Interne Kommunikation von Geschäftsmodellen

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1 Interne Kommunikation von Geschäftsmodellen
Prof. Dr. Sven Ripsas 25. Januar 2010 IMB Institute of Management Berlin mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

2 Die Ausgangssituation
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3 Wenn ein Eigentümer seine drei obersten Führungskräfte separat nach dem Geschäftsmodell des Unternehmens fragt, erhält er meist drei verschiedene Antworten. mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

4 Was fehlt ist eine einheitliche Terminologie, um im Unternehmen gemeinsam Wettbewerbsvorteile entwickeln. mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

5 Agenda Drei Ansätze zur Beschreibung von Geschäftsmodellen
Stähler Osterwalder Leoprechting Zusammenfassung Was ist ein Geschäftsmodell? Definitionen des Begriffs Geschäftsmodell sind relevanter als Businesspläne Kreative Geschäftsmodelle Pioniere: Teekampagne, Wartemusik, Aus der FHW: Luxusbabe, PaperC Wie kann ich selbst kreative Geschäftsmodelle entwickeln? Gründen aus Komponenten Meinen „Flow“ finden mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

6 Grundlagen zum Begriff Geschäftsmodell
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7 Ein Geschäftsmodell… beschreibt das Produkt,
die Art und Weise wie es erstellt wird und wie das Unternehmen in Interaktion mit Lieferanten und Kunden Umsatz erzielt. mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

8 Die Bedeutung von Geschäftsmodellen
„When a new model changes the economics of an industry and is difficult to replicate, it can by itself create a strong competitive advantage.“ (Joan Magretta, 2002) “Technological Innovation gives a company a six-to-12 months advantages at most. A business model advantage can last years …”. (Donald Mitchel / Carol Coles, 2003) „Continuing business model development provides a way to outperform the competition.“ mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

9 Das Geschäftsmodell ... ist das Objekt der systematischen Suche (Analyseeinheit) nach einem Ansatzpunkt für Innovationen ... ist eine Variable des Managements: Identifizieren Zerlegen wieder neu zusammen setzen mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

10 + - Das Geschäftsmodell als Erfolgsfaktor Rohmaterial Geschäftsmodell
Markt Erfindung F&E Ergebnisse neue Technologie USP Architektur Ertragsmodell Wettbewerb Kunden + - mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

11 Konzept 1: Bestandteile eines Geschäftsmodells nach Stähler
Innovation Wertkettenanalyse Finanzierungs- & Ertragsmodell Drei Merkmale eines Geschäftsmodells (nach Schäfer) Value Proposition / Unique Selling Preposition Einzigartiger Kundennutzen, „Welchen besonderen Nutzen stiftet die Innovation?“ (WAS) Architektur der Wertschöpfung, „Wie wird die Leistung in welcher Konfiguration erstellt?“ (WIE) Ertragsmodell Welche Einnahmen werden wie und wann generiert? (WIEVIEL) mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

12 Innovation mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

13 Innovationen Entwicklung von Alleinstellungsmerkmalen/ USPs (Unique Selling Proposition) Technologiebasiert (Patente) Konzept-kreativ (Vertriebs- / Ertragsmodelle) mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

14 Wertkettenanalyse mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

15 Interne Struktur der Wertkettenanalyse
Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung Eingangs- logistik Operationen Marketing & Vertrieb Ausgangs- Kunden- dienst Gewinnspanne Unterstützende Aktivitäten Primäre Aktivitäten (Quelle: Porter, Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 78) mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

16 Wertketten einer Branche
Wertkette des Unternehmens Abnehmer- wertketten Lieferanten- wertketten mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

17 Wertketteninnovation mit Komponenten
Ermöglicht es dem Unternehmen, sich auf Geschäftsmodell (Kunden, Qualität und Markt) zu konzentrieren Erfordert mehr Zeit bei der Konzeptentwicklung, reduziert aber den Finanzbedarf und das Risiko Ermöglicht lernfähige Geschäftsmodelle, weil das Unternehmen nicht an die eigenen Investitionen gebunden ist mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

18 Finanzierungs- & Ertragsmodell
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19 Finanzierungs- und Ertragsmodell
Wie kann ich neben den Haupterlösen zusätzliche Erlöse erzielen? Wie kann ich meine Liquiditätsabflüsse reduzieren? Wie kann ich Einzahlungen vorziehen und sicherstellen? Wie hoch ist der Deckungsbeitrag meiner einzelnen Aktivitäten? mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

20 Innovative Ertragsmodelle
Einnahmemöglichkeiten miteinander kombinieren Kernkunden (primäre Quelle) Werbe- und Vertriebspartner (sekundäre Quelle) Überdenken des Preismodells Bar oder gegen Rechnung oder Vorauszahlung DIE TEEKAMPAGNE, eBuero.de Einmalig Verkäufe oder Abo-Modell Nutzungsabhängig/nutzungsunabhängige Preise (Internet / DSL Provider) mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

21 Beispiel Teekampagne USP: Exzellentes Preis-Leistungsverhältnis
Wertketteninnovation: Keine Zwischenhändler - Direkteinkauf im Erzeugerland und Direktvertrieb Ertragsmodellinnovation: Vereinbarung langer Zahlungsziele mit Lieferanten + Verkauf nur gegen Vorkasse oder bar mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

22 Konzept 2: Geschäftsmodellanalyse mit dem Business Model Canvas
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23 Canvas (engl.) = Leinwand / Gemälde
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24 The Business Model Canvas
Kundenbeziehung Kundensegment Vertriebswege Kernprozesse Partner Netzwerk Strategische Ressourcen Alleinstellungs- merkmal Kostenstruktur Ertragsmodell mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

25 The Business Model Canvas
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26 The Business Model Canvas
WOMIT WAS WER WIE mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

27 Business Model Analysis nach Leo-Impact Consulting
Beispiel 3: BumaLic Business Model Analysis nach Leo-Impact Consulting mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

28 Geschäftsmodellanalyse mit BumaLic
Ertragslogik Integrationskonzept Erläuterung Kunden- interface- logik Koopera- tionslogik Alle Komponenten stehen in netzwerkartiger Verbundenheit Die Logiken sind dokumentierbar, repetierbar und abbildbar Differenzierungs-konzept Wachstumslogik mba-berlin.de © LEO-IMPACT CONSULTING GmbH Prof. Dr. Sven Ripsas

29 BumaLic – Strategisches Kreuz
Geld- modell Wert- schöpfungs modell Führungs- konzept © LEO-IMPACT CONSULTING GmbH mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

30 BumaLic Geschäftsmodellmatrix
Beispiel Außergewöhnlich 41-60 Kompetitiv 21-40 Wertschöpfungsmodell Diffus 0-20 Geldmodell Diffus 0-10 Außergewöhnlich 21-30 Größe des Kreises gibt die Stärke des Geldmodells an Kompetitiv 11-20 © LEO-IMPACT CONSULTING GmbH mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas Führungskonzept

31 Zusammenfassung mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

32 Die Geschäftsmodellanalyse …
… überwindet die Nachteile herkömmlicher Strategieansätze, die meist bauen auf der Dichotomie „Marktorientierung vs. Ressourcenorientierung“ aufbauen … hilft systematisch Wettbewerbsvorteile gegenüber Wettbewerbern zu entwickeln … erfordert ein klare Festlegung zentraler Begriffe durch ein konsistentes Konzept mba-berlin.de Prof. Dr. Sven Ripsas

33 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
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