Betriebliche Informationssysteme II

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1 Betriebliche Informationssysteme II
Wirtschaftsuniversität Wien Einheit 1: Einführung in die Unternehmensmodellierung und das Geschäftsprozessmanagement (GPM) Dr. Harald Kühn, BOC Information Systems GmbH Wintersemester 2008 / 2009 LV-Nr.: 2082

2 Inhalt 1 Vorstellung, Ziele der Lehrveranstaltung und Agenda
2 Motivation für Geschäftsprozessmanagement 3 Einführung ARIS House Of Business Engineering (HOBE) 4 Alternativer Ansatz: Das BPMS-Paradigma

3 Technologies Consulting Ltd.
BOC Gruppe Historie: Gründung 1996 Berlin 1997 Madrid 1998 Dublin 1999 Athen 2002 Warschau 2005 BOC AG 2008 Gründung als Spin-Off der BPMS-Gruppe der Abteilung Knowledge Engineering der Universität Wien Gründung von unabhängigen Landesgesellschaften Etablierung als international tätiges Software- und Beratungshaus Gründung der BOC Information Technologie Consulting AG heute ca. 140 Mitarbeiter BOC Group BOC Information Technologies Consulting AG Vienna Systems GmbH Unternehmens- beratung GmbH Technology Consulting GmbH Berlin Technologies Consulting Ltd. Dublin Consulting S.A. Madrid Consulting EPE Athens SP.z.o.o. Warsaw

4 BOC Gruppe Software-Entwicklung:
Entwicklung des BOC-Management Office® (ADONIS®, ADOscore®, ADOit®, ADOlog®), PROfit® etc. Entwicklung integrierter Module (Interfaces zu Workflow Management Systemen, ERP Systemen (z.B. SAP R/3), Groupware, web-basierten Systemen etc.) Dienstleistungen und Beratung: Beratung bei und Durchführung von organisationellen Restrukturierungsprojekten. Beratung bei und Durchführung von Projekten in den Bereichen Strategiemanagement, Geschäftsprozessmanagement und IT-Management. Beratung bei und Durchführung von Projekten im Bereich prozessbasierter Anwendungsentwicklung. Anpassung von BOC-Produkten an spezielle Kundenanforderungen. Methoden- und Anwendungsschulungen (end user, train-the-trainer etc.). Technischer Support.

5 Produktstrategie: Toolunterstützung für IT-basierte Managementlösungen
Prozess- management IT- Management BSC Methode BPMS Methode SCOR Methode ITIL® Methode Strategie- und Performance- Management Geschäftsprozess- Management Supply Chain Management IT Service- und Architektur- Management

6 Ziele der Lehrveranstaltung BIS-2 (2082) im WS2008/2009
Grundlegendes Verständnis für die Bedeutung von Geschäftsprozessmodellierung in der betrieblichen Praxis Organisations- und Re-Organisationsmittel Dokumentation von Abläufen, Erstellung von Leitfäden, Konsolidierung Analyse, Simulation Diverse Modelle lesen, verstehen und erstellen Geschäftsprozessmodelle (div. Sprachen) Arbeitsumgebungsmodelle System-/Datenmodelle Anwendungsgebiete und Grenzen von Modellierung Beratungsprojekte Risikomanagement und Compliance-Themen Entwicklung von Standardsoftware

7 Agenda im WS 2008 / 2009 Do, 17:45 – 20:15 Einführung, ARIS-HOBE, BPMS-Paradigma Vorstellung ADONIS, BPMS Anwendung Geschäftsprozessmodellierung mit EPK / Datenmodellierung Organisationsmodellierung Geschäftsprozessmodellierung mit BPMN Simulation von Geschäftsprozessen, Ausgabe Projektarbeit entfällt Präsentationen der Projektarbeit Compliance / Risk Management Abschlusstest

8 Weitere Details zur Lehrveranstaltung
Ort: SCHR 4 (UZA 2) Tools: ADONIS® Student Version (auf CD) Zeit: 17:45 – 20:15 Uhr ADONIS® Community Edition ( Kontakt: Kriterien für die erfolgreiche Absolvierung der Lehrveranstaltung: Anwesenheit in der Lehrveranstaltung Bearbeitung der Übungsblätter Punkte Ausarbeitung der Projektarbeit Punkte Präsentation der Projektarbeit Punkte Positive Absolvierung der Endklausur (mind. 50%) 150 Punkte 450 Punkte

9 Inhalt 1 Vorstellung, Ziele der Lehrveranstaltung und Agenda
2 Motivation für Geschäftsprozessmanagement 3 Einführung ARIS House Of Business Engineering (HOBE) 4 Alternativer Ansatz: Das BPMS-Paradigma

10 Business Engineering: 3 Perspektiven
Management Systems (bspw.: Shareholder Value, Balanced Scorecard, EFQM, Six Sigma etc.) Business Engineering Information Systems (im weiteren Sinne: Software) Information Technology (im weiteren Sinne: Hardware)

11 Unternehmensmodellierung: Was wird modelliert?
Strategy Goal Measurement Geschäftsprozess Product Market Organizational Structure Vision ... Management Systems Business Engineering: Perspectives in Enterprise Modelling Information Systems Information Technology Workflow Operating System Object Data Function Component ... Application Security ... Network PC Host PDA Workstation Peripheral Device Storage Communication Technology

12 Anforderungen an Unternehmen
Transparentere Märkte, stärkerer Wettbewerb, kürzere Produktlebenszyklen Wachsende Anforderungen an Zeit, Qualität, Kosten und Flexibilität Steigerung von Effektivität (das Richtige …) und Effizienz (… richtig tun) nötig Mangelhaft beherrschte Geschäftsprozesse gefährden Effektivität und Effizienz ⌐ Effizienz hohe Produktkosten lange Durchlaufzeiten mangelhafte Lieferfähigkeit hohe Bestände geringe Flexibilität viele Fehler viele Änderungen viele Beanstandungen ⌐ Effektivität kein überzeugendes Leitbild unklare strategische Ziele mangelhafte Kenntnis von Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenzialen unklare Marktziele unklare Prozess- und Produktziele mangelhafte Kenntnis der Kundenprobleme und -bedürfnisse, -anforderungen und -erwartungen Schmelzer, H. J., et. al, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, Carl Hanser Verlag München, 2008, S. 3f.

13 Anforderungen an Unternehmen
Variantenvielfalt im Produkt- und Dienstleistungsportfolio Schnelle Reaktion auf Kundenbedürfnisse Geographische Unabhängigkeit und hohe Flexibilität Schlanke Organisationsstrukturen Kurze und effiziente Kommunikationswege Dynamik als permanente Herausforderung und kontinuierlicher Prozess Daher Notwendigkeit für vereinfachte, einheitliche Darstellung komplexer Vorgänge, um Verständnis, Nachvollziehbarkeit und konsistente Änderbarkeit sicherzustellen. Definition Geschäftsprozessmanagement: Integriertes Managementkonzept zur Gestaltung, Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen; ist auf Bedürfnisse des Kunden und anderer Stakeholder ausgerichtet; trägt wesentlich zu strategischen und operativen Zielen bei. Schmelzer, H. J., et. al., Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 6. Auflage, Carl Hanser Verlag München, 2008, S. 4f.

14 Hauptziele des Geschäftsprozessmanagements
Unternehmenswert nachhaltig steigern Steigerung der Effektivität und Effizienz durch Optimierung der Geschäftsprozesse Strategie- und kundenorientierte Gestaltung und Steuerung der Geschäftsprozesse Kontinuierliche Steigerung der Prozessleistung durch laufende Messung und Verbesserung … werden erreicht durch: Prozessorientierung Leistungsorientierung Strategieorientierung Mitarbeiterorientierung Kundenorientierung Lernorientierung Wertschöpfungsorientierung Kompetenzorientierung Vgl: Schmelzer, H. J., et. al., Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 6. Auflage, Carl Hanser Verlag München, 2008, S. 10f. Prozessorientierung: Die Gestaltung der Organisationskultur und des Controlling orientiert sich an Geschäftsprozessen. Strategieorientierung: Die Geschäftsstrategie bestimmt, welche Geschäftsprozesse erforderlich sind und welche Prozessziele verfolgt werden. Kundenorientierung: Gestaltung und Steuerung der Geschäftsprozesse sind auf die Erfüllung der Anforderungen und Erwartungen der Kunden bzw. Stakeholder ausgerichtet. Wertschöpfungsorientierung: Geschäftsprozesse konzentrieren sich auf wertschöpfende Aktivitäten. Aktivitäten ohne Wertschöpfung werden eliminiert. Leistungsorientierung: Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse werden kontinuierlich gesteigert. Mitarbeiterorientierung: Die Mitarbeiter werden motiviert und durch Training, Erfahrungsaustausch und Tools ertüchtigt, weitgehend eigenständig die Geschäftsprozesse zu optimieren. Lernorientierung: Die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse durch die Mitarbeiter verstärkt und beschleunigt das organisationale Lernen. Kompetenzorientierung: Die Geschäftsprozesse unterstützen den systematischen Auf- und Ausbau vbon Kernkompetenzen. Schmelzer, H. J., et. al, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, Carl Hanser Verlag München, 2008, S. 10f.

15 Problemlösungsansatz Geschäftsprozessmanagement
Gestaltung und Steuerung von Geschäftsprozessen (vom Kunden zum Kunden) zur organisatorischen Dokumentation zur Analyse und Reorganisation zur Planung des Ressourcen-Einsatzes zur Überwachung und Steuerung zu Entwurfszwecken für SOLL-Varianten in Zusammenhang mit der Simulation als Basis für den Einsatz eines Workflow-Managementsystems, von Standard-Software etc. ( Anwendungsentwicklung) Definition Geschäftsprozess: Ein Geschäftsprozess ist eine Abfolge von Aktivitäten bzw. Subprozessen, die zur Erstellung eines Produktes von Akteuren durch Bearbeitung von Artefakten unter Zuhilfenahme von Ressourcen durchgeführt werden Kühn, Harald, Karagiannis, Dimitris, „Modellierung und Simulation von Geschäftsprozessen“, wisu - das wirtschaftsstudium, 30. Jg., 8-9/01, S

16 Beispiele von graphischen Geschäftsprozessdefinitionen

17 Deskriptives Modell 2 mögliche Definitionen von Modellen:
reales Objekt detailgetreues Modell (1:10) vereinfachtes Modell (1:10) Modell als Abbildung der Realität: Ein Modell ist ein immaterielles Abbild der Realwelt (des Objektsystems) in ein Modellsystem für Zwecke eines Subjekts. Schütte, Reinhard: Grundsätze ordnungsmäßiger Referenzmodellierung – Konstruktion konfigurations- und anpassungsorientierter Modelle, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1998.

18 Konstruktivistisches Modell
Modell als Konstrukt / Vorlage für die Realität: ...das Ergebnis einer Konstruktion eines Modellierers, der für Modellnutzer eine Repräsentation eines Originals zu einer Zeit als relevant mit Hilfe einer Sprache deklariert. Schütte, Reinhard: Grundsätze ordnungsmäßiger Referenzmodellierung – Konstruktion konfigurations- und anpassungsorientierter Modelle, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1998, S. 59.

19 Problemlösungsansatz GPM
Pohl, K., Schürr, A., Vossen, G., Modellierung '98 (Proceeding), Bericht Nr. 6/98-I.

20 Syntax und Semantik Syntax Semantik
Um unterschiedlichen Personen die Kommunikation über ein Modell zu erleichtern, erzeugt man problemabhängig eine künstliche Sprache, die durch Syntax und Semantik definiert wird. Syntax Ziel: Reduktion des Erklärungsaufwands Einigung auf Regelwerk zur Beschreibung wiederkehrender Muster Aggregation von Einzelteilen zu größeren funktionellen Einheiten Semantik Einigung auf einheitliche Bedeutungen von Symbolen und Wörtern. Beispiele: Programmiersprache, Alltagssprache, Modellsprache „Zwei Hochhäuser sitzen im Keller und stricken Erdöl.“ Syntaktisch richtig? Semantisch?

21 Modellierungsansätze
Abstraktion unterschiedliche Detaillierungsgrade modellieren Projektion unterschiedliche Standpunkte abbilden Partitionierung in Teilsysteme zerlegen

22 Modellierungsansätze
Beispiel: Hausbau Abstraktion Rohentwurf des Architekten beschränkt sich auf die Außendarstellung; Materialien, Details etc. werden nicht näher spezifiziert. Projektion Der Baumeister interessiert sich nur für den Bauplan, weniger für dessen anschauliche Visualisierung. Der Elektriker betrachtet lediglich die Lage der Steckdosen und sonstigen Installationen. Partitionierung Das Dachgeschoß wird nahezu unabhängig vom Untergeschoß geplant (unter Rücksichtnahme auf einzelne Spezifika).

23 Grundzüge ordnungsgemäßer Modellierung
Richtigkeit Systema- tischer Aufbau Relevanz GOM Vergleich- barkeit Wirtschaft- lichkeit Klarheit

24 Grundzüge ordnungsgemäßer Modellierung
Prozessstrukturen Organisations- und Informationssysteme Prozessinstanzen Syntaktische Regeln Semantische Richtigkeit Terminologie Vorgehensmodelle Bausteine Richtigkeit Relevanz Wirtschaftlichkeit Modellqualität Klarheit Vergleichbarkeit Systematischer Aufbau Topologie Visualisierung Benennung Konventionen für die Syntax-Semantik-Relation Namenskonventionen Gliederung Granularität Referenzierungen

25 Ziele der Modellierung
Modelle helfen bei der Kommunikation und Lösung von Problemen. Modelle klären Missverständnisse durch eindeutige, einfach Repräsentation. Modelle ermöglichen Visualisierung der relevanten Aspekte. Modelle dienen als Vorgaben für die Umsetzung (organisatorisch als auch technisch). GPM als Ansatz, stetigen Wandel in Organisation zu integrieren. Hohe Dynamik gilt als eine der größten Herausforderungen für Unternehmen. „Das einzig Konstante ist die Veränderung.“ Heraklit von Ephesos (ca. 535 – 475 v. Chr.)

26 Inhalt 1 Vorstellung, Ziele der Lehrveranstaltung und Agenda
2 Motivation für Geschäftsprozessmanagement 3 Einführung ARIS House Of Business Engineering (HOBE) 4 Alternativer Ansatz: Das BPMS-Paradigma

27 House Of Business Engineering (HOBE)
ARIS Ist ein Rahmenwerk zur Beschreibung von Unternehmen und betriebswirtschaftlichen Anwendungssystemen. Wurde von Prof. Scheer in den 1990er Jahren entwickelt. Wurde später in Software (ARIS Toolset) umgesetzt. Verwendet Standard-Modellierungsmethoden: Organigramm eEPK (erweiterte ereignisgesteuerte Prozesskette) Fachbegriffsmodell, eERM Funktions- und Produktbaum Konzept und Software können unabhängig voneinander verwendet werden! ARIS-Konzept Beschreibt Geschäftsprozesse (Kernprozesse) und Unterstützungsprozesse (Supportprozesse) mit Hilfe von Modellen. Projektionen werden in ARIS Sichten genannt. Komplexität der Modelle wird durch Ebenen reduziert: Fachkonzept ( Fokus der Lehrveranstaltung) DV-Konzept Implementierung

28 House Of Business Engineering (HOBE)
Organisationssicht Datensicht Steuerungssicht Funktionssicht Leistungssicht Scheer, August-Wilhelm: ARIS - Vom Geschäftsprozess zum Anwendungssystem, Springer Verlag, 1998.

29 ARIS HOBE Sichten ARIS Sichten
Organisationssicht alle Ressourcen (Arbeitskräfte, Maschinen etc.), d.h.: alle Organisationseinheiten Datensicht alle Ereignisse (die Daten generieren) und Umfelddaten Funktionssicht alle funktionalen Elemente Steuerungssicht Integration der vorangegangenen Sichten in einen logischen und zeitlichen Ablauf Leistungssicht alle Dienst-, Sach- und finanziellen Leistungen Organisationssicht Datensicht Steuerungssicht Funktionssicht Leistungssicht

30 ARIS HOBE Ebenen ARIS Ebenen
Fachkonzept Strukturierte Darstellung eines Prozesses mittels konzeptionellen Beschreibungsmodellen (z. B. ERM, EPK, Organigramm, Funktionsbaum) Steht in engem Zusammenhang zu betriebs- wirtschaftlicher Problemstellung DV-Konzept Umsetzung des Fachkonzeptes in IT-nahe Beschreibungsmodelle (Relationen, Struktogramme, Topologien, UML-Sprachen, ...) Implementierung DV-technische Realisierung der modellierten Prozessteile (Programmcode, DB-Systeme, Protokolle) Organisationssicht Datensicht Steuerungssicht Funktionssicht Leistungssicht

31 ARIS Phasenmodell Scheer, August-Wilhelm: ARIS - Vom Geschäftsprozess zum Anwendungssystem, Springer Verlag, 1998.

32 Fachkonzept im Detail Fachkonzept: Systematisierte Beschreibung und Dokumentation einer Problemstellung. Ist noch eng an die betriebswirtschaftliche Problemstellung gekoppelt. Enthält noch keine Aussagen über Informationssysteme oder technische Details. Je nach Sichtweise (siehe auch nachfolgende Folien) werden unterschiedliche Beschreibungsmodelle gewählt, um die Prozesse strukturiert darzustellen. z.B.: Organigramm, Arbeitsumgebungsmodell  Organisationssicht Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK), BPMN-Modell  Steuerungssicht Entity Relationship Modell (ERM), Dokumentenmodell  Datensicht Dient Kommunikation mit Fachleuten aus der IT.

33 Organisations- und Leistungssicht
Organisationssicht ... zur Darstellung der Aufbauorganisation: Organisationseinheiten Standorte Stellen Stelleninhaber Leistungssicht ... zur Beschreibung der Ergebnisse (z.B. Produkte eines Unternehmens): materielle Leistungen immaterielle Leistungen Geldflüsse

34 Funktions- und Datensicht
Funktionssicht ... zur Beschreibung der zu erfüllenden Funktionen (z.B. “Aufgeben einer Bestellung”, “Stornieren eines Zimmers”) und deren Zusammenhänge Funktionen können Organisationseinheiten zugeordnet werden Funktionen werden in hierarchische Strukturen (“Bäume”) zerlegt Aufteilung von Funktionen in ihre Teilfunktionen erleichtert Verständnis Erlaubt z.B. die Strukturierung von Menüsystemen Datensicht ... zur Modellierung der in den Geschäftsprozessen erforderlichen Daten Zentrale Elemente: Entitätstypen Beziehungstypen (“Relationstypen”) Attributstypen  Entity-Relationship-Modellierung (ERM) Mögliche Quellen für Datenanalysen: Formulare, Belege, Datensätze

35 Steuerungssicht Steuerungssicht
... zur Verknüpfung der anderen Sichten Modellierung des dynamischen Verhaltens des Geschäftsprozesses Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) Wertschöpfungskette Vorgangskettendiagramm Modellierung der Beziehungen zwischen den Sichten Funktionen und Organisation Funktionen und Daten Daten und Organisation

36 Zusammenspiel der Sichten: Beispiel – 1/2

37 Zusammenspiel der Sichten: Beispiel – 2/2

38 Vorgehensmodell in ARIS HOBE
Vorbereiten der Prozessmodellierung Strategie- und Ordnungsrahmen entwickeln Ist-Modellierung und Ist-Analyse durchführen Sollmodellierung und Prozessoptimierung Prozessorientierte Aufbauorganisationsgestaltung Einführung der Prozesse Kontinuierliches Prozessmanagement Becker, J.; Kugler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.) Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, 4. Auflage, Berlin 2002.

39 Inhalt 1 Vorstellung, Ziele der Lehrveranstaltung und Agenda
2 Motivation für Geschäftsprozessmanagement 3 Einführung ARIS House Of Business Engineering (HOBE) 4 Alternativer Ansatz: Das BPMS-Paradigma

40 BPMS Paradigma 1994 von Professor Dimitris Karagiannis erstmals publiziert (Universität Wien) Tutorial „Towards Business Process Management Systems“ at CoopIS’94, Toronto Methodenneutrales Denkmodell für ganzheitliches Geschäftsprozessmanagement Unterstützung der strategischen Unternehmensführung bis zur operativen Geschäftsprozessausführung Kontinuierliche Zielkontrolle und -adaption ("Regelkreissystem") Nicht fokussiert auf einen Unternehmensbereich oder eine -ebene Übergreifende Betrachtung Karagiannis, Dimitris, Junginger, Stefan, Strobl, Robert: „Introduction to Business Process Management Systems Concepts“, Universität Wien, The BPMS-Group, Wien 1996.

41 Die Kernelemente im BPMS Paradigma
Produkt X Produkt - komponente Y Geschäfts- prozesse Produkte Organisations- einheiten Informations- technologie

42 Zentrale Fragen im BPMS Paradigma
Markt Unternehmen Welche Produkte bieten wir an? Wie gestalten wir unsere Geschäftsprozesse? Wie setzen wir unsere Geschäftsprozesse um? Wie kontrollieren wir das (Tages-) Geschäft? Wie evaluieren wir unser Geschäft? Produkte Strategic Decision Process Re-Engineering Resource Allocation Workflow Performance Evaluation werden realisiert durch Geschäftsprozesse werden umgesetzt durch IT / Produktion Organisation Ausgeführte Geschäftsprozesse Evaluierte

43 Überblick über die BPMS Subprozesse
Definition von allgemeinen und strategischen Bedingungen, Erfolgsfaktoren und essentiellen Kriterien für Geschäftsprozesse Strategic Decision Process Re-Engineering Resource Allocation Workflow Performance Evaluation Dokumentation, Adaption, Modellierung und Optimierung von Geschäftsprozessen, Identifikation von Reorganisationsmöglichkeiten und -kapazitäten Aggregation und Verarbeitung von Geschäftsprozessen und organisationeller Daten, Extraktion von Messungen und Maßeinheiten Implementierung von Geschäftsprozessen basierend auf informationstechnischen oder organisationellen Bedingungen, Zuweisung von technischen oder Humanressourcen Durchführung der Geschäftsprozesse in operativer Umgebung, sammeln operationaler Daten zur weiteren Analyse und Auswertung

44 Geschäftsprozess Management Tools (e.g. ADONIS®)
BPMS und Tool-Support Strategic Decision Process Prod. Proc. Org. IT Commitment to Strategic Goals and General Conditions Resource Allocation Process Implementation of Core Elements Workflow Process Execution of Geschäftsprozesses Performance Evaluation Process Analysis and Evaluation of Core Elements Re - Engineering Process Model based Design of Operational Data Strategic Level Business Implementation Execution • Balanced Scorecard Tools Management IS Executive IS ... Geschäftsprozess Management Tools Metamodeling Simulation Tools Analysis Tools Customizing Tools CASE Tools Workflow Tools Code Generators Integrated Development Environments Existing Applications Standard Software Workflow Technology Groupware Technology Object Technology Business Processes Geschäftsprozess Management Tools (e.g. ADONIS®) Methoden

45 BPMS und ARIS HOBE Vergleich und Mapping BPMS und HOBE
Organisationssicht Organisationssicht Datensicht Steuerungssicht Funktionssicht Leistungssicht Markt Unternehmen Ausgeführte Geschäftsprozesse Evaluierte Welche Produkte bieten wir an? Wie gestalten wir unsere Geschäftsprozesse? Wie setzen wir unsere Geschäftsprozesse um? Wie kontrollieren wir das (Tages-) Geschäft? Wie evaluieren wir unser Geschäft? Strategic Decision Process Re-Engineering Resource Allocation Workflow Management Performance Evaluation IT / Produktion Organisation werden realisiert durch werden umgesetzt durch Produkte Produkte Geschäftsprozesse Datensicht Steuerungssicht Funktionssicht IT / Produktion Organisation Leistungssicht BPMSProdukte  HOBELeistungssicht BPMSGeschäftsprozesse  HOBESteuerungssicht BPMSIT/Produktion  HOBEFunktionssicht und HOBEDatensicht BPMSOrganisation  HOBEOrganisationssicht

46 BPMS Subprozess: Strategic Decision Process
Rahmenbedingungen und erfolgsrelevante Kriterien Potenzielle Unternehmens- und Projektziele Unternehmenskultur Produkt- und Prozessportfolio Projektvorgaben, Projektziele Allgemeine Kennzahlenvorgaben Spezifische Kennzahlenvorgaben Rahmenwerk für Vorgehensweisen, Projektarbeit und -controlling Abstimmung Analyse Festlegung Definition Vorgaben Konkrete Unternehmensziele, Rahmenbedingungen und Kriterien

47 BPMS Subprozess: Strategic Decision Process
Wird initiiert nachdem strategische Entscheidung zur Neugestaltung der Unternehmensorganisation getroffen wurde Basierend auf globalen Zielvorgaben Einschränkungen für die neuzugestaltenden Prozesse aufstellen Re-Engineering Vorgaben für die ausgewählten Prozesse definieren Initiale Informationsbeschaffung und Analyse der gewählten Geschäftsprozesse Strategic Decision Process Strategie und Ordnungsrahmen entwickeln Modellierung vorbereiten Mapping zwischen dem Vorgehensmodell HOBE und den BPMS-Subprozessen Frei übersetzt aus: Karagiannis, D.; Junginger, S.; Strobl, R. (1996): Introduction to Business Process Management System Concepts. In: Scholz-Reiter, B./Stickel, E. (Hrsg.): Business Process Modelling. Springer, Berlin et al , S

48 BPMS Subprozess: Re-Engineering Process
Kernaktivitäten Kriterien- auswahl Akquise Analyse Design Evaluierung M O D E L L I E R U N G SOLL Modell

49 BPMS Subprozess: Re-Engineering Process
„spezifisches“ Geschäftsprozessmodell (IST-Stand) Geschäftsprozessrahmenwerk Geschäftsprozess: Aktivität: Funktionale Aspekte Organisatorische Aspekte Qualitative Aspekte Technische Aspekte Geschäftsprozess: Aktivität: Funktionale Aspekte Organisatorische Aspekte Qualitative Aspekte Technische Aspekte Aktivität: Kriterien- festlegung Erhebung Analyse Design Qualitätsgesichertes und überprüftes Geschäftsprozessmodell „neues“ Geschäftsprozessmodell (SOLL) Evaluation

50 BPMS Subprozess: Re-Engineering Process
Oberstes Ziel ist Gestaltung der neuen Geschäftsprozesse Unmissverständliche Definition der neuen Geschäftsprozesse bedingt Fokus auf Modellierung Definierte Geschäftsprozesse müssen mit den Evaluierungs-Kriterien aus dem Strategic Decision Process übereinstimmen Re-Design wird iterativ ausgeführt um bestmögliche Ergebnisse zu erzielen Re-Engineering Subprozess kann von vielen Methoden unterstützt werden, bspw. Modellierung, Simulation, Animation etc. Re-Engineering Process Istmodellierung und Istanalyse Sollmodellierung und Prozessoptimierung Mapping zwischen dem Vorgehensmodell HOBE und den BPMS-Subprozessen Frei übersetzt aus: Karagiannis, D.; Junginger, S.; Strobl, R. (1996): Introduction to Business Process Management System Concepts. In: Scholz-Reiter, B./Stickel, E. (Hrsg.): Business Process Modelling. Springer, Berlin et al , S

51 BPMS Subprozess: Resource Allocation Process
„IT“-orientiertes Prozessmodell Kriterien- festlegung Transformation Organisatorische Realisierung Technische Realisierung Geschäftsprozess in der Durchführung Pilot WF Stand. SW Qualifikation Weiterbildung Motivation Anforderungen an Applikationsentwicklung Software Entwicklung E-Learning Knowledge Management Implementierung von Informationstechnologie Durchführung

52 BPMS Subprozess: Resource Allocation Process
Sicherstellung der Identifikation und Koordination von Ressourcen, sowie der Umsetzung der GP Ressourcenanforderungen müssen von den Resultaten des Re-Engineering BPMS Subprozesses abgeleitet werden Fokus der Modellierung: Technische und organisatorische Aspekt ( Ziel: Ausführung des Geschäftsprozesses in realer Umgebung) Resource Allocation Process Aufbauorganisationsgestaltung Prozessorientierte Mapping zwischen dem Vorgehensmodell HOBE und den BPMS-Subprozessen Frei übersetzt aus: Karagiannis, D.; Junginger, S.; Strobl, R. (1996): Introduction to Business Process Management System Concepts. In: Scholz-Reiter, B./Stickel, E. (Hrsg.): Business Process Modelling. Springer, Berlin et al , S

53 BPMS Subprozess: Workflow Process
Geschäftsfälle / Arbeitsanweisungen Geschäfts-prozess-instanzen manuell / automatisch Monitoring Instanzierung Prozesstypen Prozessstatus Ad-Hoc Workflows Ausführung / Delegation Evaluationsobjekte Prozessergebnisse Operationale WF-Protokolldaten Protokollierung Dokumentation (Pilotierungs-) Ergebnisse Transaktion Geschäftsdaten

54 BPMS Subprozess: Workflow Process
Einführung der re-engineerten Geschäftsprozesse anhand der im Resource Allocation BPMS Subprozess bereitgestellten Ressourcen Workflow Management Systems zur Definition und Kontrolle der Workflows im Unternehmen Integration von Legacy-Systemen, existierenden Software-Modulen und von Standard-Office-Anwendungen um Dienstleistungsfokus zu erreichen nach Testläufen und notwendigen Korrekturen Ausführung des neuen GPs im operativen Geschäft Workflow Management Proc. Einführung der Prozesse Mapping zwischen dem Vorgehensmodell HOBE und den BPMS-Subprozessen Frei übersetzt aus: Karagiannis, D.; Junginger, S.; Strobl, R. (1996): Introduction to Business Process Management System Concepts. In: Scholz-Reiter, B./Stickel, E. (Hrsg.): Business Process Modelling. Springer, Berlin et al , S

55 BPMS Subprozess: Performance Evaluation Process
Operationale WF-Protokolldaten Aggregation Evaluations- objekte Pilotierungen Spezialisierung Geschäftsdaten Analyse aus dem Re- Engineering Prozess Vorschläge für alternatives Design, permanente Optimierung Evaluation der Ergebnisse des Re-Engineering Evaluation Geschäftsprozess Framework Geschäftsprozess: Aktivität: Funktionale Aspekte Organisatorische Aspekte Qualitative Aspekte Technische Aspekte Abstimmung Kennzahlen für Management…

56 BPMS Subprozess: Performance Evaluation Process
Qalitative und quantitative Evaluation aller gewonnenen Daten (aus Planung und Einführung des neu gestalteten Geschäftsprozesses) Höchst wertvolles Feedback für Strategic Decision und Re-Engineering BPMS Subprozess Performance Evaluation Process Kontinuierliches Prozessmanagement Mapping zwischen dem Vorgehensmodell HOBE und den BPMS-Subprozessen Frei übersetzt aus: Karagiannis, D.; Junginger, S.; Strobl, R. (1996): Introduction to Business Process Management System Concepts. In: Scholz-Reiter, B./Stickel, E. (Hrsg.): Business Process Modelling. Springer, Berlin et al , S

57 Weiterführende Literatur
Junginger, Stefan (2000): Modellierung von Geschäftsprozessen: State-of-the-Art, neuere Entwicklungen und Forschungspotenziale. BPMS-Bericht, Universität Wien, Abt. Knowledge Engineering, Juni 2000. Junginger, Stefan; Kühn, Harald; Karagiannis, Dimitris; Strobl, Robert (2000): Ein Geschäftsprozessmanagement-Werkzeug der nächsten Generation: ADONIS – Konzeption und Anwendungen. In: Wirtschaftsinformatik 42 (2000) 5, S Karagiannis, Dimitris; Junginger, Stefan; Strobl, Robert (1996): Introduction to Business Process Management System Concepts. In: Scholz-Reiter, B./Stickel, E. (Hrsg.): Business Process Modelling. Springer, Berlin et al , S Kühn, Harald; Karagiannis, Dimitris (2001): Modellierung und Simulation von Geschäftsprozessen. In: wisu – das wirtschaftsstudium, 8-9/2001, S Scheer, August-Wilhelm: ARIS - Vom Geschäftsprozess zum Anwendungssystem, Springer Verlag, 1998. Schmelzer, H. J., et. al., Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 6. Auflage, Carl Hanser Verlag München, 2008.