (10,496) 7 (432) 6 (369) 25 (2,844) 30 (3,053) 17 (2,264) zugunsten TCAs zugunsten SSRIs o Relative Effektstärke o = Alle Anderson, 2000

160 Tianeptin (Tianeurax®) Serotoninaufnahme-Enhancer und NMDA-Modulator Seit 1987 u.a. in Frankreich auf dem Markt, seit 11/2012 auch in Deutschland Vorteile: Kaum NW, keine EKG-Veränderungen, hpts. renal eliminiert Nachteil: Schwache Wirksamkeit; 3 x 12,5 mg wegen kurzer HWZ Fazit: Teure (1,30€/Tag) und gut verträgliche „Placebo-Medikation“

161 Metaanalyse zur Wirksamkeit von Psychotherapie bei Depression Effektstärke von 0,67 gegen Placebo signifikant und klinisch relevant (n = 117 Psychotherapie-RCTs) Cuijpers et al., Br J Psychiatry 2010

162 Publication Bias bei Psychotherapie-Studien zur Behandlung der Depression Cuijpers et al., Br J Psychiatry 2010 Effektstärke von 0,67 gegen Placebo Effektstärke bei Berücksichtigung des Publication Bias nur noch 0,42 (= imputierte Studien)

163 Krampen (2007)

164 PProrof.f. Dr.Dr. KlKlingingbbeergrg Evidenzbasierte Medizin Evidenzbasierte Medizin (EbM) ist der gewissenhafte, ausdrückliche und vernünftige Gebrauch der gegenwärtig besten externen, wissenschaftlichen Evidenz für Entscheidungen in der medizinischen Versorgung individueller Patienten. Die Praxis der EbM bedeutet die Integration individueller klinischer Expertise mit der bestmöglichen externen Evidenz aus systematischer Forschung. Wir haben kein Evidenzproblem: Psychotherapie ist ein nachgewiesen wirksamer Bestandteil der Behandlung schwerer psychischer Störungen und wird in Leitlinien eindeutig empfohlen

165 Quality of Care "…degree to which health services for individuals and populations increase the likelihood of desired health outcomes and are consistent with current professional knowledge…" Lohr K, WHO, 1998

166 Herausforderungen für eine qualitativ optimale Leistungserbringung Informationsflut  Jährlich ca. 1 Mio. medizinische Publikationen in Fachzeitschriften weltweit  Medizinisches Wissen verdoppelt sich alle 5 Jahre Einseitige Informationsdarstellung (Publikationsbias) Therapiewahl häufig nicht wissenschaftlich gestützt Begrenzte finanzielle Ressourcen im Gesundheitssystem Gleicher Zugang zu Gesundheitsleistungen und Vermeidung von Rationierung Bartens W in: SZ Magazin 10/2008 Erforderlich: Informationsmanagement und Qualitätssicherung

167 Ziele von EbM EbM unterstützt  die Sammlung  die Interpretation  die Integration von validen, wichtigen und maßgeblichen Nachweisen (patientenbezogen, klinisch beobachtet, forschungsorientiert) Verbessert die Qualität klinischer Entscheidungen  basierend auf aktuellem, internationalen Wissen  Erhöht Effizienz, Effektivität und Sicherheit in der medizinischen Versorgung

168 Effectiveness vs. Efficacy 1010 Effectiveness (Wirksamkeit unter Alltagsbedingungen) Beschreibt die Wirksamkeit einer Maßnahme unter Routinebedingungen. Im Gegensatz zur Efficacy („Wirksamkeit unter Idealbedingungen“) untersuchen Effectiveness-Studien die Frage: Wirkt die Maßnahme unter den Bedingungen der Routineversorgung? Efficacy (Wirksamkeit unter Idealbedingungen) Beschreibt die Wirksamkeit einer Maßnahme unter Idealbedingungen. Efficacy- Studien zeichnen sich durch hohe innere Validität aus, die Ergebnisse sind jedoch möglicherweise nur bedingt auf die Routineversorgung übertragbar.

169 Wie entsteht medizinisches, psychologisches Wissen? Grundlagenforschung Naturwissenschaftliche Begründung Biologische Modelle Kausalität: Ursache-Wirkungsbeziehung Empirische Forschung Statistische Zusammenhänge, statistische Kausalität Wahrscheinlichkeit von Ereignissen Einflussfaktoren, Indikatoren Beobachtungen Experimente, klinische Studien

170 Fragwürdiges medizinisches, psychologisches Wissen Beobachtung einzelner Phänomene  ohne kausale Begründung  aus unsystematischen Studien Pseudo-wissenschaftliche Untersuchungen  verzerrte Darstellung der Ergebnisse  falsche/ inadäquate Verwendung statistischer Verfahren Spekulationen Persönliche Meinungen (Einzelbeobachtungen) Placebo-Effekte durch Geldgeber/Auftraggeber verzerrte Ergebnisse

171 Die wichtigsten Ziele der medizinischen, klinisch- psychologischen Forschung sind… Wissenschaftlich gesichertes Wissen über Krankheiten, deren Ursachen, Diagnoseverfahren und Therapiemöglichkeiten steigern, um die Versorgung der Patienten zu verbessern gesicherte Diagnosen stellen adäquateste Therapie anwenden Nebenwirkungen vermeiden oder deren Anzahl verringern Maßnahmen zur Prävention, Rehabilitation und Gesundheitsförderung bewerten

172 Vorgehensweise der EbM erfolgt nach den Grundlagen der klinischen Epidemiologie* Übersetzung des klinischen Problems in eine beantwortbare Frage Strukturierte Informationsbeschaffung von relevanter internationaler Literatur Überprüfung der Literatur (externe Evidenz) auf ihre Validität Berücksichtigung der gewonnenen Erkenntnisse in der Therapieentscheidung Selbstkritik und ggf. Anpassung der bisherigen Vorgehensweise *Klinische Epidemiologie: Wissenschaft zur Untersuchung der Variabilität von Krankheitsverläufen und ihrer Abhängigkeit von diagnostischen und therapeutischen Maßnahmen (Weiss 2006, Clinical Epidemiology) Quelle: Therapieentscheidung Fragestellung Literaturrecherche Evidenzbewertung Umsetzung 4 Evaluation 1Fragestellung 2Literaturrecherch e 3Evidenzbewertun g Umsetzung 5 Evaluatio n

173 Formulierung der Fragestellung: Eine Hilfe bietet das PICO- Schema PICO-Schema PPatient population (Patient und sein Problem) IIntervention (d.h. Behandlung) CComparison (Alternativmaßnahme oder keine Behandlung) OOutcome, d.h. das Behandlungsziel (z.B. Mortalität, Lebensqualität) Therapieentscheidung Fragestellung Literaturrecherche 2 Evidenzbewertung 3 Umsetzung 4 Evaluation Fragestellung Literaturrecherche Evidenzbewertung Umsetzung 5 Evaluatio n

174 Ziel: Suche nach Evidenz in der wissenschaftlichen Literatur Literaturdatenbanken: Medline/ Pubmed DIMDI Cochrane Library OVID (BIOSIS, PSYCINFO) "Graue Literatur"  Dissertationen, interne Berichte  Zeitschriften ohne Peer Review Zitate in Fachzeitschriften Literaturrecherche Therapieentscheidung Fragestellung 1 Literaturrecherche 2 Evidenzbewertung 3 Umsetzung 4 Evaluation Fragestellung Literaturrecherche Evidenzbewertung Umsetzung 5 Evaluatio n

175 2020 Bewertung der externen Evidenz I Validität des Studiendesigns EvidenzstufeEvidenz-Typ Ia wenigstens ein systematischer Review auf der Basis methodisch hochwertiger kontrollierter, randomisierter Studien (RCTs) Ib wenigstens ein ausreichend großer, methodisch hochwertiger RCT IIa wenigstens eine hochwertige Studie ohne Randomisierung (Kohortenstudie) IIb wenigstens eine hochwertige Studie eines anderen Typs quasi- experimenteller Studien III mehr als eine methodisch hochwertige nichtexperimentelle Studie (Fall-Kontroll-Studie) IV Expertenmeinungen (aus klinischer Erfahrung), Fall- Serien, beschreibende Studien Abnehmend e Qualitä t de r Information Klassifikation der Evidenzgüte von Einzelstudien Therapieentscheidung Fragestellung Quelle: 1 Literaturrecherche 2 Evidenzbewertung 3 Umsetzung 4 Evaluation Fragestellung Literaturrecherche Evidenzbewertung Umsetzung 5 Evaluatio n

176 2121 Bewertung der externen Evidenz II Empfehlungsgrade Empfehlungsgrade zur Bewertung der Gesamtevidenz Abnehmende r Em p f ehlungsgrad Empfehlungs- grad Güte der gesamten vorliegenden Evidenz zu einer Fragestellung A Beruhend auf den Graden Ia und Ib des Evidenztyps, d.h. die Empfehlung stützt sich auf Veröffentlichungen guter Qualität, die mindestens eine randomisierte kontrollierte Studie enthalten. B Beruhend auf den Graden IIa, IIb und III des Evidenztyps; d.h. die Empfehlung stützt sich auf gut angelegte, nicht randomisierte, klinische Studien. C Beruhend auf Evidenzgrad IV, d.h. die Empfehlung leitet sich ab aus Berichten oder Meinungen von Expertenkreisen, Konsensuskonferenzen und/ oder klinischer Erfahrung anerkannter Autoritäten. Die Stufe C weist auf das Fehlen direkt anwendbarer klinischer Studien guter Qualität hin. Therapieentscheidung Fragestellung Quelle: 1 Literaturrecherche 2 Evidenzbewertung 3 Umsetzung 4 Evaluation Fragestellung Literaturrecherche Evidenzbewertung Umsetzung 5 Evaluatio n

177 Anwendung der Evidenz in Einklang mit der klinischen Erfahrung und den Patientenpräferenzen Äußere Eviden z Innere Eviden z Patienten- präferenz Eb M Welche Studien sind einzubeziehen? Kann die gefundene Evidenz bei der konkreten Fragestellung helfen? In welchem Maß ist die ärztliche Erfahrung und Kompetenz mit einzubeziehen? Inwieweit sind Werte und Präferenzen von Patienten und Angehörigen zu berücksichtigen? Herausforderung der EbM: Die Gewichtung von äußerer und innerer Evidenz und von Patientenpräferenzen ist ein von vielen Einflüssen abhängiger Prozess Antes et al., Kommentierende Synopse zur Kosten-Nutzen-Bewertung 2007 Therapieentscheidung Fragestellung 1 Literaturrecherche 2 Evidenzbewertung 3 Umsetzung 4 Evaluation Fragestellung Literaturrecherche Evidenzbewertung Umsetzung 5 Evaluatio n

178 Evaluation Selbstkritik und ggf. Anpassung der bisherigen Vorgehensweise! Therapieentscheidung Fragestellung 1 Literaturrecherche 2 Evidenzbewertung 3 Umsetzung 4 Evaluation Fragestellung Literaturrecherche Evidenzbewertung Umsetzung 5 Evaluatio n

179 „Instrumente“ der EbM: Wissenstransfer der Evidenz in die therapeutische Praxis Ergebnisse der EbM Leitlinien HTA-Berichte Health-Technology Assessment Patienteninformationen Systematische Übersichtsarbeiten, z.B. Cochrane Reviews Grundlage für Nutzung der EbM in der Praxis Datenbanken mit der vorhandenen Evidenz

180 Charakteristika wissenschaftlicher Studien Geplant  detailliertes Prüfprotokoll Ausreichender Stichprobenumfang  basierend auf reproduzierbaren, realistischen Annahmen und Berechnungen Formulierung klarer Zielkriterien: Haupt- und Nebenzielkriterien  klinische Relevanz  entsprechende Sensitivität und Spezifität Randomisierung mindestens eine Kontrollgruppe  wenn möglich verblindet/ doppelt verblindet korrekte Durchführung des Studienprotokolls Geprüfte Datenqualität Hochwertige Statistische Analyse Bewertung wissenschaftlicher Literatur

181 CONSORT - Consolidated Standards of Reporting Trials Ziel: Standards, um Autoren von wissenschaftlichen Artikeln anzuleiten, die Darstellung der Ergebnisse korrekt und transparent darzustellen! 28 Moher et al. Das CONSORT Statement. 2001

182 CONSORT - Consolidated Standards of Reporting Trials Moher et al. Das CONSORT Statement. 2001

183 3030 CONSORT - Consolidated Standards of Reporting Trials Moher et al. Das CONSORT Statement. 2001

184 CONSORT - Consolidated Standards of Reporting Trials Update 2010 Weitere InformationenBeschreibung RegistrierungReg.Nr und Name Studienregister StudienprotokollVerfügbarkeit des Studienprotokolls FinanzierungQuelle der Finanzierung und weitere Unterstützung, Rolle des Sponsors

185 Stichprobe Grundgesamtheit, Population  Gruppe, über die eine Aussage gemacht werden soll  Ein- und Ausschlusskriterien Repräsentative Stichprobe  charakteristische Teilmenge für die Grundgesamtheit Stichprobenauswahl  Randomisierung  Stratifizierung  Clusterbildung Stichprobengröße Repräsentativität der Stichprobe für die interessierende Grundgesamtheit muss gegeben sein

186 Beispiele: Studiendesigns Parallelgruppen  Zwei oder mehrere unabhängige, aber vergleichbare Gruppen zeitlich parallel behandelt unterschiedliche Therapieformen Cross-over  Eine Gruppe wird mit zwei oder mehreren aufeinander folgenden Therapien behandelt.  Jeder Proband erhält jede Therapie aber in unterschiedlicher Reihenfolge Randomisierung der Reihenfolge (z.B. ACB, BAC, BCA, CAB, CBA) Faktorielles Design  Kombination von zwei oder mehreren Einflussfaktoren Wechselwirkungen überprüfbar

187 B.Untersuchung der Wirksamkeit eines neuen blutdrucksenkenden Medikaments im Vergleich zur Standardtherapie (  Kontrollgruppe); oder auch Placebo Nullhypothese H0: die beiden Therapien sind gleich wirksam  z.B. ist die Änderung des diastolischen Blutdrucks durchschnittlich in beiden Gruppen gleich hoch Die Ungültigkeit der Nullhypothese ist zu beweisen! Alternativhypothese H1: die beiden Therapien sind unterschiedlich stark wirksam Voraussetzung für diese Untersuchung ist, dass beide Gruppen in ihren wesentlichen Baseline-Eigenschaften übereinstimmen! Beispiel: Parallelgruppenstudie

188 Randomized Controlled Trial (RCT) Randomisiert Zufällige Zuteilung zu einer Therapieform Kontrolliert Mindestens eine Kontrollgruppe z.B. Vergleich mit Standardtherapie, Placebo-Kontrolle Statistische Vergleichbarkeit der wesentlichen Merkmale beider Gruppen (Baseline-Analyse) Verblindet offen Einfach verblindet: Patient weiß nicht, welche Therapie er bekommt Doppelt verblindet: Patient und Arzt wissen nicht, welche Therapie der Patient bekommt Quelle: Gordis L. Epidemiologie. 2001

189 Randomisierung zufällige Zuordnung eines Subjektes einer Stichprobe zu einer der Gruppen des Einflussfaktors z.B. anhand eines Zufallsgenerators zugeteilt zu Therapie A N=50 Therapie B N=50 Ziel: Vermeidung eines Selection bias  jedes Subjekt hat die gleiche Chance zufällig einer Gruppe werden Stichprobe (N=100) Randomisierung

190 Mögliche Verzerrungen (Biases) Selection bias (Auswahl der Teilnehmer)  Vermeidung durch Randomisierung Measurement bias (Erhebung der Endpunkte)  Vermeidung durch Verblindung Attrition bias (Verlust von Teilnehmern)  Drop-outs  Responder bias Publication bias Interpretationsbias Bias = systematische Abweichung, Verzerrung Je geringer das Risiko für bias in einer Studie, desto valider die Ergebnisse

191 Was wird gemessen? System Einflussgröß e Zielgröße(n)  Haupt- und Nebenzielgrößen Einflussgröße(n)  können Einfluss auf die Zielgröße(n) haben Störgröße(n)  nicht von primären Studieninteresse  können das Studienergebnis jedoch beeinfluss bzw. verzerren (biases) Störgröße Zielgröße

192 Medizinische Leitlinien Systematisch entwickelte Aussagen, um Arzt- und Patientenentscheidun- gen zur angemessenen Krankenver- sorgung in einer spezifischen Umge- bung zu unterstützen

193 PProrof.f. Dr.Dr. KlKlingingbbeergrg Leitlinien Leitlinien sind systematisch entwickelte, wissenschaftlich begründete und praxisorientierte Entscheidungshilfen für die angemessene ärztliche Vorgehensweise bei speziellen gesundheitlichen Problemen. Leitlinien stellen den nach einem definierten, transparent gemachten Vorgehen erzielten Konsens mehrerer Experten aus unterschiedlichen Fachbereichen und Arbeitsgruppen (möglichst unter Einbeziehung von Patienten) zu bestimmten ärztlichen Vorgehensweisen dar. Leitlinien sind Orientierungshilfen im Sinne von "Handlungs- und Entscheidungskorridoren", von denen in begründeten Fällen abgewichen werden kann oder sogar muss. Wenn das alles stimmt, wie kommt es, dass wir ein Implementierungsproblem haben?

194 Ziel von Leitlinien Leitlinien sollen den aktuellen Erkenntnisstand aus wissenschaftlicher Evidenz und Praxis explizit darlegen, (methodisch und klinisch) bewerten. Leitlinien sollen gegensätzliche Standpunkte klären, das Vorgehen der Wahl definieren.

195 Erklärung über mögliche Interessenskonflikte Berater- bzw. Gutachtertätigkeit Finanzielle Zuwendungen Eigentümerinteresse an Arzneimitteln/Medizinprodukten Besitz von Geschäftsanteilen, Aktienkapital Bezahlte Autoren- oder Co-Autorenschaft bei Artikeln und/oder Vorträgen in den zurückliegenden 5 Jahren

196 Klinischer Algorithmus Eine schrittweise Prozedur mit endlich vielen Anweisungen und bedingter Logik (wenn – dann) zur Lösung eines klinischen Problems. Üblicherweise graphische Darstellung.

197 Klinischer Zustand Entscheidung Tätigkeit Logische Abfolge Nummerierung 1 Terminologie

198 Konsensusfindung Nominaler Gruppenprozess Delphitechnik Konsensuskonferenz

199 Standard-Delphi-Methode Bei der Standard-Delphi-Methode werden mehrere Experten zur Schätzung eines Projektes – oder zur Prognostizierung – herangezogen, die sich nicht untereinander abstimmen dürfen. Der Prozess sieht wie folgt aus: Ein Projektleiter bereitet eine Projektbeschreibung vor, in der die einzelnen Teil-Produkte aufgelistet sind und bereitet sie in einem Arbeitsformular vor. Der Projektleiter stellt die Ziele des Gesamtprojektes vor und verteilt je ein Exemplar des Arbeitsformulars an jeden Experten. Es findet keine Diskussion der Schätzungen statt. Jeder Experte schätzt die im Arbeitsformular enthaltenen Arbeitspakete. Keiner der Experten arbeitet mit einem anderen Experten zusammen. Alle Arbeitsformulare werden vom Projektleiter gesammelt und ausgewertet. Ergeben sich gravierende Diskrepanzen, so werden diese vom Projektleiter einheitlich auf allen Arbeitsformularen in Bezug auf die Abweichung nach oben oder unten kommentiert. Jedes Arbeitsformular geht anschließend an seinen ursprünglichen Bearbeiter wieder zurück. Die Experten überdenken in Abhängigkeit von den Kommentaren ihre Schätzungen. Die beschriebene Schleife wiederholt sich so lange, bis sich in den Schätzungen unabhängig voneinander (in einem Toleranzbereich) Konsens einstellt. Von allen Schätzungen werden die Mittelwerte errechnet und als finale Schätzung präsentiert.

200 Nominaler Gruppenprozess 1)Entwurf des Algorithmus 2)Kommentar jedes Gruppenmitgliedes 3)Leiter sammelt alle Kommentare 4)Zusammenfassung ähnlicher Kommentare 5)AbstimmungüberPriorisierungderDiskussions- punkte 6)Diskussion (aller Kommentare) 7)Überarbeitung des Entwurfes 8) Revision des Überarbeitungsprozesses

201 Score für Evidenz Empf.-gradEvidenzgradEvidenz durch A 1-a 1-b 1-c systematisches Review von RCT gut geplante randomisierte kontrollierte Studie Alle-oder-Keiner-Prinzip B 2-a 2-b 2-c 3-a 3-b systematisches Review gut geplanter Kohortenstudien gut geplante Kohortenstudie, RCT mit mäßigem Follow-up Outcome-Research-Studien systematisches Review von Fall-Kontroll- Studien eine Fall-Kontroll-Studie C 4Fallserien, einschließlich schlechter Kohorten- und Fall-Kontroll-Studien D 5Meinungen ohne explizite kritische Bewertung, physiologische Modelle etc.

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205 Klassifizierung der Empfehlungsgrade Empfehlungsgrad A B 0 Evidenzgrad Ethische Aspekte Patientenpräferenzen Klinische Relevanz: integriertes Outcome-Modell Konsistenz und Effektstärke der Studien Abwägung von Nutzen, Risiken, Nebenwirkungen Anwendbarkeit

206 Gegensatz Klin. Algorithmen - unsichere Information (fuzzy language) - nicht bei allen Proble- men anwendbar Math. Algorithmen - Sichere Information (eindeutige Aussagen) - umfassende Anwen- dung

207 TypCharakteristika der Entwicklung AufwandWissensch. Legitimation Polit. Legitimation Handlungsemp- fehlungen von Experten (S1) Gremium selektiert Ebasis nicht belegt Konsens nicht belegt geringniedrignormativ gering Evidenz-basierte LL (S2e) Gremium selektiert Ebasis belegt Konsens nicht belegt hoch normativ gering Konsens-basierte LL (S2k) Gremium repräsentativ Ebasis nicht belegt Konsens belegt mittelniedrignormativ hoch Evidenz- und Konsens-basierte LL (S3) Gremium repräsentativ alle Elemente der systematischen Entwicklung angewendet sehr hochhochnormativ hoch Klassifikation von Leitlinien

208 S3 - Leitlinie Algorithmus Konsens Evidenz Outcome Entscheidungsfindung

209 Systematische Evidenzbasierung Auswahl des Leitlinienthemas: prioritärer Versorgungsaspekt Festlegung der Fragen für Literaturrecherche Klinisches Werteurteil Ergebnisorientierung, Entscheidungsfindung Konsensusverfahren Ext. Begutachtung, Gesamtverabschiedung Kurzversion, Patientenversion, Methodikreport Disseminierung, Implementierung, Evaluation Lebenszyklus von Leitlinien S3

210 Zusammenfassung S3-Leitlinien systematisch entwickelte Entscheidungshilfen hohe wissenschaftliche und politische Legitimation evidenz- und konsensbasiert formale Zuordnung von Empfehlungsgraden Implementierungshilfen

211 Deutsches Instrument zur meth. Leitlinienbewertung (DELBI ) Geltungsbereich und Zweck Beteiligung von Interessengruppen Meth. Exaktheit der Leitlinienentwicklung Klarheit und Gestaltung Generelle Anwendbarkeit Redaktionelle Unabhängigkeit Anwendbarkeit im deutschen Gesundheitssystem Meth. Exaktheit der LL-Entwicklung bei Verwen- dung existierender Leitlinien

212 PProrof.f. Dr.Dr. KlKlingingbbeergrg NICE-Guideline „Schizophrenia“ - Übersicht Klingberg & Wittorf (2012)

213 Update Nice Guideline (2014) First Episode Offer oral antipsychotic medication in conjunction with family intervention and individual cognitive behavioural therapy. (New recommendation.) [Based on low to high quality evidence from randomised controlled trials] Subsequent acute episodes of psychosis or schizophrenia Offer oral antipsychotic medication in conjunction with a psychological intervention. (New recommendation.) [Based on low to high quality evidence from randomised controlled trials] Offer -Cognitive behavioural therapy to all people with psychosis or schizophrenia -Family intervention to all families of people with psychosis or schizophrenia who live with or are in close contact with the service user. These can be started either during the acute phase or later, including in inpatient settings. [Based on low to moderate quality evidence from randomised controlled trials] Kuipers, E., Yesufu-Udechuku, A., Taylor, C., & Kendall, T. (2014). Management of psychosis and schizophrenia in adults: summary of updated NICE guidance. British Medical Journal, 348, g1173. doi: /bmj.g1173

214 NVL-S3-Leitlinie (2009): Behandlung leichte Depression Aktiv-abwartende Begleitung („watchful waiting“) wenn anzunehmen ist, dass die Symptomatik auch ohne aktive Behandlung abklingt und wenn Patient keine primäre depressionsspezifische Behandlung wünscht Falls innerhalb von 2 Wochen keine Besserung eintritt, wird die Einleitung einer spezifischen Therapie empfohlen Es soll eine Psychotherapie angeboten werden Antidepressiva sollten nicht generell zur Erstbehandlung eingesetzt werden, sondern allenfalls unter besonders kritischer Abwägung des Nutzen-Risiko- Verhältnisses, z.B. in folgenden Situationen: Wunsch des Patienten Gutes Ansprechen auf Antidepressiva in der Vergangenheit Fortbestehen von Symptomen nach anderer Intervention Mittelgradige oder schwere Depression in der Vorgeschichte

215 NICE-Leitlinie (2010): Behandlung leichte Depression Antidepressiva sollen nicht routinemäßig zur Behandlung der leichten Depression eingesetzt werden Es werden zunächst „low-intensity psychosocial interventions“ empfohlen -Individual guided self-help based on CBT principles -Computerized CBT -A structured group physical activity programme -Group-based CBT (falls low-intensity Interventionen vom Patienten abgelehnt werden)

216 PProrof.f. Dr.Dr. KlKlingingbbeergrg Unipolare Depression – NVL/S3-Leitlinie 3-40 Zur Behandlung akuter leichter bis mittelschwerer depressiver Episoden soll eine Psychotherapie angeboten werden. A 3-41 BeiakutenschwerenDepressionensolleineKombinationsbehandlungmit medikamentöser Therapie und Psychotherapie angeboten werden. A 3-47 Zur Stabilisierung des Therapieerfolgs sowie zur Senkung des Rückfallrisikos soll im Anschluss an eine Akutbehandlung eine angemessene psychotherapeutische Nachbehandlung (Erhaltungstherapie) angeboten werden. A Psychotherapie als Teil einer Kombinationsbehandlung 3-48 Längerfristige stabilisierende Psychotherapie (Rezidivprophylaxe) soll Patienten mit einem erhöhten Risiko für ein Rezidiv angeboten werden. A

217 PProrof.f. Dr.Dr. KlKlingingbbeergrg Bipolare Störung – S3 Leitlinie

218 S3-Leitlinie „Psychosoziale Therapien bei schweren psychischen Erkrankungen“ Diese Empfehlungen implizieren eine erhebliche Veränderung der Versorgungsstrukturen.

219 PProrof.f. Dr.Dr. KlKlingingbbeergrg Wissenschaft/Berufsrecht/Sozialrecht EvidenzbasisRandomisierte Klinische Studien Meta-Analysen Gremium Leitlinien-AG und Fachgesellschaften Gemeinsamer Bundesausschuss Wiss. Beirat Psychotherapie Dokument Evidenzbasierte Leitlinie Psychotherapie- Richtlinie Gutachten/Stellung nahmen Relevanz ??? Versorgung allg. Ambulante Psychotherapie Ausbildung Psychol. Psychotherapeuten

220 Bewertung wissenschaftlicher Literatur 4343 Die valide und aussagekräftige Bewertung von Interventionen erfordert qualitativ hochwertige und in einer hohen Anzahl verfügbare Evidenz!  1972  1984  1980  ?  1995  1966  1985  1984  1962  1993  1995  1993  1995  1994  1991  1985  1982

221 Gemeinsamer Bundesausschuss (G-BA) Der G-BA wurde am 1. Januar 2004 durch das Gesetz zur Modernisierung der Gesetzlichen Krankenversicherung (GMG) errichtet. Seit dem 1. Juli 2008 werden alle Entscheidungen in einem einzigen sektorenübergreifend besetzten Beschlussgremium für ambulante, ärztliche und zahnärztliche, sowie stationäre Belange getroffen. 44 Quelle: ba.dewww.g- ba.de

222 IQWIG

223 Das Deutsche Cochrane Zentrum "Das Deutsche Cochrane Zentrum (DCZ) ist seit März 1999 eine Entität der Cochrance Collaboration (CC), eines internationalen Netzwerkes von Ärzten, Wissenschaftlern, Methodikern, etc. Die Hauptaufgabe der Cochrane Collaboration ist die Erstellung, Verbreitung und Aktualisierung von systematischen Übersichtsarbeiten in der Medizin. Diese Übersichtsarbeiten werden in der Datenbank The Cochrane Library veröffentlicht und bieten Akteuren im Gesundheitswesen eine wissenschaftlich fundierte Informationsgrundlage, um den aktuellen Stand der klinischen Forschung in kurzer Zeit objektiv beurteilen zu können. Das Deutsche Cochrane Zentrum vertritt die Cochrane Collaboration im deutschen Sprachraum und ist Anlaufstelle für Interessenten. Es ist zuständig für Deutschland, Österreich, Teile der Schweiz, Liechtenstein sowie auch für Tschechien, Slowakei und Ungarn." Quelle:

224 It was not enough to produce satis- factory soap, it was also necessary to induce people to wash (Joseph Schumpeter, 1939)

225 Wie werden LL genutzt ? Alarmierenden Systeme Beratende Systeme Kritisierendes System Recherchesysteme / Informationsquelle Nachträgliche Fallbeurteilung Dokumentationssystem Lernsystem für neue Mitarbeiter /Patienten Vorgehensplanung (Diagnostik / Therapie)

226 Gründe für Nichtbeachten einer Leitlinie Selbst wenn Ärzten der Zugriff auf LL ermöglicht wird, wird häufig vergessen, diese anzuwenden, auch wenn die Ärzte LL prinzipiell kennen und mit den Inhalten einverstanden sind Typischerweise werden LL aufgrund ihrer Komplexität nur fragmentarisch erinnert. Oft sind aber die benötigten Detail- informationen zur korrekten Anwendung nicht im schnellen Zugriff der Ärzte Die traditionelle narrative Form lässt häufig Fragen zur konkreten Umsetzung von LL in der Praxis offen

227 Strategien zur Implementierung von Leitlinien Kontinuierliche Fortbildung Auditund Feedback Erinnerungssystem für die Anwender Belohnungen Selbst- instruiertes Lernen Lokale Meinungsführer Vorortbesuche Computerbasierte Entscheidungsunterstützungssysteme (Leeds Castle, 1999)

228 Klinische Messgrößen für Prozess- und Ergebnisqualität Qualitätskriterien und -indikatoren benennen: Wie wird die Konfirmität mit der Leitlinie gemessen? Wie wird die Durchführungsqualität gemessen? Wie kann das Zielkriterium quantifiziert werden? Referenzbereiche vorschlagen: Welche Raten an unerwünschten Ereignissen sind auffällig?

229 Zusammenfassung LLimplementierung ist aktiver Prozess Implementierungsplan Barrierenanalyse Qualitätsindikatoren Kombination von Methoden Computerunterstützung Evaluation in Studien

230 Qualitätsmanagement Evidenzbasierte Leitlinienentwicklung Gesundheitsförderung

231 Qualitätsmanagement Evidenzbasierte Leitlinienentwicklung Gesundheitsförderung

232 Prinzip: „Vorbeugen ist besser als Heilen“. Ziel: Verhütung von Krankheit bzw. Erhaltung der Gesundheit. Gesundheitsförderung und Prävention umfassen Maßnah- men zum Abbau von Risikofaktoren und zur Stärkung von Protektivfaktoren (Schutzfaktoren) sowohl auf der Ebene der Exposition (Umweltbedingungen) als auch auf der Ebene der Disposition (Bedingungen der Person).

233 Nach Antonovsky (1987) Gesundheitsförderung als Vorstellung eines Kontinuums zw. Gesundheit/ Krankheit (G/K-Kontinuum). So werden Prävention und Gesundheitsförderung im Hinblick auf ihre Ziele wie folgt voneinander abgegrenzt: Prävention versucht zu verhindern, dass sich die Position eines Individuums auf dem G/K-Kontinuum in Richtung Krankheit verschiebt. Wesentliche medizinische Aktivität, die mit dem Einzelnen oder Risikogruppen befasst Ziel: Erhaltung der Gesundheit Gesundheitsförderung ist darauf ausgerichtet, die Position eines Individuums in Richtung des Pols „hohe Gesundheit“ zu bewegen. Geht von der gesamten Bevölkerung in ihrem Alltagsleben aus – nicht von Einzelpersonen oder Gruppen Ziel: Verbesserung der Gesundheit => Fokus: Erhaltung und Entwicklung von Gesundheitsressourcen

234 Veranschaulichung der Ziele von Prävention und Gesundheitsförderung: Position des Individuums Gesundheits-Prävention förderung GesundheitKrankheit

235 Fragt man jedoch nach den Methoden der Prävention und Gesundheitsförderung, wird man viele Gemeinsamkeiten entdecken. Unter diesem Blickwinkel bietet es sich an, Gesundheitsförderung als Oberbegriff zu verwenden, der alle Maßnahmen umfasst, die geeignet erscheinen, bei einem Individuum oder in einer Population das Auftreten von Krankheiten zu verhindern (oder zu erschweren) bzw. den Gesundheitszustand zu verbessern.

236 Anforderungs-Ressourcen-Modell der Gesundheit bzw. Krankheit von Becker et al. (1992, 1994, 1996): Zur Erhaltung und Förderung von Gesundheit ist erforderlich, dass es einem Individuum gelingt, mit Hilfe von externer und interner Ressourcen, sowohl externe und als auch interne Anforderungen zu bewältigen Gesundheitsbeeinträchtigungen = die Folge unangemessener (zu hoher oder zu niedriger) Anforderungen und/oder fehlender Ressourcen. Hohe Gesundheit wird durch angemessene Anforderungen sowie vorhandene Ressourcen begünstigt. Beispiele für Methoden: Gesundheitsberatung – wichtige ärztliche Aufgabe Präventive Empfehlung durch Erkenntnis über Krankheitsentstehung (Pathogenese)

237 Auf Caplan (1964) geht die Unterteilung in primäre, sekundäre und tertiäre Prävention zurück: Primäre Prävention = Krankheitsverhütung / Senkung der Inzidenzraten von Erkrankungen / Verringerung der Zahl von Neuerkrankungen und Erhöhung des Ersterkrankungsalters. => allg. Verhinderung des Auftretens einer Krankheit z.B. gesunde Ernährung, Sport, Gurtpflicht Sekundäre Prävention = Krankheitsfrüherkennung zur Senkung der Prävalenzraten von Krankheiten sowie frühzeitige Behandlung zur Verhinderung von Exazerbation, Chronifizierung oder Unheilbarkeit einer Krankheit. => durch Früherkennung und geeignete Behandlung in den Entstehungsprozess einer Krankheit eingreifen Tertiäre Prävention = Verhütung bzw. Verzögerung von Krankheitsrezidiv / Rückfallprophylaxe / Rehabilitation / Verringerung oder Beseitigung der Folgeschäden von Erkrankungen für die Betreffenden und ihr soziales Umfeld. => Vermeidung von Rückfällen oder Chronifizierung, Copingstrategien

238 238 4 Stufen der Prävention: Augenblicklicher Gesundheitszustand Verhütet werden soll(en) Präventionsform Gesundheit (keine Risikofaktoren) RisikofaktorenPrimordiale Prävention Gesundheit (Vorliegen von Risikofaktoren) Akute ErkrankungPrimäre Prävention Akute Erkrankung (Frühstadium) Schwere/ chronische Erkrankung Sekundäre Prävention Schwere/ chronische Erkrankung Vermeidbare Folgeschäden / Rezidive Tertiäre Prävention

239 Was beeinflusst gesundheitsrelevante Verhaltensweisen? Individuelle personenbezogene Bedingungen Sozialgruppenspezifische Bedingungen Soziokulturelle Bedingungen auf Gemeindeebene Allgemeine gesellschaftliche, kulturspezifische Bedingungen Bedingungen der materiellen Umwelt

240 Welche protektive Faktoren gibt es? Persönliche Ressourcen Erbanlagen Wissen/ Information Einstellung Erlernbare Eigenschaften Widerstandskräfte gegen Lebenskrise

241 Warum verhalten sich Menschen riskant bzgl. ihrer Gesundheit? Unwissenheit, kennen Risiken nicht Bewerten eigene Chancen höher als das Risiko Risiken verdrängen (Leichtsinn) Andere Verhaltensziele sind wichtiger (Relativierung von Gesundheit) Kennen keine anderen Verhaltensmöglichkeiten

242 BEM – Betriebliches Eingliederungsmanagement nach § 84, 2 SGB IX Seit 1. Mai 2004 ist durch die Novellierung des Neunten Sozialgesetzbuches (SGB IX) eine arbeitsrechtliche Vorschrift in Kraft, die für alle Arbeitgeber ein betriebliches Eingliederungs-management zur Vermeidung von Entlassungen vorsieht. Handlungspflicht des Arbeitgebers Diese Regelung sieht vor, dass der Arbeitgeber bereits nach sechs Wochen Arbeitsunfähigkeit oder nach wiederholter Krankheit bei jedem Beschäftigten, unabhängig davon, ob bereits eine Behinderung vorliegt, handeln muss: Es müssen Möglichkeiten gesucht werden, die Arbeitsunfähigkeit möglichst zu überwinden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann (insbesondere auch Leistungen und Hilfen von Rehabilitationsträgern und / oder Integrationsamt). Damit soll eine drohende Behinderung oder Chronifizierung einer Krankheit rechtzeitig erkannt werden. Verfahren zur Entwicklung von Maßnahmen Zur Entwicklung von entsprechenden Maßnahmen zur dauerhaften Sicherung des Arbeitsplatzes wird die Zustimmung des betroffenen Mitarbeiters benötigt. Außerdem muss die Schwerbehindertenvertretung bzw. der Betriebsrat (bei nicht schwerbehinderten oder gleichgestellten MA) eingeschaltet werden: sie müssen das Verfahren überwachen und kontrollieren, ob sich der Arbeitgeber an das Präventionsverfahren hält.

243 Betriebliches Gesundheitsmanagement – Grundlagen und Definitionen Kosten/Nutzen Gesundheitsmanagement/Gesundheitsförderung Qualitätskriterien betrieblicher Gesundheitsförderung Führungsaufgaben im Gesundheitsmanagement Einführung und Maßnahmen von BGM Rolle der Interessensvertretung und gesetzliche Grundlagen

244 Betriebliches Gesundheitsmanagement Definition nach der Expertenkommission der BRD (2003) systematisches und nachhaltiges Bemühen um gesundheitsförderliche Gestaltung von Strukturen und Prozessen im Betrieb Gesundheitsförderliche Befähigung der Beschäftigten Abgrenzung zur Gesundheitsförderung: Integration in die Betriebsroutinen und kontinuierliches Betreiben der Kernprozesse Diagnostik, Planung, Interventionssteuerung, Evaluation

245 Ziele des betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) Ziele des BGM (vgl. Badura et al., 1999) Senkung von Kosten durch Fehlzeitenreduzierung Erhöhung der Motivation von Mitarbeite/innen Flexibilität und Kreativität der Mitarbeiter/Innen Vermeidung chronischer Erkrankungen und Wiedereingliederung Ziele des BGM (vgl. Brandenburg, 1999) Erfüllung rechtlicher Vorschriften Schutz und Förderung der Gesundheit Erhalt und Förderung des Engagements Verbesserung der Wirtschaftlichkeit Optimierung der Kundenbeziehungen Verbesserung der Qualität Kompetenzentwicklung

246 Ziele Reduzierung von Fehlzeiten Verringerung von Belastungen/ Beschwerden/Erkrankungen Steigern von Wettbewerbsfähigkeit/ Unternehmensimages höhere Motivation und Identifikation Verbesserung der Arbeitszufriedenheit gesundheitsförderliche ArbeitsgestaltungVerbesserung des Betriebsklimas Höhere Mitarbeiterbindung Sensibilisierung für die eigene Gesundheit Erweiterung des Wissens über Gesundheit Förderung sozialer Kompetenzen Lebensqualität am Arbeitsplatz Verbesserung der Kommunikationskultur Ziele des betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) (nach Meierjürgen, Barmer 2005)

247 Wissensbasis Betriebliches Gesundheitsmanagement Wissensbasis des BGM (nach Badura, 1999): Grundlagenwissen in Medizin und Gesundheitswissenschaften Wissen über Arbeit und Gesundheit; Organisation und Gesundheit (z.B. gesicherte arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse) Erfahrungswissen der Beschäftigten über gesundheitliche Folgen ihrer Arbeit Erfahrungswissen der Organisations- und Gesundheitsexperten vor Ort

248 Gesundheit als Managementaufgabe Neue Ansatz der betrieblichen Gesundheitspolitik: Was hält den Menschen gesund? ( vgl. Antonovsky: Prinzip der „Salutogenese“) Ziel ist die aktive und vorausschauende Nutzung von gesundheitlichen Ressourcen im Unternehmen, Verbesserung der Arbeitsbedingungen und positive Beeinflussung des MitarbeiterInnenverhaltens

249 Was kostet Krankheit im Betrieb? Jährliche Kosten, die durch Fehlzeiten entstehen, liegen bei etwa 35 Mrd. Euro pro Jahr (BAuA) zusätzlich entstehen Kosten durch Fehlzeiten unterhalb der Karenzzeit von 3 Tagen Kosten krankheitsbedingter Produktionsausfälle liegen bei ca. 4,2 % des Bruttoinlandsprokutes (ca. 85 Mrd. Euro) (Institut für Wirtschaftsforschung) die durchschnittlichen Kosten für einen Tag Arbeitsunfähigkeit liegen bei 250 Euro pro Mitarbeiter/in in einem mittelständischen Unternehmen

250 Kosten von Fehlzeiten im Betrieb ????? Direkte Kosten von Fehlzeiten hohe Absentismusraten sinkende Produktivität hohe Unfallversicherungs- und Ausgleichzahlungsprämien hohe Fluktuation der Beschäftigten hohe indirekte Personalkosten Indirekte Kosten von Fehlzeiten schlechtes Firmenimage mangelnde Arbeitsmoral niedrige Arbeitszufriedenheite negative Einstellung der MitarbeiterInnen zum Unternehmen

251 Erfolge betrieblicher Gesundheitsförderung Verringerung der Arbeitsbelastungen Verbesserung der Gesundheit und des Wohlbefindens der MitarbeiterInnen Erhalt der Arbeits- und Leistungsfähigkeit Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation Senkung des Krankenstandes und des Absentismus Verbesserung der Arbeitsklimas Erhöhung der Mitarbeiterbindung Verringerung der Fluktuation Verbesserung der Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität Verbesserung der innerbetrieblichen Kooperation Erhöhung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Verbesserung der Flexibilität und Innovationsfähigkeit Steigerung der Wirtschaftlichkeit und Produktivität Förderung der Corporate Identity und Verbesserung des Unternehmensimages Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit (Quelle: BKK, 2004: Auf dem Weg zum gesunden Unternehmen. BKK Essen 2004)

252 Nutzen der betrieblichen Gesundheitsförderung nach einer Studie des AOK-Bundesverbandes

253 Qualitätskriterien für die betriebliche Gesundheitsförderung 1.Unternehmenspolitik schriftliche Unternehmensleitlinie zur BGM Maßnahmen in bestehende Organisationsstrukturen/ -prozesse integrieren Betrieb stellt Ressourcen für BGM zur Verfügung Regelmäßige Prüfung des Fortschrittes der Maßnahmen BGF-Themen sind Bestandteil von Weiterbildung (z.B. für Führungskräfte) alle Mitarbeiter haben Zugang zu wichtigen gesundheitsrelevanten Einrichtungen 2. Personalentwicklung und Arbeitsorganisation Beteiligung der Mitarbeiter an Planungen und Entscheidungen ausreichende Kompetenzen der MA zur Erledigung der Arbeit Vermeidung von systematischer Über- und Unterforderung gezielte und unterstützte berufliche Weiterbildung Aktive Beteiligung der MA zu Fragen der Gesundheit Vorgesetzte fördern ein gutes Arbeitsklima Wiedereingliederung von Langzeitkranken Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf

254 3.Planung der BGF Voraussetzung ist ein Konzept (fortlaufende Überprüfung, Verbesserung und Verbreitung im Betrieb) Gesundheitsfördermaßnahmen erstrecken sich auf die gesamte Organisation Ist-Analyse durch Auswertung aller wichtigen Informationen (z.B. Arbeitsbelastungen, subjektiv wahrgenommene Beschwerden, Unfallgeschehen, Berufskrankheiten, krankheitsbedingter Fehlzeiten) 4.Soziale Verantwortung der Betrieb hat definierte Vorkehrungen getroffen, mit denen schädliche Auswirkungen auf Mensch und Umwelt so weit wie möglich ausgeschlossen werden der Betrieb unterstützt aktiv gesundheitsbezogene, soziale, kulturelle und fürsorgerische Initiativen Qualitätskriterien für die betriebliche Gesundheitsförderung

255 5.Umsetzung der BGF Steuerkreis / Projektgruppe (verantwortliche Steuerung) Systematische Auswertung alle erforderlichen Informationen Festlegung von Zielgruppen und quantifizierbaren Zielen Maßnahmen zur Arbeits- Organisationsgestaltung sowie zur Förderung gesundheitsgerechten Verhaltens durchführen und miteinander verknüpfen Systematische Auswertung und Verbesserung der Maßnahmen 6.Ergebnisse der BGF: Ermittlung der Auswirkungen und Bewertung von BGF......auf die Produkte / Dienstleitungen / Kundenzufriedenheit...im Hinblick auf die Zufriedenheit der Beschäftigten mit den Arbeitsbedingungen, der Arbeitsorganisation, dem Führungsstil und den Beteiligungsmöglichkeiten...auf den Krankenstand, Unfallhäufigkeit, Verbesserungsvorschläge, Inanspruchnahme von Gesundheitsangeboten, Ausprägung relevanter Risikofaktoren...auf wirtschaftliche relevante Faktoren wie Personalfluktuation, Produktivität, Kosten-Nutzen- Bilanzen Qualitätskriterien für die betriebliche Gesundheitsförderung

256 Betriebliches Gesundheitsmanagement F ührungsauf- gabe: Leitbild Strategie Personalentwicklung : Q ualifizierung Information Beteiligung S trukturen R essourcen : Finanzen Räume Personal Beratung P rozesse : Umsetzung Maßnahmen Arbeits- organisation Maßnahmen Ergebnisse Nach: Europäisches Qualitätsmodell für BGF (BKK, 1999) Trends : Politik Gesellschaft Forschung, Technologie Weltwirtschaft Q ualifikation : Fachlich Methodisch Sozial Gesundheit G esundheit: Krankenstand Arbeitsunfälle Präsentismus (…) M otivation: Gesundheitsmotivation Leistungsmotivation A rbeits- fähigkeit : Belastung Work-Life- Balance Arbeitszeit- souveränität Betriebsklima Akzeptanz Arbeitsplatz- sicherheit W irtschaft- liche Ergebnisse : Qualität Produktivität Ideen Kommunikation

257 Rolle der Führungskräfte im Unternehmen Vorbild Vorreiter Initiator Unterstützer Gesunde Führung heißt, die Chancen eines mitarbeiter- und gesundheitsgerechten, partnerschaftlichen Führungsstils aktiv zu nutzen (vgl. BKK, 2004).

258 Führungsaufgaben im Gesundheitsmanagement 1. Vermittlung von Wissen zu Gesundheit und Sicherheit Wissen um Ursachen, Bedingungen und Erscheinungsformen von Gesundheit im Arbeitsleben für alle MitarbeiterInnen (vorallem Risikogruppen wie Schwangere, ältere MA, Jugendliche, Behinderte) Plakate, Broschüren, Vorträge zu gesundheitsrelevantenThemen 2. Entwicklung von Einstellungen zu Gesundheit Ernährung, eigenes Körperbewußtsein, Einstellung zu Sport und Freizeit Thema der betrieblichen Gesundheitsaufklärung Unternehmen kann Meinungen, Überzeugungen und Normen ausbilden

259 Führungsaufgaben im betrieblichen Gesundheitsmanagement 3. Entwicklung des Gesundheits- und Sicherheitsverhaltens Möglichkeiten zum gesundheitsgerechten Verhalten müssen geschaffen werden (z.B. Schutzmaßnahmen, rauchfreie Zonen, Pausen, Fitnessräume, Entspannungskurse...) 4. Gesundheitsgerechte Gestaltung von Arbeit und Organisation richtige Gestaltung von Arbeit und Organisation (Arbeitsaufgaben, Arbeitsumwelt, Arbeitsmittel, Arbeitsorganisation) durch regelmäßige Aktivitäten wie Begehungen, Besprechungen, Teamsitzung etc. und Auswertung der Maßnahmen 5. Schaffung sozialer Bedingungen soziale Sicherheit im Betrieb (z.B. Altersversorgung), Chancengleichheit in der beruflichen Karriere, Entlohnung,..

260 Anlässe für ein betriebliches Gesundheitsmanagement Senkung der Krankenquote im Betrieb Wissen um Belastungs- und Gesundheitsproblemen in bestimmten Arbeitsbereichen gehäuftes Auftreten von Unfällen oder Beinaheunfällen Auftreten von akuten psychosozialen Belastungen (z.B. Mobbing) Einführung einer Gefährdungs- und Belastungsbeurteilung auf der Grundlage des Arbeitsschutzgesetzes Einführung neuer Arbeitsplätze, neuer Technologien Wesentliche Änderungen in der Organisationsstruktur

261 Chancen für Unternehmen Die wichtigsten Gründe für die Führungskräfte: Zielranking A: 1.Erfüllung gesetzlicher Auflagen 2.Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter 3.Steigerung der Kundenzufriedenheit 4.Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung 5.Steigerung des Geschäftsergebnisses Zielranking B: 1.Reduzierung der Fehlzeiten 2.Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter 3.Erfüllung gesetzlicher Aufgaben 4.Steigerung der Motivation der Mitarbeiter 5.Erhalt der Gesundheit/Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit A: Brechbühler, Monika (2005): Umsetzungsstand und Einstellungen von Führungskräften zu betrieblicher Gesundheitsförderung. B:Eigene Befragung von Hamburger Unternehmen 2007

262 Chancen für Unternehmen Wirkungsketten aus Unternehmersicht ( Beispiel I) Maßnahmen: Neugestaltung Arbeitsplätze / besserer Informationsfluss → Erhöhung der Motivation → Verbesserung Arbeitsklima → geringere Fluktuation (-srate) / Reduzierung des Krankenstandes → Senkung der Mehrbelastung von Mitarbeitern → Bessere Planbarkeit (betrieblicher und privater Prozesse) → erhöhte Arbeitsmotivation → verbesserte Produktqualität → verbesserte Produktivität

263 Chancen für Unternehmen Wirkungsketten aus Unternehmersicht ( Beispiel II) Maßnahmen: Verbesserung der Kommunikation → Verbesserung der Arbeitsabläufe → besserer Umgang unter Kollegen / besseres Vorgesetzten- Mitarbeiter- Verhältnis → Höhere Arbeitszufriedenheit → besserer Umgang mit Kunden → gestiegene Dienstleistungsqualität → erhöhte Kundenzufriedenheit → Unternehmenssicherung/ verbesserte Wettbewerbsfähigkeit

264 Chancen für Unternehmen Globale Perspektiven der betrieblichen Gesundheitsförderung Demografischer Wandel: Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch Sicherung der Humanressourcen. Entwicklung zur Dienstleistungsgesellschaft: Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch Kundenzufriedenheit. Globaler Wettbewerb: Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch niedrige Personalkosten (Lohnfortzahlungskosten) und hohe Produkt- und Dienstleistungsqualität.

265 Hemmnisse für Unternehmen Fehlende Kenntnis Keine positive Einstellung Fehlende Umsetzungsstrategie Keine guten Erfahrungen gemacht

266 Hemmnisse in der Praxis Neuer Ansatz Strukturelle Problemlagen Nebeneinander von Geschäftsführung und Gesundheitszirkel Geringe Kompetenzen von Zirkel-Mitarbeitern und Akteurskonflikte Fehlende Maßstäbe/ Strukturen für effizientes Vorgehen Fehlende Erfolgsmessung/ wenig Controlling Instabil gegenüber Personalwechsel und betrieblicher Umstrukturierung Konzeption Integratives Management

267 Chancen für Unternehmen Konzept eines integrativen Managements Gestuftes betriebsinternes Verfahren für die betriebliche Gesundheitsförderung Externe Beratung (bei Bedarf) Integrativer, referenzwerte- orientierter Ansatz mit Hilfe des Führungsinstrumentes Mitarbeiterbefragung

268 Einführung von BGM in den Betrieb Vision: Gesunde Arbeit in gesunden Unternehmen; Investition in Gesundheit ist originäre Aufgabe der Betriebe Leitbild (Motivations-, Legitimations- und Orientierungsfunktion): Gesundheitliche Probleme müssen dort gelöst werden, wo sie entstehen (dezentral in den Betrieben, präventiv und gesundheitsfördernd, nicht nachträglich kurierend)! Gesundheit im Betrieb ist eine Führungsaufgabe MitarbeiterInnen müssen beteiligt werden Anpassung an die unterschiedlichen Bedürfnisse der Branchen, der Betriebe und der Mitarbeiter/ innen

269 Strategien zur Umsetzung des Leitbildes müssen auf folgenden Ebenen Veränderungen anstreben: Arbeitsmittel, Arbeitsumgebung, Arbeitsorganisation Arbeitszeit Sozialbeziehungen (Kommunikation, Anreizsysteme, Vertrauenskultur) Individuelle Anpassung (Qualifizierung) Unterstützendes Umfeld (Work-Life-Balance, Beratungseinrichtungen) Umsetzung des Leitbildes ist nicht nur durch den Vollzug gesetzlicher Regelungen realisierbar, sondern bedarf darüber hinaus sozialer Kooperations- und Konsensprozesse

270 Geeignete Organisationsstrukturen Einbindung in die vorherrschenden Managementstrukturen Einrichtung einer Projektgruppe, Arbeitskreis o.ä. zur verantwortlichen Organisation und Durchführung Bereitstellung finanzieller und personeller Mittel Beteiligung der Beschäftigten Experten in eigener Sache Information Qualifizierung Kooperationen / Netzwerke Innerbetriebliche und außerbetriebliche Akteure Experten, Praktiker, Berater

271 Projektmanagement zur Einführung von BGM Einführung / Standortbestimmung Projektstrukturen schaffen (Projektorganisation, finanzieller und personeller Rahmen, Beteiligung der MA / Interessenvertretung) Ziele und Handlungsfelder festlegen Analysen, Methoden und Verfahren festlegen, ggf. Betriebsvereinbarung verabschieden Grob- und Feinanalyse durchführen Bewertung der Ergebnisse und Festlegung von Maßnahmen Umsetzung der Maßnahmen Überprüfung und Fortschreibung

272 Aktivitäten der betrieblichen Gesundheitsförderung Maßnahmen der Verhältnisprävention Verbesserung der Arbeitsorganisation (…) Verbesserung der Arbeitsumgebung (…) Verbesserung der Arbeitsplatzgestaltung (…) Verbesserung der Sozialen Beziehungen (…) Maßnahmen der Verhaltensprävention Rückenschule, Pausengymnastik, Sportangebote, (…) Allgemeine Aufklärung und Sensibilisierung Gesundheitswoche Medizinische Vorsorgeuntersuchungen Qualifizierungsangebote (z.B. Führungskräfte) Gesundheitsgespräche, Fehlzeitengespräche u.a.

273 Analysen, Methoden, Verfahren, Instrumente Ziel: Hinweise und Erkenntnisse über die gesundheitliche Situation der Beschäftigten Ableitung von gezielten Maßnahmen Gefährdungs- und Belastungsbeurteilung Mitarbeiterbefragungen (standardisierte, angepasste) Gesundheitsberichte / Gesundheitsreporting Sonstigen Begehungen, arbeitsmedizinischen Untersuchungen der FASI, Betriebsärzte, Sicherheitsbeauftragte Qualitäts- oder Gesundheitszirkel Abteilungsversammlungen, Teamsitzungen Betriebliches Vorschlagswesen Mitarbeitergespräche (strukturierte…) Wiedereingliederungsverfahren …

274 Instrumente des Betrieblichen Gesundheitsmanagement Gesundheitsarbeitskreise Gesundheitsbefragungen Gesundheitszirkel Gesundheitsberichte Strukturierte Mitarbeiterbefragungen

275 Gesundheitsarbeitskreise Aufgaben Organisation und Koordination aller Aktivitäten der BGF (Konzeption) Auftraggeber und Adressat für Ermittlungen und Analysen von Gesundheitsbelastungen im Betrieb (Analyse) Kontrolle und Koordination aller Aktivitäten und Maßnahmen (Umsetzung und Bewertung) Fortführung der Aktivitäten (Fortschreibung) Mitglieder Geschäftleitung, Führungskräfte Betriebsarzt, Sicherheitsfachkräfte, Sicherheitsbeauftragte Betriebsrat Ggf. inner- und außerbetriebliche Experten zu bestimmten Themen Moderation

276 Gesundheitsbefragungen Ziele Erkenntnisse gewinnen über Arbeitsbelastungen und Gesundheitsgefahren im Betrieb Hinweise über mögliche Maßnahmen zur Beseitigung der Gefährdungen Mobilisierung, Sensibilisierung und Beteiligung der Beschäftigten Ableitung von einzelnen Maßnahmen zur Gesundheitsförderung Hinweise für weitere Analysen Herstellen von Öffentlichkeit

277 Gesundheitszirkel Ziele Aktive Einbeziehung und Beteiligung der Beschäftigten in die Gesundheitsförderung (konsensorientiert) Ermittlung von gesundheitlichen Belastungen der Beschäftigten in kleinen Einheiten (themenzentriert) Entwicklung von Lösungen zur gesundheitsförderlichen Arbeitsgestaltung (Ziel und Ergebnisorientiert) Gesundheitszirkel sind Kleingruppen von Beschäftigten, die sich mit ihren Arbeitsbedingungen auseinandersetzen Arbeitsplatznahe Gesprächskreise, die unterhalb des Gesundheitsarbeitskreises angesetzt sind Können flächendeckend und dauerhaft oder auch in bestimmten Problembereichen und zeitlich begrenzt sowie projektbezogen eingerichtet sein

278 Gesundheitszirkel Besetzung / Mitglieder Modell „Düsseldorf “ : Mehrere Hierarchieebenen Modell „Berlin “ : Eine Hierarchieebene Nutzen Informationen über beanspruchende Tätigkeiten und ihre Bedeutung für die Beschäftigten Erkennen von Defiziten in der Arbeitsorganisation und Verbesserung der Arbeitsbedingungen Nützliche Verbesserungsvorschläge Förderung konstruktiver Kritikfähigkeit Bessere betriebliche Kommunikation / Zusammenarbeit / Betriebsklima Sensibilisierung der MitarbeiterInnen für die Gesundheitsförderung Höhere Arbeitsmotivation Entwicklung von mitarbeiterorientiertem Führungsstil

279 Gesundheitszirkel Wann sind Gesundheitszirkel erfolgreich? Konsens zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat / Personalrat über die Durchführung Regelmäßig und während der Arbeitszeit Freiwillige Beteiligung Beteiligte sind informiert über Ziele, Hintergründe und Ablauf Kurz- und mittelfristige Bearbeitung der Probleme Akzeptierte Vorschläge möglichst schnell umsetzen Ablehnung von Vorschlägen begründen Innerbetriebliche Information über die Arbeit des GZ Externer Moderator

280 Gesundheitsbericht Ziele Aufzeigen und Zusammenfassen der Belastungs- und Gefährdungssituation im Betrieb Demographische Situation Höhe des Krankenstandes Überbetrieblicher Vergleich Diagnosegruppen Ermittlung von Schwerpunktbelastungen auf betrieblicher Ebene Welche Krankheiten in welchen Bereichen AU-Geschehen in Beziehung zum Alter der Beschäftigten hilft die Diskussion über Krankenstand zu versachlichen Keine Ursachenanalyse!

281 Gesundheitsbericht Datenmaterial Versichertenstruktur Anonyme Daten der Krankenkassen zur Arbeitsunfähigkeit Sekundärdaten der KK (ggf. kassenübergreifend) Arzneimittelverordnung Ärztliche Versorgung Heil- und Hilfsmittelverordnung Krankenhausversorgung Daten aus der arbeitsmedizinischen Basisuntersuchung Vergleich Unternehmen mit Bundes- und Branchenergebnissen Daten der BG zur AU und Berufskrankheiten Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung Ergebnisse von Begehungen und der Gefährdungs- und Belastungsbeurteilung

282 Mitarbeitergespräche Rückkehrgespräch: Gespräche zw. Vorgesetzten und Mitarbeiter/innen nach Rückkehr aus einer Fehlzeit Ziele / Inhalte: Wertschätzung des/r Mitarbeiters / in und der Arbeitskraft Information zur Arbeitssituation Frage nach Unterstützungsmöglichkeiten zum Wiedereinstieg Hinweise, dass Fehlzeiten zu Lasten der Kollegen gehen Stufung (fürsorgliches Rückkehrgespräch bis zum Fehlzeitenendgespräch) Fürsorgliches Rückkehrgespräch mit Mindestbausteinen Konzept über Ziele, Inhalte und Durchführung (Formblätter, Gesprächsleitfaden) des Gespräches, Regeln zur Dokumentation Frühzeitige Beteiligung und Information der MA Qualifizierung der Führungskräfte (Hintergrund, Ablauf des Gespräches) ggf. gestuftes Rückkehrgespräch Abschluss einer Betriebs- / Dienstvereinbarung Betriebliches Eingliederungsmanagement

283 Kommunikation / Kooperationen im Betrieb Broschüren, Aushänge, Infogespräche, … Spezielle Kampagnen und Aufklärungs- aktionen Kontakte mit Haus- und Fachärzten Gesundheits- gespräche, Fehlzeiten- gespräche, Jahresgespräche, Betriebs- Abteilungsversamm- lungen, Sprechstunden, Teamsitzungen Gesundheitszirkel Qualitätszirkel Arbeitskreise, Ausschüsse, Abteilungs- versammlungen Bausteine der Kommunikation und Information

284 Kommunikation / Kooperation im Betrieb Überbetriebliche Netzwerke FührungskräfteGeschäftsführung Außerbetriebliche Experten Betriebliche Experten BetriebsratBeschäftigte Bausteine der Kooperation Beispiel- unternehmen

285 Beteiligung der Beschäftigten KÖNNEN WOLLEN DÜRFEN LeistungsfähigkeitLeistungsbereitschaftLeistungsumsetzung Informieren und qualifizieren Versammlungen Infotafeln Interne Kommunikationswege (Intranet, Sicherheits- und Gesundheitsunterweisung, Informationen per , Newsletter …) Weiterbildung Beteiligung an den Prozessen und Verfahren MitarbeiterInnenbefragung Verbesserungsprozesse, Gesundheitszirkel, Workshops Jour Fix, Sprechstunden, Kummerkasten Gruppenarbeit Führungskräftebeurteilung

286 Durchschnittliche Ausprägung einzelner Arbeitsbelastungen in den Betrieben - Einschätzungen der Betriebsräte (1 = sehr gering bis 7 = sehr hoch)

287 Handlungs- und Beratungsbedarf der Betriebsräte zum Arbeits- und Gesundheitsschutz - Angaben der Betriebsräte in %

288 Integratives Management (Standardverfahren) Quoten erreicht * Stufe I Maßnahmenklärung/ -umsetzung Geschäftsführung/Management organisieren regelmäßig: Mitarbeiterbefragung Fehlzeitenbestimmung Quoten nicht erreicht Regelmäßige Kontrolle/ alle zwei Jahre * Erläuterungen zu den Quoten folgt

289 Integratives Management Stufe I Maßnahmenklärung und -umsetzung (Top-Down-Ansatz) Vorstellung und Besprechung von Analyseergebnissen mit den betrieblichen Akteuren Maßnahmen- und Vorgehenssondierung Umsetzung als Folge unmittelbarer Führungskräfteentscheidung und im Rahmen gegebener Organisationsstrukturen und -abläufe möglich. Stufe II Einrichtung eines Kompetenzteams zur vertiefenden Bearbeitung Entscheidungskriterien: Eine Quote nicht erreicht, aber Ursache bekannt Maßnahmebeispiele: Anschaffung von Transportwagen Seminarangebot für Mitarbeiter mit Kopfschmerzen Schadstoffanalyse Kommunikationsschulung von Leitungskräften Beispiele Entscheidungskriterien: Eine Quote weit unterschritten Mehrere Quoten nicht erreicht Ursachen unbekannt

290 Integratives Management Stufe II Maßnahmenklärung und –umsetzung (Task-Force Ansatz) Einrichtung eines Kompetenzteams Berater Maßnahmenklärung Betriebliche Akteure (Geschäftsführung/ Mitarbeitervertretung/ Betriebsärztlicher Dienst/ Arbeitsschutz) Maßnahmenumsetzung Empfehlungen Berater Maßnahmenmodule/ Leistungspartner Finanzierungspartner Leistungspartner Evtl. Vertiefende Analysen (z.B. betriebsärztliche Untersuchung, Arbeitsplatzanalysen) Abstimmung Kompetenzteam/ Geschäftsführung Begleitung Kompetenzteam

291 Integratives Management (Controlling durchgeführter Maßnahmen mit dem Standardverfahren) Quoten erreicht Maßnahmen Stufe I und/oder Stufe II umgesetzt Geschäftsführung/Management organisieren regelmäßig: Mitarbeiterbefragung Fehlzeitenbestimmung Quoten nicht erreicht Regelmäßige Kontrolle/ alle zwei Jahre

292 Quoten: Orientierung an 5 Erfolgsparametern Arbeitszufriedenheitsquote Mitarbeiteranteil mindestens 80 % Anwesenheitsquote Mitarbeiteranteil über 97 % Hohe Leistungsfähigkeit Mitarbeiteranteil über 75 % Sozialkommunikative Einbindung Mitarbeiteranteil über 90 % Gesundheitsquote Mitarbeiteranteil über 85 % Einhaltung der Quoten führt zu:

293 Was steht hinter den Quoten? Integratives Konzept: Verbindung von gesundheitlichen Beschwerden und Fehlzeiten mit den Themen Kommunikation, Leistungsfähigkeit und Motivation/Arbeitszufriedenheit. Unternehmerische Mitverantwortung: Die Quoten geben einen Hinweis darauf, ab wann von einer betrieblichen Mitverantwortung auszugehen ist. Rückführung auf Arbeitsbedingungen Die erreichten Quoten lassen mit integrierten Analyseverfahren Rückschlüsse auf die Arbeitsbedingungen zu. Mitarbeiterbeteiligung: Die Quoten resultieren aus der Befragung der Mitarbeiter. Referenzwerte: Die Quoten liefern Vergleichsmaßstäbe für Screening, Erfolgskontrolle und Vergleich mit anderen Betrieben oder Abteilungen. Die Zielwerte kann jeder Betrieb individuell festgelegen. Die vorgestellten Referenzwerte werden von Betrieben bereits erreicht (Best-Practice Beispiele)

294 Referenzwerte: Ranking Gesundheitsquoten ( Markierung: Quote von über 85% erreicht.) BetriebAnzahl Beschwerdearten (mit Mitarbeiteranteil über 15 % ) Gesundheitsquote (Anteil Mitarbeiter, die nicht von der Quoten- regelung betroffen sind) Betrieb A1 0100,0 Betrieb A 183,5 Betrieb B 178,6 Betrieb C 270,2 Betrieb D 449,3 Betrieb E 348,0 Betrieb F 742,9 Betrieb G 542,3 Betrieb H 540,0 Betrieb I 740,0 Betrieb J 538,5 In diese Quote wurden nur Beschwerdearten aufgenommen, von denen mindestens 15 % der Mitarbeiter eines Betriebes „ziemlich “ bis „sehr stark “ betroffen sind. Die Gesundheitsquote gibt an, wie viel Prozent der Mitarbeiter des Betriebs von einer Quotenüberschreitung von 15% nicht betroffen sind.

295 Referenzwerte: Ranking Leistungsfähigkeitsquoten (Markierung: Quote von 75% erreicht.) BetriebLeistungsfähigkeit (gut bis sehr gut) (Anteil Mitarbeiter in %) Betrieb H 80,0 Betrieb C 74,4 Betrieb A 69,9 Betrieb E 68,0 Betrieb I 52,6 Betrieb F 51,4 Betrieb D 50,4 Betrieb J 50,0 Betrieb B 44,4 Betrieb G 39,5 Es handelt sich hier um eine subjektive Selbsteinschätzung der Mitarbeiter hinsichtlich der Bewältigung der psychischen und körperlichen Arbeitsanforderungen und der Leistungsfähigkeit im Beruf.

296 Referenzwerte: Ranking Quoten sozialkommunikativer Einbindung (Markierung: Quote von 90% erreicht.) BetriebSozialkommunikative Einbindung (ausreichend bis sehr gut) (Anteil Mitarbeiter in %) Betrieb H 94,7 Betrieb E 82,6 Betrieb B 81,5 Betrieb G 76,7 Betrieb C 70,3 Betrieb A 66,2 Betrieb D 62,5 Betrieb F 61,8 Betrieb I 61,1 Betrieb J 56,6 Die sozialkommunikative Einbindung umfasst die Zusammenarbeit unter den Kollegen und mit dem Vorgesetzten.

297 Referenzwerte: Ranking Quoten Arbeitszufriedenheit (Markierung: Quote von 80% erreicht.) BetriebArbeitszufriedenheit (zufrieden bis sehr zufrieden) (Anteil Mitarbeiter in %) Betrieb H 80,0 Betrieb A 79,9 Betrieb E 68,0 Betrieb C 66,9 Betrieb B 64,3 Betrieb F 60,0 Betrieb J 46,8 Betrieb D 45,7 Betrieb G 43,2 Betrieb I 42,1

298 Referenzwerte: Ranking Anwesenheitsquoten Hier: Mittelwert der Krankschreibungstage nach Angaben der Befragten* BetriebMittelwert der Krankschreibungstage (Basis: Angaben der Befragten) Betrieb A 3,96 Betrieb H 4,65 Betrieb B 5,56 Betrieb J 6,04 Betrieb C 6,21 Betrieb E 7,43 Betrieb I 7,90 Betrieb F 8,06 Betrieb D 8,44 Betrieb G 8,87

299 Psychische Gesundheit: Medienresonanz

300 Psychische Gesundheit: Daten und Fakten Arbeitsunfähigkeitstage Muskel- / Skelettsystem 25,2 % Sonstiges 60,1 % Quelle: BKK Gesundheitsreport 2014 AU-Tage je 100 Pflichtmitglieder bzw. Anteile in Prozent - Bundesgebiet Psychische Störungen 14,7 %

301 Psychische Gesundheit: Daten und Fakten Arbeitsunfähigkeitstage aufgrund psychischer Störungen Je 1000 Mitglieder – ohne Rentnerinnen und Rentner Frauen Männer Durchschnitt Quelle: BKK Gesundheitsreport 2014

302 Psychische Gesundheit: Daten und Fakten Psychische Erkrankungen gewinnen rasant an Bedeutung Frühberentungen nehmen zu Anteil der Personen, die aufgrund seelischer Leiden frühzeitig in Rente gingen Ausfalltage steigen Anzahl der Ausfalltage aufgrund psychischer Erkrankungen in Deutschland Quellen: Deutsche Rentenversicherung Bund; DAK Gesundheitsreport 2013; BMAS/BAuA: Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit ,4 % 42,7 % 33,5 Mio. 79 Mio.

303 Psychische Gesundheit: Daten und Fakten Kosten für psychische Erkrankungen Quellen: Statistisches Bundesamt; BMAS/BAuA: Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit 2012 und 2013 Kosten für die Behandlung psychischer Erkrankungen Laut Berechnungen des Statistischen Bundesamtes Indirekte Kosten durch Krankschreibungen Aufgrund psychischer Erkrankungen 28,7 Mrd. 32 Mrd. 14,3 Mrd. 8,2 Mrd. Ausfall an Bruttowert- schöpfung 2013 Produktions- ausfallkosten 2013

304 Stabile Situation in Europa und Deutschland Quelle: Senf, Wittchen et al. (2011): The size and burden of mental disorders and other disorders of the brain in Europe Psychische Gesundheit: Daten und Fakten 38 % 8 % 15 % psychische Störungen schwerstkrank „wechselnd auffällig“ krank „unauffällig“ krank EUROPA 33 % 2,4 % 13,1 % 13,7 % psychische Störungen „wechselnd auffällig“ krank „unauffällig“ krank DEUTSCHLAND schwerstkrank

305 Was heißt psychisch gesund? Quelle: Übersetzung nach: British Heart Foundation (2008): Think fit! Think well! A guide to developing a workplace mental wellbeing programme. „Die psychische Gesundheit ermöglicht uns, das Leben zu genießen und gleichzeitig Schmerzen, Enttäuschungen und Unglück zu überwinden. Sie ist eine positive Lebenskraft und ein tiefer Glaube an unsere eigene Würde und unseren Selbstwert.“ „Was heißt psychisch gesund?“

306 Was heißt psychisch gesund? SOZIALES NETZWERK PERSONBERUF Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Senf (2013): Psychische Krankheit in der Arbeitswelt. Eine Frage guter Führung?, Vortrag am beim psyGA- Fachforum bei der Deutschen Post AG Die Grundpfeiler der psychischen Gesundheit

307 Körperliche und psychische Folgen, wenn über einen längeren Zeitraum die Ressourcen nicht ausreichen, um die Arbeitsanforderungen zu bewältigen. Schlafstörungen Niedergeschlagenheit Herz-Kreislaufprobleme Kopfschmerzen Müdigkeit & Erschöpfung Konzentrationsschwierigkeiten HÄUFIGE STRESS-SYMPTOME Was kann Stress auslösen?

308 Bei negativen Wirkungen spricht man von „psychischen Fehlbelastungen“. Psychische Belastungen können positiv und negativ „einwirken“. Psychische Fehlbelastungen können zu Stress führen. Anhaltender Stress ist Risikofaktor für viele Erkrankungen. Wie entsteht Stress am Arbeitsplatz?

309 Was stresst, was hält gesund? Quelle: BAuA (2013): Stressreport Deutschland 2012, Arbeitsanforderungen Als alltägliche Arbeitsanforderungen benennen Beschäftigte... Arbeitsbelastungen Als tatsächlich belastend empfinden Beschäftigte... Multitasking 58 % Termin- und Leistungsdruck 52 % Monotone Arbeitsvorgänge 50 % Termin- und Leistungsdruck 34 % Arbeitsunterbrechungen 26 % Multitasking 18 % Anforderungen und Belastungen am Arbeitsplatz

310 Quelle: BAuA (2013): Stressreport Deutschland 2012 BeschäftigteFührungskräfte 26 % 30 % 38 % 73 % 46 % Verzichten häufig auf Pausen Arbeiten länger als 40 Stunden Arbeiten an Sonn- und Feiertagen Schlechte Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben Arbeiten an Samstagen Arbeitsplatz als Belastung

311 Wenn... ein anspruchsvolles, nicht überforderndes Arbeitsaufgabenprofil besteht; erbrachte Leistungen angemessene soziale Anerkennung und materielle Gratifikationen erfahren; ein vertrauensvolles Klima der Zusammenarbeit sowie des fairen und gerechten Umgangs existiert; eine sinnerfüllte und gesicherte Perspektive der Leistungserbringung aus Sicht der Arbeitenden besteht. Wann ist Arbeit gesund?

312 Der Stress und seine Folgen erhöhter Blutdruck Schlafstörungen verminderter Appetit Erschöpfung Übelkeit Schwindel Körperliche und psychosomatische Symptome Tinitus Herzrasen Muskelverspannungen Rückenschmerzen Reizbarkeit Müdigkeit Angstgefühle Depression Aggressivität Schuldgefühle Psychische Stress-Symptome Traurigkeit Nervosität Vergesslichkeit Apathie Nägelkauen Aktionismus ständiges Zuspäkommen Ruhelosigkeit schnelles Sprechen Verhaltens-Stress-Symptome vor dem Computer essen häufiges Weinen trotz Krankheit arbeiten Der Körper sagt Stopp: Stress-Symptome im Überblick

313 Der Stress und seine Folgen Gesundheitliche Beeinträchtigungen Fehlzeiten und eingeschränkte Leistungsfähigkeit bei der Arbeit Verringerte Leistungsfähigkeit/Produktivität und Qualitätseinbußen Sinkende Motivation, höhere Fluktuation Verringerte Wettbewerbsfähigkeit

314 Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Senf (2013): Psychische Krankheit in der Arbeitswelt. Eine Frage guter Führung?, Vortrag am beim psyGA-Fachforum bei der Deutschen Post AG BEWÄLTIGUNGANFORDERUNG Resilienz Widerstandsfähigkeit Ressourcen Fähigkeiten Vulnerabilität Verletzlichkeit Empfindlichkeit Behinderung Die richtige Balance finden

315 Quelle: Carola Kleinschmidt, Hans—Peter Unger (2006): Bevor der Job krank macht. Entstehung und Phasen auf einen Blick Als Burnout wird das Gefühl bezeichnet, durch täglichen Stress überlastet zu sein und regelrecht „auszubrennen“. Burnout wird häufig mit „Anpassungsstörung“ übersetzt und ist die Folge einer lang anhaltenden Belastung. Es ist keine Modeerscheinung, sondern eine ernst zu nehmende Erkrankung. Da es keine eindeutige Diagnose gibt, ist das Erkennen und Ernstnehmen erster, teils noch diffuser, Anzeichen sehr wichtig. So unterschiedlich die Symptome auch sind, so ist der Verlauf doch meist ähnlich: Burnout beginnt schleichend, ist ein langwieriger Prozess und läuft häufig in drei Phasen ab. Burnout – was ist das eigentlich?

316 Quelle: Carola Kleinschmidt, Hans-Peter Unger (2006): Bevor der Job krank macht. 1. Phase: Erste Anzeichen der Erschöpfung  Häufig berufliches Überengagement: das Gefühl, unentbehrlich zu sein und eigene Bedürfnisse zu verleugnen.  Kaum Erholung vom beruflichen Stress: das Gefühl, nie Zeit zu haben und ständig müde und erschöpft zu sein. 2. Phase: Die Erschöpfung schreitet voran  Alles dreht sich – gefühlt – nur noch um die Arbeit: innerliche Unruhe, Nervosität, Gereiztheit und sogar Aggressivität nehmen zu.  Verminderte Belastbarkeit durch wachsende Stimmungsschwankungen und Erholungsunfähigkeit sowie chronisches Müdigkeitsgefühl. 3. Phase: Die Erschöpfung  Körper und Geist steuern auf völlige Erschöpfung zu: Leistung und Lebensmut schwinden, Resignation und Apathie steigen an.  Verringerte Frustrationstoleranz aufgrund von Niedergeschlagenheit und Minderwertigkeitsgefühlen. Burnout

317 Gesundheitsförderung lohnt sich Quelle: BKK Dachverband: Faktenblatt „Betriebliches Gesundheitsmanagement – Business Case“ Fehlende Gesundheit und Motivation kosten 28 Mrd. 11,5 % des BIP 85 Mrd. 4,2 % des BIP 35 Mrd. Fehlzeiten pro Jahr Produktions- ausfälle pro Jahr Kosten arbeits- bedingter Erkrank- ungen pro Jahr Leistungsminderung / Produktions- einschränkung pro Jahr Präsentismus pro Mitarbeiter/-in pro Jahr € 296 Mrd. trotz Krankheit am Arbeitsplatz sind, [1] bzw. die Reduktion der Arbeitsproduktivität durch Leistungseinschränkung von Beschäftigten, die auf gesundheitliche Einschränkungen wie z. B. chronische Erkrankungen zurückzuführen sind

318 Gesundheitsförderung: Handlungsfelder Führung und Mitarbeitende Betroffene Beschäftigte unterstützen Psychische Gesundheit stärken Anforderungen und Stress optimieren

319 Gesundheitsförderung: Handlungsfelder Betriebliches Gesundheits- management „Gesundheitskultur“ Diversity Work-Life Balance Demografischer Wandel Mitarbeiterbeteiligung Changemanagement Personalentwicklung Gesundheitsförderung Personalmanagement Organisationsentwicklung Arbeits- und Gesundheitsschutz

320 Gesundheitsförderung: Handlungsfelder Führung ist zentrale Ressource Betriebliche Personalpolitik Maßnahmen zur Stärkung einer Kultur des Vertrauens und der Wertschätzung Repräsentative Mitbestimmung und direkte Beteiligungsmöglichkeiten Handlungsfeld: Psychische Gesundheit stärken

321 Betriebliche Arbeitsschutz- und Gesundheitspolitik Gesundheitsgerechte Arbeitsgestaltung Gesundheitsgerechtes Verhalten Gesundheitsgerechte Arbeitsorganisation: klare Regelungen zu Verantwortlichkeit und Zuständigkeiten sowie Aufgaben und Abläufe Psychische Fehlbelastungen erkennen: Gefährdungsanalyse, arbeitsmedizinische Daten, Arbeitsplatzbesichtigung, Mitarbeiterbefragung, Gesundheitsberichte der Krankenkassen, Gesundheitszirkel... Handlungsfeld: Anforderungen und Stress optimieren

322 Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) Stufenweise Wiedereingliederung Mitarbeiterberatungsprogramme (EAPs) in Kombination mit Führungskräfteschulungen Handlungsfeld: Betroffene unterstützen

323 Arbeitsplatzanalysen: Tätigkeits- und Qualifikationsanalysen (inkl. Potenzial-analyse), Gefährdungsbeurteilung, Belastungs-/Beanspruchungsanalysen Daten- und Dokumentenanalyse (z. B. Arbeitsunfähigkeitsanalyse, Analyse des Unfallgeschehens, Fehlzeiten-, Fluktuationsanalyse) Gesundheitsbericht Medizinische Untersuchungen, inkl. Screenings Mitarbeiterbefragung Workshops … Von der Analyse...

324 Arbeits(platz)gestaltung mit Arbeitsorganisation (inkl. Arbeitszeitgestaltung, Arbeitsflexibilisierung; Jobrotation, Jobenlargement, Jobenrichment, Aufbau- und Ablauforganisation, Gruppen- und Teamarbeit etc.) Personalbedarfsermittlung und -planung (Personalauswahl und -einsatz) Mitarbeiterentwicklung (besonders Führungskräfteentwicklung) mit Entwicklungs- und Laufbahnplanung Qualifizierung (Aus-, Fort- und Weiterbildung bezogen auf Fach-, Methoden-, Sozialkompetenz) zur Aktion

325 Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) Employee Assistance Program (EAP) Qualitäts- und Gesundheitszirkel Coaching, Mentoring, Supervision, Mediation Informations- und Kommunikationsmaßnahmen Betriebliche Sozialleistungen zur Aktion

326 326 EAP Das EAP ist … …ein psychologischer Beratungsdienst für Führungskräfte und Mitarbeiter bei beruflichen Herausforderungen persönlichen Belastungen und gesundheitlichen Risiken

327 327 LEISTUNGEN 24x365: Präsenz rund um die Uhr an 365 Tagen Beratung in beruflichen, persönlichen und familiären Fragestellungen Standort-/Wohnortnahe persönliche Beratung Telefonberatung Stressbewältigung Krisenintervention Suchtberatung Familienberatung Zielgenaue Vermittlung an externe Experten

328 328 BERATUNGSANLÄSSE Arbeitsstress Burnout Persönliche und berufliche Krisen Konflikte am Arbeitsplatz „Mobbing“ Familiäre Fragestellungen Work-Life Balance Karrieredynamik Alkohol und Drogenprobleme Fragen psychosomatischer und psychischer Gesundheit Zugang zu kompetenten Partnern im Gesundheitswesen...

329 Sämtliche Beratungen unterliegen strikter Vertraulichkeit! Unternehmen erfährt nicht, wer das das EAP in Anspruch nimmt Das Unternehmen erhält anonymisierte, statistische Berichte über Häufigkeit und Anlässe der Beratungen

330  Anruf des Mitarbeiters Berater Klärung Weitere Beratung Termin- vereinbarung Beratung abgeschlossen START

331 331 Weitere Beratung (max.5) Termin- vereinbarung Klärung Beratung abgeschlossen Medizinische oder psychologische Behandlung Andere Beratungen Vermittlung Persönliche Beratung

332 332 Vermittlung Krisenintervention Psychotherapie Beratungsstelle Selbsthilfegruppe Klinik Suchtberatung Familienberatung Andere Beratung abgeschlossen

333 333 Beratung abgeschlossen Statistik (anonym) Feedback Fragebogen Follow-up

334 334 Reporting & Feedback an Kunden Regelmäßige Statistik Exemplarische Fälle Spezielle Fragen Verbesserungen Programm Update In regelmäßigen Abständen

335 335 EAP & Related Subjects EAP Unterstützung Coaching Supervision Projekte Intervention Krisen Themen Workshops Veranstaltungen Entwicklung Leadership Personalentwicklung Organisationsentwicklung Konzepte Gesundheit Betriebliches Gesundheitsmanagement Stressmanagement Prävention

336 VertragregeltInhalte Arbeitsvertrag Förmliche Beziehung zw. Unternehmen und Mitarbeitern  Aufgaben,  Zuständigkeit  Verantwortlichkeiten,  Gehalt / Benefits,  Position Psychologischer Vertrag Informelle Beziehungen zw. Mitarbeitern und Unternehmen  Gegenseitige Erwartungen  Ideale  persönliche Bedürfnisse  Bedürfnisse der Organisation  Wechselseitige Identifizierungen  Zugehörigkeit / Identität  Status  Gefühle

337 Mitarbeiter gibtMitarbeiter bekommt Kompetenz (= Wissen + Know How) Ideen, Kreativität Flexibilität unternehmerisches Mitdenken Employability =neue Sicherheit durch Fortbildung + Trainings Gesundheit Beratung

338 Arbeits- fähigkeit GesundheitKompetenz Motivation Arbeitsfähigkeit

339 BGM zahlt sich aus Programme der Gesundheitsförderung können Fehlzeitenraten von Beschäftigten um durchschnittlich 26 % reduzieren. Quelle: iga-Report 28 (2015): Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher Prävention POSITIVER RETURN ON INVESTMENT: Jeder in BGM investierte Euro spart im Schnitt 2,70 €

340 In einem fiktiven Betrieb mit Beschäftigten entfallen durchschnittlich 17 Arbeitsunfähigkeitstage (Kalendertage) im Jahr auf jeden Beschäftigten*. Das entspricht einer Fehlzeitenquote von 4,7 %.** Die Krankheitskosten lassen sich berechnen, wenn Fehltage in Bezug zur (durchschnittlichen) Lohnsumme gesetzt werden: Krankheitskosten = 17 (arbeitsunfähige Kalendertage) x Euro (Lohnsumme) x 5 (Arbeitstage) 365 (Tage im Jahr) = 1.164,38 Euro pro Mitarbeitenden im Jahr * 2013 waren pflichtversicherte Beschäftigte im Durchschnitt 17,6 Tage krankgeschrieben. (Quelle: BKK Gesundheitsreport 2014) ** Die Berechnung der Fehlzeitenquote ergibt sich aus dem Verhältnis aller betrieblichen Versicherungstage (1000 Beschäftigte x 365 = Versicherungstage) zu allen AU-Tagen (1.000 Beschäftigte x 17 AU-Tage = AU-Tage): AU-Tage : Versicherungstage = 4,7 % Beispiel für die Berechnung von Krankheitskosten

341 Krankheitskosten für den gesamten Betrieb pro Jahr: 1.164,38 Euro (Krankheitskosten je Mitarbeitenden) x 47 (Fehlzeitenquote x Beschäftigtenanzahl) = ,86 Euro für den gesamten Betrieb im Jahr Hierzu müssen noch die Dispositionskosten (z.B. Kosten für interne Umorganisation oder Ersatz durch Leiharbeit) addiert werden, die von Betrieb zu Betrieb variieren. Beispiel für die Berechnung von Krankheitskosten

342 Allgemeine Erfolgskontrolle: Erhalt und Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter durch Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitsmotivation Verringerung der Belastungen am Arbeitsplatz Verbesserung der Zusammenarbeit / Kommunikation Führungskräfte – Mitarbeiter Beitrag zur Senkung der Gesamtkosten, Steigerung der Erlöse, Sicherung des Produktabsatzes(z.B. durch Verbesserung der Beteiligung an Mitarbeiter an der betrieblichen Weiterentwicklung) Aber: Erfolgsmessung in Zahlen schwierig, weil: Zeitliche Verzögerung zwischen Auftreten der Kosten und des Nutzens Problem der Erfassung der Nutzeffekte Verhinderte Ereignisse sind unsichtbar Externe Faktoren sind beeinflussend Erfolgsbewertung der Betrieblichen Gesundheitsförderung aus Sicht des Betriebsrates

343 Die Bedeutung „Guter Führung“ Bis zu einem Drittel ihres Finanzerfolges erzielen Unternehmen dank der Kombination verschiedener Kulturdimensionen Mitarbeiterorientiert führen heißt gesund führen Wertschätzung und Wertekultur tragen zum finanziellen Unternehmenserfolg bei Quellen: Forschungsbericht: Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland (Forschungsprojekt des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales) (2007); Booz & Company (2011): Vorteil Vorsorge - Die Rolle der betrieblichen Prävention für die Zukunftsfähigkeit des Wirtschaftsstandortes Deutschland.

344 Führung beeinflusst Gesundheit und Fehlzeiten (Präsentismus/Absentismus) Mitarbeitende, die im Arbeitsalltag häufig durch ihre Vorgesetzten unterstützt werden, berichten nur zu 17 Prozent von häufig auftretenden gesundheitlichen Beschwerden wie Herz-Kreislauf-Erkrankungen. Quelle: iga-Fakten 6: Präsentismus – Verlust von Gesundheit und Produktivität; Stressreport Deutschland 2012

345 Was zeichnet ein gesundes Unternehmen aus? Quelle: psyGA-Broschüre „Kein Stress mit dem Stress – Qualitätskriterien für das betriebliche Gesundheitsmanagement im Bereich der psychischen Gesundheit“ 3 Mitarbeiter- orientierte Führung Identifikation & Engagement Verbesserte psychische Gesundheit Geschäftsergebnisse ERGEBNISSE 2 Führung, Arbeitsor- ganisation & Förderung der psychischen Gesundheit PROZESSE & MASSNAHMEN 1 Unternehmens- kultur & betriebliche Gesundheitspolitik STRUKTUREN & ORGANISATION

346 Quelle: psyGA-Broschüre „Kein Stress mit dem Stress – Qualitätskriterien für das betriebliche Gesundheitsmanagement im Bereich der psychischen Gesundheit“ 1 Unternehmens- kultur & betriebliche Gesundheitspolitik STRUKTUREN & ORGANISATION Gesundheitsfördernde Unternehmenskultur Betriebliche Personal- und Gesundheitspolitik Beteiligung Verantwortlichkeiten, Zuständigkeiten, Aufgaben, Abläufe und Ressourcen Informations-, Beratungs- und Qualifizierungsangebote Wandel Qualitätsmodell zur Förderung der psychischen Gesundheit

347 Quelle: psyGA-Broschüre „Kein Stress mit dem Stress – Qualitätskriterien für das betriebliche Gesundheitsmanagement im Bereich der psychischen Gesundheit“ Betriebliche Rahmenbedingungen der Mitarbeiterführung / Arbeitsorganisationen Mitarbeiterorientierte Führung Förderung der psychischen Gesundheit / Handlungsfelder Ausrichten an einem ganzheitlichen Ansatz 2 Führung, Arbeitsor- ganisation & Förderung der psychischen Gesundheit PROZESSE & MASSNAHMEN Qualitätsmodell zur Förderung der psychischen Gesundheit

348 Quelle: psyGA-Broschüre „Kein Stress mit dem Stress – Qualitätskriterien für das betriebliche Gesundheitsmanagement im Bereich der psychischen Gesundheit“ Ergebnisse: Qualität der Führung Ergebnisse: Psychische Gesundheit Ergebnisse: Identifikation und Engagement der Mitarbeitenden Beitrag zur Entwicklung der Geschäftsergebnisse 3 Mitarbeiter- orientierte Führung Identifikation & Engagement Verbesserte psychische Gesundheit ERGEBNISSE Geschäftsergebnisse Qualitätsmodell zur Förderung der psychischen Gesundheit

349 Auf Wiedersehen


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