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Mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas1 Interne Kommunikation von Geschäftsmodellen Prof. Dr. Sven Ripsas 25. Januar 2010 IMB Institute of Management Berlin.

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1 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas1 Interne Kommunikation von Geschäftsmodellen Prof. Dr. Sven Ripsas 25. Januar 2010 IMB Institute of Management Berlin

2 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas2 Die Ausgangssituation

3 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas3 Wenn ein Eigentümer seine drei obersten Führungskräfte separat nach dem Geschäftsmodell des Unternehmens fragt, erhält er meist drei verschiedene Antworten.

4 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas4 Was fehlt ist eine einheitliche Terminologie, um im Unternehmen gemeinsam Wettbewerbsvorteile entwickeln.

5 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas5 Agenda Drei Ansätze zur Beschreibung von Geschäftsmodellen Stähler Osterwalder Leoprechting Zusammenfassung

6 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas6 Grundlagen zum Begriff Geschäftsmodell

7 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas7 Ein Geschäftsmodell… beschreibt das Produkt, die Art und Weise wie es erstellt wird und wie das Unternehmen in Interaktion mit Lieferanten und Kunden Umsatz erzielt.

8 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas8 Die Bedeutung von Geschäftsmodellen When a new model changes the economics of an industry and is difficult to replicate, it can by itself create a strong competitive advantage. (Joan Magretta, 2002) Technological Innovation gives a company a six- to-12 months advantages at most. A business model advantage can last years …. (Donald Mitchel / Carol Coles, 2003) Continuing business model development provides a way to outperform the competition. (Donald Mitchel / Carol Coles, 2003)

9 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas9 Das Geschäftsmodell... ist das Objekt der systematischen Suche (Analyseeinheit) nach einem Ansatzpunkt für Innovationen... ist eine Variable des Managements: -Identifizieren -Zerlegen -wieder neu zusammen setzen

10 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas10 Erfindung F&E Ergebnisse neue Technologie USP Architektur Ertragsmodell Wettbewerb Kunden RohmaterialGeschäftsmodellMarkt + - Das Geschäftsmodell als Erfolgsfaktor

11 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas11 Innovation Konzept 1: Bestandteile eines Geschäftsmodells nach Stähler Wertkettenanalyse Finanzierungs- & Ertragsmodell

12 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas12 Innovation

13 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas13 Innovationen Entwicklung von Alleinstellungsmerkmalen/ USPs (Unique Selling Proposition) Technologiebasiert (Patente) Konzept-kreativ (Vertriebs- / Ertragsmodelle)

14 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas14 Wertkettenanalyse

15 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas15 Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung Eingangs- logistik Operationen Marketing & Vertrieb Ausgangs- logistik Kunden- dienst Gewinnspanne Unterstützende Aktivitäten Primäre Aktivitäten Interne Struktur der Wertkettenanalyse (Quelle: Porter, Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 78)

16 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas16 Lieferanten- wertketten Wertkette des Unternehmens Abnehmer- wertketten Wertketten einer Branche

17 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas17 Wertketteninnovation mit Komponenten Ermöglicht es dem Unternehmen, sich auf Geschäftsmodell (Kunden, Qualität und Markt) zu konzentrieren Erfordert mehr Zeit bei der Konzeptentwicklung, reduziert aber den Finanzbedarf und das Risiko Ermöglicht lernfähige Geschäftsmodelle, weil das Unternehmen nicht an die eigenen Investitionen gebunden ist

18 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas18 Finanzierungs- & Ertragsmodell

19 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas19 Finanzierungs- und Ertragsmodell Wie kann ich neben den Haupterlösen zusätzliche Erlöse erzielen? Wie kann ich meine Liquiditätsabflüsse reduzieren? Wie kann ich Einzahlungen vorziehen und sicherstellen? Wie hoch ist der Deckungsbeitrag meiner einzelnen Aktivitäten?

20 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas20 Innovative Ertragsmodelle Einnahmemöglichkeiten miteinander kombinieren -Kernkunden (primäre Quelle) -Werbe- und Vertriebspartner (sekundäre Quelle) Überdenken des Preismodells -Bar oder gegen Rechnung oder Vorauszahlung DIE TEEKAMPAGNE, eBuero.de Einmalig Verkäufe oder Abo-Modell -Nutzungsabhängig/nutzungsunabhängige Preise (Internet / DSL Provider)

21 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas21 Beispiel Teekampagne USP: Exzellentes Preis-Leistungsverhältnis Wertketteninnovation: Keine Zwischenhändler - Direkteinkauf im Erzeugerland und Direktvertrieb Ertragsmodellinnovation: Vereinbarung langer Zahlungsziele mit Lieferanten + Verkauf nur gegen Vorkasse oder bar

22 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas22 Konzept 2: Geschäftsmodellanalyse mit dem Business Model Canvas

23 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas23 Canvas (engl.) = Leinwand / Gemälde

24 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas24 The Business Model Canvas Kostenstruktur Ertragsmodell Kernprozesse Partner Netzwerk Strategische Ressourcen Alleinstellungs- merkmal Kundenbeziehung Kundensegment Vertriebswege

25 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas25 The Business Model Canvas

26 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas26 The Business Model Canvas WOMITWAS WER WIE

27 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas27 Beispiel 3: BumaLic Business Model Analysis nach Leo- Impact Consulting

28 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas28 Geschäftsmodellanalyse mit BumaLic Integrationskonzept Differenzierungs- konzept Ertragslogik Wachstumslogik Kunden- interface- logik Koopera- tionslogik Alle Komponenten stehen in netzwerkartiger Verbundenheit Die Logiken sind dokumentierbar, repetierbar und abbildbar Erläuterung © LEO-IMPACT CONSULTING GmbH

29 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas29 Geld-modellGeld-modell Wert- schöpfungs- modell Führungs- konzept © LEO-IMPACT CONSULTING GmbH BumaLic – Strategisches Kreuz

30 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas30 BumaLic Geschäftsmodellmatrix Diffus 0-10 Kompetitiv Außergewöhnlich Diffus 0-20 Kompetitiv Außergewöhnlich Wertschöpfungsmodell Führungskonzept Größe des Kreises gibt die Stärke des Geldmodells an Geldmodell Beispiel © LEO-IMPACT CONSULTING GmbH

31 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas31 Zusammenfassung

32 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas32 Die Geschäftsmodellanalyse … … überwindet die Nachteile herkömmlicher Strategieansätze, die meist bauen auf der Dichotomie Marktorientierung vs. Ressourcenorientierung aufbauen … hilft systematisch Wettbewerbsvorteile gegenüber Wettbewerbern zu entwickeln … erfordert ein klare Festlegung zentraler Begriffe durch ein konsistentes Konzept

33 mba-berlin.deProf. Dr. Sven Ripsas33 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Prof. Dr. Sven Ripsas


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