Präskriptive Entscheidungstheorie

Präsentation zum Thema: "Präskriptive Entscheidungstheorie"—  Präsentation transkript:

1 Präskriptive Entscheidungstheorie
2 Rationalität und das Grundmodell rationaler Entscheidung

2 Prof. Dr. Elisabeth Göbel
Gliederung 2.1 Was ist eine Entscheidung? 2.2 Betriebswirtschaftliche Entscheidungstatbestände 2.3 Was macht Entscheidungen schwierig? 2.4 Was macht die Rationalität einer Entscheidung aus? 2.5 Das Grundmodell rationaler Entscheidung Der Aktionenraum Der Zustandsraum Die Ergebnisfunktion Das Zielsystem Prof. Dr. Elisabeth Göbel

3 2.1 Was ist eine Entscheidung?
Allgemein: Entscheidungen sind das Ergebnis eines Wahlprozesses. Präziser: Eine Entscheidungssituation liegt vor, wenn unter bestimmten Umfeld-zuständen (Daten) aus mehreren Handlungsalternativen diejenige Alternative zu wählen ist, die am besten zur Zielerfüllung beiträgt. Prof. Dr. Elisabeth Göbel

4 Voraussetzungen für Entscheidungen
Es gibt mehr als eine Möglichkeit (Alternativen). Der Entscheidungsträger hat eine Zielvorstellung und eine Entscheidungslogik. Es gibt Umfeldzustände (Daten), die der Entscheidende nicht beeinflussen kann, die aber auf die Entscheidung einwirken. Den Alternativen lassen sich Ergebnisse (Handlungskonsequenzen) zuordnen, entweder mit Sicherheit oder auch nur „ungefähr“. Prof. Dr. Elisabeth Göbel

5 Bedeutung von Umfelddaten
Grundsätzliche Begrenzung des Alternativenraums, bspw. aufgrund gesetzlicher oder gesellschaftlicher Normen und natürlicher sowie technischer Möglichkeiten. (allgemeine Restriktionen) - Es gibt bspw. keinen PKW, der mit 1 l Salatöl 100 km fährt. - Man kann nur gesetzlich zulässige Gesellschaftsformen wählen. Begrenzung des Alternativenraums aufgrund von situativen Knappheiten bspw. bei Geld, Zeit, Raum, Kapazität. (spezielle Restriktionen) Sind im Planungshorizont unveränderbar, können aber teilweise vom Entscheidenden verändert werden. - Bei der Maschinenbelegung muss man entscheiden, ob Produkt 1 oder 2 zuerst gefertigt wird, weil es nur eine Maschine gibt. Man könnte im Prinzip auch noch eine weitere Maschine kaufen und den Alternativenraum erweitern. Einfluss auf die Ergebnisse von Alternativen. - Ob sich eine Investition in eine neue Maschine auszahlt, hängt von der Entwicklung der Nachfrage ab. Prof. Dr. Elisabeth Göbel

6 Entscheidungsfeld Subjektsystem Objektsystem Informationen Aktionen
Informations Entscheidungs- system Zielsystem logik Subjektsystem Objektsystem Informationen Aktionen Entscheidungsprozess als Interaktionsprozess; Abb. aus Bamberg/Coenberg S.1

7 Entscheidungsprozess als Interaktionsprozess
Das Subjektsystem (Entscheidungsträger) - hat ein Ziel, Zielsystem - hat Informationen über das Entscheidungsfeld - hat eine Entscheidungslogik Das Objektsystem (Entscheidungsfeld) - enthält die Alternativen - die Umfelddaten - die Ergebnisfunktionen. Die eigentliche Entscheidung findet im Subjektsystem statt. Der Entscheidende bildet das Entscheidungsfeld in seinen Entscheidungsprämissen ab. Prof. Dr. Elisabeth Göbel

8 2.2 Betriebswirtschaftliche Entscheidungstatbestände
Unternehmen haben eine Vielzahl von Entscheidungen zu treffen: Konstitutive und laufende Entscheidungen, strategische, taktische und operative Entscheidungen, Entscheidungen im Beschaffungs-, Produktions- und Absatzbereich usw. Das Unternehmen als zielgerichtetes, arbeitsteiliges soziales System hat eine Vielzahl von Entscheidungs-trägern. Ein besonderes Problem stellt es dar, die Vielzahl von Einzelentscheidungen sinnvoll zu koordinieren, und zwar in zeitlicher und sachlicher Hinsicht. Prof. Dr. Elisabeth Göbel

9 2.3 Was macht Entscheidungen schwierig?
Gut strukturierte Entscheidungen: - das Problem ist nach Art und Umfang definiert, - der Entscheidungsträger hat ein klares und operationales Ziel, - die Alternativen sind bekannt, - den Alternativen lassen sich Ergebnisse eindeutig zuordnen, - es gibt ein Lösungsverfahren, mit dem sich die optimale Alternative bestimmen lässt. Prof. Dr. Elisabeth Göbel

10 Entscheidungen sind schwierig, wenn
- man das Problem nur schwer abgrenzen kann. (Abgrenzungsdefekte) - unklar ist, welche Maßnahmen überhaupt zur Problemlösung in Frage kommen was auch mit der Problemdefinition zusammenhängt. (Wirkungsdefekte) sich den Alternativen nur schwer Ergebnisse zuordnen lassen (Bewertungsdefekte) - man mehrere Ziele verfolgt, die sich möglicherweise auch noch teilweise widersprechen. (Zielsetzungsdefekte) - man kein eindeutiges Lösungsverfahren hat. (Lösungsdefekte) - mehrere Personen in die Entscheidung involviert sind. Prof. Dr. Elisabeth Göbel

11 Prof. Dr. Elisabeth Göbel
2.4 Was macht die Rationalität einer Entscheidung aus? – Formale und substanzielle Rationalität Formale Rationalität Jemand hat ein widerspruchs-freies Zielsystem und entscheidet gemäß diesem Zielsystem. Substanzielle Rationalität Man setzt ein Ziel als Standard voraus und bewertet die Aktionen im Hinblick auf dieses Ziel. Eine Entscheidung kann formal rational, aber substanziell falsch sein. Beispiel: Der Leiter des Einkaufs handelt formal rational, wenn er billiges Material kauft, weil er einen Bonus für Kosteneinsparungen bekommen will. Setzt man das Gewinnziel der Unternehmung als Standard, ist diese Handlungsweise substanziell nicht rational, weil sie zu Produktionsproblemen, Produktmängeln und vielen Reklamationen und letztlich zu Gewinneinbußen führt. Prof. Dr. Elisabeth Göbel

12 Subjektive und objektive Rationalität
Subjektive Rationalität Der Entscheidungsträger entscheidet gemäß seinem Modell vom Entscheidungsfeld, also gemäß seinen Entscheidungs-prämissen, optimal. Objektive Rationalität Der Entscheidungsträger hat das Entscheidungsfeld richtig in seinen Prämissen abgebildet, so wie es ein kundiger, objektiver Beobachter machen würde. Eine Entscheidung kann subjektiv rational und objektiv falsch sein. Beispiel: Ein Entscheidungsträger entscheidet sich aufgrund seiner Prognosen, sein Geld am besten in Pferdewetten anzulegen und am Sonntag beim Derby auf den Sieg von „Kugelblitz“ zu setzen. Ein kundiger Beobachter könnte das für falsch halten, weil er bspw. weiß, dass „Kugelblitz“ sich beim letzten Rennen verletzt hat. Er könnte auch in Frage stellen, ob Pferdewetten überhaupt eine gute Alternative darstellen, um Geld anzulegen. Prof. Dr. Elisabeth Göbel

13 Prof. Dr. Elisabeth Göbel
Subjektive Formalrationalität als Forderung der präskriptiven Entscheidungstheorie Die Rationalität der präskriptiven Entscheidungstheorie ist eine subjektive Formalrationaliät. Der Entscheidungsträger kann wollen und erwarten, was er will. Da diese Form der Rationalität sehr „dürftig“ ist, kommen Forderungen an die „prozedurale Rationalität“ des Entscheidungsprozesses hinzu. Prof. Dr. Elisabeth Göbel

14 Prozedurale Rationalität
Prozedurale Rationalität bedeutet, der Entscheidungs-träger vollzieht den Entscheidungsprozess in einer rationalen Art und Weise. (Gegenbegriff: Ergebnisrationalität) Eine rationale Entscheidungsfindung zeichnet sich aus durch: - Dekomposition - Vorgehen gemäß einem Phasenmodell - Konsistente Entscheidungen - Transparenz Prof. Dr. Elisabeth Göbel

15 Prof. Dr. Elisabeth Göbel
Dekomposition Komplexe Probleme müssen in handhabbare Teilprobleme zerlegt werden: - Problem: neue Fabrikhalle bauen - Teilproblem: Fundament erstellen Teilproblem: Lieferanten auswählen Teilproblem: Angebote einholen… Für jedes Teilproblem sind außerdem Ziele, Alternativen, Umfelddaten und Ergebnisse zu ermitteln. Prof. Dr. Elisabeth Göbel

16 Phasenweises Vorgehen
Zielbildung Problemfeststellung Alternativensuche Prognose Bewertung u. Entscheidung Realisation u. Kontrolle Prof. Dr. Elisabeth Göbel

17 Normative Vorgaben zu den Einzelschritten
Überlege, ob du das richtige Problem löst. Das Problem muss evtl. enger oder weiter gefasst werden. Werde dir über deine Ziele und Präferenzen gründlich klar. Kläre die Zielbeziehungen. Suche eine ausreichende Menge an Alternativen. Stütze Prognosen auf objektive Daten. Suche Informationen mit angemessenem Aufwand. Prof. Dr. Elisabeth Göbel

18 Konsistenz der Entscheidung
Zukunftsorientierung: Die Wahl einer Alternative sollte nur von ihren zukünftigen Konsequenzen abhängen. Keine Berücksichtigung von „sunk costs“. Transitivität: Wenn a > b und b > c dann auch a > c. (mit > = lieber als) Invarianz: Die Entscheidung sollte gegenüber unterschiedlichen aber inhaltlich äquivalenten Darstellungen der Ergebnisse invariant sein. Prof. Dr. Elisabeth Göbel

19 Prof. Dr. Elisabeth Göbel
Transparenz Stelle die größtmögliche Transparenz der Entscheidungsgrundlagen her. Dann können andere die Entscheidung nachvollziehen und evtl. kritisieren und du kannst aus schlechten Entscheidungen lernen. Prof. Dr. Elisabeth Göbel

20 Begrenztheit der Rationalität
Selbst wenn ein Entscheidungsträger prozedural rational vorgeht und subjektiv formal die beste Alternative wählt, ist damit nicht gewährleistet, dass die Entscheidung „vernünftig“ ist. Es handelt sich nur um eine technisch-instrumentelle Zweckrationalität, die weder über die Vernünftigkeit der Ziele noch über die nicht im Modell erwogenen Folgen (bspw. für die Umwelt) etwas aussagt. Prof. Dr. Elisabeth Göbel

21 2.5 Das Grundmodell rationaler Entscheidung
Alternativen ai (Aktionenraum) Umfeldzustände Uj (Zustandsraum) Ergebnisse eij Zielsystem Z Umfeld- zustände Alternativen U U U3 a e e e13 a e e e23 Ziel Z Prof. Dr. Elisabeth Göbel

22 Prof. Dr. Elisabeth Göbel
Der Aktionenraum Eine Aktion ai mit i = 1,…,m (Alternative) ist eine unabhängige Vorgehensweise zur Erreichung eines angestrebten Ziels. Die Menge der zur Debatte stehenden Aktionen heißt Aktionenraum (Alternativenmenge, Entscheidungsraum, Lösungsbereich) A = {a1, a2,…,am} Prof. Dr. Elisabeth Göbel

23 Einzelaktionen und Strategien
Die erwogenen Alternativen können Einzelmaßnahmen sein. a1 Erhöhung des Werbebudgets für Produkt x a2 Preissenkung für Produkt x Es kann sich aber auch um Maßnahmen-bündel (Strategien) handeln a1 Erhöhung des Werbebudgets und hochwertigere Verpackung und exklusive Vertriebspartner (Differenzierungsstrategie) a2 Preissenkung und Sparmaßnahmen bei Werbung und Verpackung und Vertrieb über Discounter (Kostenführerstrategie) Prof. Dr. Elisabeth Göbel

24 Mehrstufige Alternativen
Ebenfalls von Strategien (oder mehrstufigen oder bedingten Alternativen) spricht man bei Einzelaktionen, die zeitlich voneinander abhängen. Man plant mehrere mögliche Schritte im voraus. Beispiel: Wir senken den Preis von Produkt x. Steigt daraufhin die Absatzmenge um mindestens 5%, bleibt es im Programm und wir kaufen eine Ersatzmaschine für die Produktion. Andernfalls stellen wir die Produktion ein. Prof. Dr. Elisabeth Göbel

25 Vollkommene Alternativenstellung
Alternativen sollten so formuliert werden, dass der Entscheidende gezwungen ist, eine der Möglichkeiten zu ergreifen, d. h. der Möglichkeitenraum sollte voll ausgeschöpft werden. Insbesondere ist auch die Unterlassungsalternative einzubeziehen. Alternativen sollten sich gegenseitig ausschließen. Prof. Dr. Elisabeth Göbel

26 Beispiel für Alternativenstellung
Studentin Silke hat 1000 € auf dem Sparbuch und überlegt, was sie damit machen könnte: - PC kaufen für 700 € - Urlaub machen für 1000 € - Schuhe kaufen für 150 € Was hat sie für Alternativen? Prof. Dr. Elisabeth Göbel

27 Beispiel für Alternativenstellung
a1 Urlaub für 1000 € a2 PC für 700 € und 300 € auf Sparbuch a3 Schuhe für 150 € und 850 € aufs Sparbuch a4 PC und Schuhe für zusammen 850 € und 150 € aufs Sparbuch a5 Nichts tun und Geld auf dem Sparbuch lassen Prof. Dr. Elisabeth Göbel

28 Alternativen bestimmen
Sichten einer Menge von Möglichkeiten. Beispiel: Bauplätze für eine neue Fabrikhalle Suchen von Lösungsmöglichkeiten für ein Problem aufgrund von Ursache-Wirkungs-Hypothesen. Beispiel: Maßnahmen gegen einen hohen Krankenstand bei den Mitarbeitern. Kreieren von neuen Möglichkeiten. Beispiel: alternative Werbespots Reduzieren von zu vielen Möglichkeiten. Beispiel: Vorauswahl von 10 Bewerbern aus 500. Prof. Dr. Elisabeth Göbel