Internationales Management

Präsentation zum Thema: "Internationales Management"—  Präsentation transkript:

1 Internationales Management
Josef Windsperger Univ.-Professor für Organisation und Management

2 Internationales Management
Leitung: Josef Windsperger Homepage: Telefon: Leistungsnachweis: Diskussionspapiere Prüfung

3 Leistungsbewertung für die Vorlesung aus IM
Leistungen und Bewertung des Kurses: (100 Punkte) (Minimum 50) Prüfung: 70 Punkte (mindestens 40 %) Mitarbeit und Anwesenheit: (bis 10 Punkte, jedoch Mindestanwesenheit: 50 %) Zwei ‚Discussion Papers‘ - bis zu 20 Punkte. Die relevante Literatur finden Sie im Ordner: IMDiskussionspapiere. Diese müssen bis abgegeben werden (per an Diskussionspapiere (3-5 Seiten): Es besteht aus drei Teilen: Zusammenfassung des Artikels (2 Seiten) Kritik: Stärken und Schwächen des Papers (1 – 2 Seiten) Beurteilung der Relevanz für die Unternehmenspraxis (1 Seite)

4 Inhalt 1 Die Entstehung der multinationalen Unternehmung
1.1 Die Produktlebenszyklustheorie 1.2 Die Transaktionskostentheorie 1.3 Die eklektische Theorie 1.4 Der Netzwerkansatz 2 Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung 2.1 Kulturkonzepte 2.2 Ansatz von Hofstede 2.3 Ansatz von Trompenaars 3 Strategie der multinationalen Unternehmung 4 Organisation der multinationalen Unternehmung

5 Inhalt 5 Netzwerke der multinationalen Unternehmung
5.1 Die Entstehung der Netzwerk-Unternehmung: Interne versus externe Netzwerke 5.2 Externe Netzwerke der MNU 5.3 Internationale Lizenzvereinbarungen 5.4 Strategische Allianzen, Joint Ventures und Konsortien 5.5 Franchising-Netzwerke 5.6 Netzwerke und M&As 5.7 Internationaler Countertrade 5.8 Wettbewerbsvorteile durch Clusters 6 Internationaler Markteintritt 6.1 Markteintritt und Kultur 6.2 Markteintritt von Dienstleistungsunternehmen 6.3 Integratives Modell

6 Erweiterung der PLZ-Theorie auf die multinationale Unternehmung
1. Die Entstehung der multinationalen Unternehmung Produktlebenszyklustheorie Vernon (1966): Erweiterung der PLZ-Theorie auf die multinationale Unternehmung mangelnde Bedürfnisbefriedigung: entwickelte Industrienationen: Suche nach Beschäftigung, Forderung nach höheren Löhnen, Wunsch nach mehr Freizeit, Urlaubswünsche, steigender Wohnraumbedarf Entwicklungsländer: Land, Nahrung, Wohnraum, Bildung

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8 1.2 Transaktionskostentheorie
Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen costs of using the price mechanism (Coase 1937) Arten von Transaktionskosten: Suchkosten, Informationsweitergabe-kosten Entscheidungskosten Planungsphase mangelnde Bedürfnisbefriedigung: entwickelte Industrienationen: Suche nach Beschäftigung, Forderung nach höheren Löhnen, Wunsch nach mehr Freizeit, Urlaubswünsche, steigender Wohnraumbedarf Entwicklungsländer: Land, Nahrung, Wohnraum, Bildung

9 Transaktionskosten Transaktions- kosten in der Vollzugsphase (Ver-
tragsabschluss- und Durchführungsphase) Vereinbarungskosten Kontrollkosten, Durchsetzungskosten und Anpassungskosten

10 Ablauf einer Transaktion
Planungsphase Anregung Suche vorvertragliche Phase Auswahl Vollzugsphase Vertrags- abschluss Abschlussphase Durchführung und Kontrolle nachvertragliche Phase Michaelis, 1985

11 Transaktionskostentheorie
Annahmen: Begrenzte Rationalität Unsicherheit über Umwelt und Verhalten Einflussfaktoren: Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion Unsicherheit (Umwelt und Verhalten) Spezifität der Investitionen Häufigkeit: Mit steigender Häufigkeit steigen die TAK in der Summe zwar an Externe TAK sind bei großer Häufigkeit pro durchgeführter Transaktion infolge von Kostendegressionseffekten (Routine) vergleichsweise gering (abnehmende Grenzkosten, degressiver Kostenverlauf). Unsicherheit (Komplexität): Unsicherheiten bzgl. Qualitäten, Terminen, Mengen, Budgets, Preisen. Externe TAK sind bei geringer Unsicherheit infolge niedriger Vereinbarungs-, Kontroll- und Durchsetzungskosten vergleichsweise gering. Unsicherheit zukünftiger Umweltzustände erschwert die Vereinbarung einer Transaktion und kann zudem Anpassungen verursachen. Mit zunehmender Unsicherheit steigen die TAK, da Anbahnung, Vereinbarung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung schwieriger werden. Unsicherheit eröffnet diskretionäre Handlungsspielräume. Spezifität: Ein Leistung oder eine zur Leistungserstellung erforderliche Ressource ist dann spezifisch, wenn sie nicht oder nur schwer für einen anderen als den ursprünglich vorgesehenen Zweck eingesetzt werden kann (Spezialmaschinen, Humankapital). Grad der Spezifität = Quasi-Rente = Differenz zwischen dem Wert einer Investition in der aktuellen Verwendung und dem Wert in der nächstbesten Verwendung. Je höher die Quasi-Rente, umso höher der Spezifitätsgrad. Derjenige Transaktionspartner, der die spezifische Investition tätigt, begibt sich in ein Abhängigkeitsverhältnis und ist daher durch den Partner in Höhe der Quasi-Rente ausbeutbar (Hold up). Hohe Spezifität erhöht die TAK, da bei ausbeutbaren Partner ausgeprägte und nur schwer zu befriedigende Sicherungsbedürfnisse entstehen. Entsprechend aufwendig ist dann die Gestaltung der Tauschvereinbarung. Strategische Bedeutung der Leistung für einen der beiden TA-Partner: Leistungen sind häufig ein Schritt in spezifisches Neuland. Ziel: Differenzierung von der Konkurrenz (Kernkompetenzen). Notwendigkeit der Geheimhaltung und Schutz der Problemlösungswege vor Imitation. Beschränkte Rationalität: unvollständiger Informationen, z.B. aufgrund Beschränkungen bei der Informationsverarbeitung. Opportunismus: eigennütziges Verhalten, auch zulasten anderer Akteure kann nur funktionieren, wenn gleichsam beschränkte Rationalität unterstellt wird. Bei vollständigen Informationen ist Täuschung durch den Vertragspartner nicht denkbar.

12 Transaktionskostentheorie von O. E. Williamson (1975)
Transaktionsatmosphäre Begrenzte Rationalität Unsicherheit/Komplexität ‚Informationsverkeilung‘ Opportunismus Spezifität

13 Vom Markt zur Hierarchie
Organisationskosten (Setup-Kosten) KK Markttransaktionskosten Organisationsgrad

14 Quasi-Rente und Hold-up
g BA A B g AB D g AC C g BD B‘s Gewinn mit A: gBA A‘s Gewinn mit B: gAB A‘s Quasi-Rente: QRAB = (gAB – gAC) B‘s Quasi-Rente: QRBA = (gBA – gBD) HOLD-UP Potential von B (HB) Quasi-Rente von A (QRBA) =

15 Transaktionskostentheorie nach Teece

16 1.3. Eklektische Theorie von Dunning

17 “The Lonely International” “The International Among Others”
1.4. Der Netzwerkansatz Grad der Internationalisierung des Marktes Low High Grad der Internatio-nalisierung der Unterneh-mung “The Early Starter” “The Late Starter” “The Lonely International” “The International Among Others”

18 2. Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung 2. 1
2. Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung 2.1. Kulturkonzepte “Kultur ist die kollektive Programmierung des Bewusstseins, die Mitglieder einer Gruppe von denen einer anderen unterscheidet.” Geert Hofstede “Kultur ist akkumuliertes Wissen, auf das Menschen zurückgreifen, um Erfahrungen zu interpretieren und ein soziales Verhalten zu entwickeln. Aus diesem Wissen werden Werte und Meinungen geformt und unsere Verhaltensweisen beeinflusst.”

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20 2.2 Dimensionen nach Hofstede
Individualismus/Kollektivismus Maskulinität/Femininität Unsicherheitsvermeidung Machtdistanz

21 Machtdistanz Individualismus
beschreibt Ausmaß, in dem die ungleiche Verteilung von Macht akzeptiert wird geringe Machtdistanz: egalitär, Machtausübung nur soweit, als für reibungslosen Ablauf nötig (etwa D, Ö) hohe Machtdistanz: Ungleichheit als Tatsache Gehorsam wichtiger als eigene Meinung Individualismus beschreibt Grad, zu dem Individuen in eine Gruppe integriert sind Individualismus: universelle Standards, Eigenverantwortlichkeit, Zielorientierung (z.B. USA) Kollektivismus: Gruppendenken, verschiedene Maßstäbe, Beziehungs-orientierung (arabische Länder)

22 Unsicherheitsvermeidung
Maskulinität beschreibt wie stark maskuline Werte (z.B. Leistung, Erfolg, Wettbewerb, Geld) im Vergleich zu femininen Werten (Sicherheit, Lebensqualität, soziale Kontakte) im Vordergrund stehen In Japan sehr hoch, niedrig in N-Europa, NL, mittel in den USA Unsicherheitsvermeidung beschreibt die Toleranz für neue, unstrukturierte, risikobehaftete Situationen hohe UV: Versuch, mit Regeln, Gesetzen und Normen Risiko zu minimieren; intolerant, formal (z.B. Japan, D, Ö, CH) niedrige UV: wenige Regeln, pluralistisch, kein Problem mit vagen Vorgaben (z.B. China,SUSA)

23 Modell von Hofstede

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27 Ländervergleich

28 Rumänien (see geert-hofstede.com
PDI IDV MAS UAI (geschätzte Werte)

29 Landes- und Organisationskultur: Machtabstand

30 Landes- und Organisationskultur: Femininität

31 Landes- und Organisationskultur: Unsicherheitsvermeidung

32 Landes- und Organisationskultur: Individualismus

33 Unsicherheitsvermeidung
Family or tribe (Asiatisch) Zentralisiert Loyal Nicht spezialisiert, general Zwischenmenschliche Beziehungen Soziale Kontrolle Village market(Nordisch) Dezentralisiert Flexible, nicht spezialisiert Koordination durch informelle, persönliche Kommunikation niedrig Formalisierung Well-oiled machine (Germanisch) dezentralisierte Entscheidungsfindung Begrenzte Kontrollspanne Starke Rolle der Experten Top Management Team Industrie- u. Firmenwissen Koordination durch Routine Traditional bureauchracy „Pyramid of people“ (Latin) zentralisierte Entscheidungs- findung -Koordination auf höchster Ebene Spezialisiert Analytische Fähigkeiten Informelle Beziehungen Elitär (Macht u. Autorität) hoch Macht- distanz niedrig Hierarchie hoch

34 2.3 Modell von Trompenaars
Individualismus/Kollektivismus Universalismus/Partikularismus Neutral/Emotional Diffus/Spezifisch Leistung/Ansehen

35 Individualistische und kollektive Kulturen
Man spricht vom Ich Mitarbeiter arbeiten individuell und sind persönlich dafür verantwortlich Ferien verbringt man allein oder mit seinem Partner Gruppennormen Delegierte entscheiden nach Rücksprache Gruppenarbeit und geteilte Verantwortung Ferien in Gruppen und im Kreis der Familie

36 Universalismus/Partikularismus
Regeln sind wichtiger als Beziehungen Verträge müssen eingehalten werden Vertrauen genießt, wer das gegebene Wort oder den Vertrag akzeptiert Geschäft ist Geschäft Beziehungen sind wichtiger als Regeln Verträge müssen modifizierbar sein Vertrauen genießt, wer auch Änderungen akzeptiert Beziehungen entwickeln sich weiter

37 Neutrale und affektive Kulturen
Man enthüllt nicht, was man denkt und fühlt Zurückgehaltene Emotionen können plötzlich hervorbrechen Kühles und selbstbeherrschtes Auftreten wird bewundert Gedanken und Gefühle werden offengelegt Temperamentvolles, vitales, ausdrucksstarkes Verhalten wird bewundert Körperkontakt, Gestikulieren sind die Regel

38 Spezifische und diffuse Kulturen
Direkt zur Sache, absichtsvolle Beziehung Genau, eindeutig und transparent Prinzipien und Moralvorstellungen sind Wert an sich Indirekt, scheinbar zwecklose Formen der Beziehung Ausweichend, taktvoll, unklar, bisweilen undurchsichtig Sehr situationsbedingtes moralisches Urteil

39 Leistungsorientierung/ Ansehen (Statuszuschreibung)
Titel nur zum Zweck einsetzen Achtung vor Vorgesetzten beruht auf Erfolgen Manager mit unterschiedlichem Alter und Geschlecht haben sich in spezifischen Aufgaben ausgezeichnet Titel als Statussymbol in der Organisation Achtung für Vorgesetzte ist Maßstab für Bewertung in der Organisation Manager vor allem männlich, mittleres Alter, haben sich durch den Status ausgezeichnet

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44 Landes- und Organisationskultur
Guided Missile (projektorientiert) Dezentralisierung Incubator (erfüllungs- orientiert) ziel-zielorien-tiert Personen-orientiert-orientiert Family (machtorientiert) Eiffel Tower (rollenorientiert) Hierarchie

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46 3. Strategie der multinationalen Unternehmung 3. 1
3. Strategie der multinationalen Unternehmung 3.1. Grundstrategien der MNU Was sind Wettbewerbsvorteile? Langfristige Kosten- und Ertragsvorteile gegenüber den besten Konkurrenten - Verkaufspreis ist höher als jener der Konkurrenz - Kosten sind niedriger Ressourcen und Fähigkeiten Strategie Industriestruktur

47 3.2 Strategische Ansätze: Ansatz von Porter
Wettbewerbsvorteile durch niedrigere Kosten- und Differenzierung monopolistische Rente Niedrigkosten-, Differenzierungs- und Fokusstrategie

48 Ressoucenorientierter Ansatz
4.Auswahl einer Unternehmensstrategie Strategie 3.Bewertung des Gewinnpotentials der Ressourcen und Kompetenzen bezüglich: A: ihrer Fähigkeit den Wettbewerbsvorteil zu stärken B: ihrer Rentabilität Wettbewerbs-vorteil 5.Ressourcenlücken erkennen und füllen, Investition in den Ausbau der Unternehmensressourcenbasis Kompetenzen 2.Identifizierung der Unternehmenskompetenzen 1.Identifizierung und Klassifizierung der Unternehmensressourcen Ressourcen

49 3.3 Internationale Strategien Ansatz von Perlmutter
Ethnozentrische Strategie Polyzentrische Strategie Geozentrische Strategie Regiozentrische Strategie

50 Ansatz von Perlmutter

51 Ansatz von Bartlett/Ghoshal: Internationale Wettbewerbsstrategien
hoch Trans-nationale Strategie Globale Strategie Kostendruck Multi-nationale Strategie Internationale Strategie niedrig niedrig hoch Lokale Anpassung

52 4 Strategie und Organisation
Chandler (1962): „Structure follows Strategy“ Matrixstruktur Produkt-/geografische Struktur Funktionale Struktur Differenzierungsstrategie Komplexe Struktur Entscheidungsdezentralisation Mehr laterale Koordination Organische Struktur Niedrigkostenstrategie Weniger komplexe Struktur Entscheidungszentralisation weniger laterale Koordination Mechanistische Struktur

53 Bartlett/Ghoshal-Modell

54 Internationale Abteilung

55 Globale geografische Struktur

56 Matrixorganisation Zentrale K1 K2 K3 Austria Germany USA Japan
PRODUKTE Regionen Schnittstellenmanager 2 Gestaltungsdimensionen auf der zweiten Gliederungsebene: Gliederung nach PG und Regionen, Gliederung nach PG und Funktionen. Ebenen sind gleichberechtigt. Matrixleitung: Koordination, Strategie, Informationsaustausch, Kontrolle, Schlichtung. Matrixstellen: Koordination entlang des jeweiligen Bereichs. Weisungsbefugnisse gegenüber den Matrixzellen. Sind direkt der Matrixleitung unterstellt. Matrixzellen: organisatorische Einheiten für die eigentliche Aufgabenerfüllung. Mehrfachunterstellung. Entweder reine Ausführungsstellen oder Leitungsstellen, denen weitere Organisationseinheiten zugeordnet sind. Ziel: durch die spezialisierte Leitungsbefugnis nach 2 Kriterien soll eine fachlich qualifiziertere Koordination gelingen.

57 ABB

58 Vergleich der Formen

59 Globale Heterarchie (Hedlund) Transnationale Organisation (Bartlett/Ghoshal)
Globaler Markt Länderkompetenzzentren Lokale und globale Vorteile Dezentralisierung der Entscheidungen Zentralisierung der Kontrolle IT-unterstützt Organisationskultur als implizite Kontrolle

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61 5 Design und Management von Netzwerken der multinationalen Unternehmung
5.1 Die Entstehung der Netzwerk-Unternehmung: Interne versus externe Netzwerke 5.2 Externe Netzwerke der MNU 5.3 Internationale Lizenzvereinbarungen 5.4 Strategische Allianzen, Joint Ventures und Konsortien 5.5 Franchising-Netzwerke 5.6 Netzwerke und M&As 5.7 Internationaler Countertrade 5.8 Wettbewerbsvorteile durch Clusters

62 Interne und externe Netzwerkbeziehungen
Netzwerkunternehmen Unternehmensnetzwerk Entwick- lung Fertigung Broker Beispiel: Netzwerkunternehmen: Cisco Unternehmensnetzwerk: Automobilindustrie Vor- produkte Vertrieb rechtlich selbstständige Unternehmen Mertens/Faißt, 1996

63 5.1. Übergang von der Matrixorganisation zum internen Netzwerk
Umweltunsicherheit hoch niedrig Mechanistische Strukturen: hohe Gliederungstiefe Entscheidungszentralisation Geringe laterale Koordination Standardisierung große Menge formaler Rege- lungen Organische Strukturen: geringe Gliederungstiefe Entscheidungsdezentralisation mehr laterale Koordinations- mechanismen geringe Menge formaler Regelungen

64 Laterale Koordinationsmechanismen
Horizontaler Koordinationsbedarf hoch Teams Integrationsstellen Temporäre Arbeitsgruppen Verbindungsstellen Direkter Kontakt niedrig niedrig hoch Horizontale Informations- verarbeitungskapazität

65 Funktionale Organisation und laterale Koordinationsmechanismen
Team Produktmanager Einliniensystem Prinzip der Stellenspezialisierung / Verrichtungsprinzip: Aufgaben werden so zusammengefasst, dass in einer Abteilung möglichst ähnliche Verrichtungen durchgeführt werden. Jeder FB ist lediglich für eine bestimmte Wertschöpfungsstufe zuständig. Interdependenzen: Jede Abteilung ist auf den Output anderer angewiesen. Erlöse sind nicht direkt zurechenbar (Ausnahme: Vertrieb). Aufgaben der Zentrale: Koordination der Funktionsbereiche Steuerung des Gesamtunternehmens Vorgabe von Leistungs- und Erfolgszielen Entscheidung über Verteilung von Ressourcen operative, das laufende Geschäft betreffende Entscheidungen Praxis: FB-Leiter sind häufig auch Mitglieder der U.-Führung, ressortloser Vorstandsvorsitzender. Task Force Direkter Kontakt

66 Übergang zur Matrixorganisation
Relativer Einfluss Produktorientierter Einfluss auf die Entscheidungen Funktionaler Einfluss auf Entscheidungen Funktionale O Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. ‚Duale Struktur‘ Temporäre Gremien Temporäre Gremien Integrationsstellen: Produktmanager Funktionsmanager Zunahme des funktionalen Einflusses Zunnahme des produktorientierten Einflusses Produktteams Funktionales Team

67 Netzwerkunternehmung

68 5.2 Arten von externen Netzwerken
Hierarchie Stabiles Netzwerk Internes Netz Dynamisches werk Netzwerk ein Unternehmen mehrere Unternehmen Rechtsform

69 Formen von externen Netzwerken
Joint Venture Konsortium Hoch Countertrade Interaktionsniveau Franchising Cluster Cross-Licencing Lizenzvertrag Kooperation Niedrig Wettbewerb Kooperation Kooperationsneigung

70 Keiretsu Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen
Handelsunternehmung Industrieunternehmung Subkontrakt- unter- A B C D F G Nehmen Internes Netzwerk Externes Netzwerk Kapitalbeteiligungen: Finanzflüsse: Güterflüsse:

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72 Konsortium: NewPC-Konsortium in Taiwan

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74 5.3 Internationale Lizenzbeziehungen
Licenzvereinbarung Eine Unternehmung hat das Recht, ein bestimmtes Gut, Know-how, Patent des Lizenzgebers zu verwenden. Der Lizenznehmer zahlt eine Gebühr. Formen (a) ‚In-licensing‘: Erwerb von Know-how (b) ‚Out-licensing‘: Risikoreduzierung, Abwehr von potentiellen Konkurrenten, Aufbau eines Industriestandards (c) Cross Licensing: Vereinbarung über den Austausch von Rechten bezüglich neuer technologischer Entwicklungen

75 Bedingungen für Lizenzvereinbarungen
Ressourcen Genau definierte Verfügungsrechte Kontrahierbare Ressourcen

76 TC und Lizenzvereinbarungen
Netzwerk Hierarchie Markt: unspezifische, wenig unsichere, strategisch unbedeutende Austauschbeziehungen Hierarchie (Unternehmen, vertikale Integration): hohe Spezifität, hohe Unsicherheit, Häufigkeit und strategische Bedeutung. Kooperation (hybride Koordinationsformen, Mischformen): Netzwerke, strategische Allianzen, Kapitalbeteiligungen etc. bei Teilleistungen mittlerer Spezifität, mittlerer strategischer Bedeutung, mittlerer Häufigkeit und Unsicherheit. Spezifität, Know-how Komplexität S1 S2 S3

77 Property Rights-Erklärung
A Kontrahierbares Know-how Nichtkontrahierbares Know-how Kontrahierbares Know-how B an A: Lizenz Marktvertrag B Nichtkontra- hierbares Know-how A an B: Lizenz Netzwerk

78 Lizenzvergabe als Innovationsstrategie
„Innovation is the engine that drives competition in capitalist economies.“ Schumpeter (1942) Soll die Unternehmung eine Lizenz an Konkurrenten vergeben oder die Innovation selbst vermarkten? Welche Faktoren beeinflussen die Wahl der Organisationsform?

79 Determinanten der Organisationswahl
Strategische RENTEN hängen von der ‘RATE OF IMITATION’ durch Konkurrenten ab. RATE OF IMITATION wird bestimmt: 1. Imitationsanreiz 2. Imitationsbarrieren 3. Imitationsfähigkeiten der Konkurrenten

80 Imitationsanreiz Wettbewerbsintensität
Geringe Wettbewerbsintensität (geringer Imitationsanreiz) Hohe Konzentration Spezifisches Produkt Große Wettbewerbsintensität (hoher Imitationsanreiz) Hohe Fixkosten für R&D Geringe Konzentration Standardprodukt

81 Imitationsbarrieren und Imitationsfähigkeiten
Determinanten der Imitationsbarrieren: Patente R&D (hohe Geheimhaltung) ‘causal ambiguity’ Unwissen über den Zusammenhang zwischen der Innovation und deren erfolgreichen Vermarktung Determinanten der Imitationsfähigkeiten: R&D-Fähigkeiten der Konkurrenten ‘Reverse engineering’-Fähigkeiten Zugang zu komplementären Ressourcen

82 Strategische Optionen

83 5. 4 Joint Ventures, strategische Allianzen und Konsortien als stabile Netzwerke
Charakteristika: Stabiles Netzwerk aufgrund hoher transaktionsspezifischer Investitionen, hoher Unsicherheit und/oder Komplementäre firmenspezifische Ressourcen und organisationaler Fähigkeiten Joint Ventures: Allokation von Entscheidungs- und Eigentumsrechten Strategische Allianzen: Übertragung von Entscheidungsrechten, keine Eigentumsrechte Weiche Integrationsfaktoren: Vertrauen substituiert formelle Koordinationsmechanismen

84 Joint Ventures vs. strategische Allianzen
B a b JV Strategische Allianz a, b B A

85 Property Rights-Erklärung des Joint Ventures
kontrahierbares Know-how Nichtkon- trahierbares Know-how A kontrahierbares Know-how B überträgt KH an A mit LV Marktvertrag B Nichtkon- trahierbares Know-how A überträgt KH an B mit LV Joint Venture

86 Determinanten der Verteilung der residualen Entscheidungs- und Eigentumsrechte
Hennart 1988: When knowledge is tacit, it cannot be effectively transferred in codified form; its exchange must rely on intimate human contact“ (366) - Gemäß der PR-Theorie bestimmt die Kontrahierbarkeit der Assets die Governance Structure. - Nichtkontrahierbare Assets erfordern die Übertragung von residualen und Eigentumsrechten. Sind die Assets kontrahierbar (Patentrechte), dann erfolgt die Koordination mit Hilfe von Lizenzverträgen. - Intangible Assets sind vor allem marketing- und länderspezifisches Wissen oder technologisches Know-how.

87 Markteintritt durch Joint Venture
- Lizenzvergabe - Joint Venture - Tochtergesellschaft

88 Charakteristika: Markteintritt und Kontrolle
Lizenzbeziehungen: geringe Kontrolle Joint Ventures: geteilte Kontrolle Tochtergesellschaft: Entscheidungen trifft die Zentrale

89 Markteintritt und Ressourcenbindung
Lizenz Kosten für Vertragsverhandlungen Ressourcenbindung gering Joint Venture hohe Such- und Verhandlungskosten und Kosten der Direktinvestition Tochtergesellschaft Ressourcenbedarf am größten

90 Markteintritt und Risiko
Vergabe von Lizenzen Gefahr von Missbrauch (Diffusionsrisiko) Joint Venture  Risiko geringer, durch Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten Tochterunternehmen  Geringstes Risiko

91 Alternativenvergleich

92 Eklektischer Ansatz nach Hill et al. 1990
Markteintritts-form Strategische Variablen Nationale Unterschiede Scale Economies Globale Konzentration Marktpotential Umweltvariablen Länderrisiko Kulturelle Distanz Nachfrageunsicher-heit Wettbewerbs-dynamik Ressourcenvariablen Wert des firmenspezifischen Know-How Tazites Wissen Internationale Erfahrung

93 Konsortien Latin „consortium“: association, society
= temporäre Zusammenarbeit zwischen Unternehmungen, Universitäten oder Regierungen Entscheidung: Konsortium oder Internalisierung - Transaktionskosten - Organisationale Fähigkeiten

94 Intern können aber höhere Incentivekosten entstehen!
Transaktionkosten Transaktionskosten entstehen durch Marktversagen Asymmetrische Information Opportunistisches Verhalten Interne Transaktionen verursachen geringere TK! Intern können aber höhere Incentivekosten entstehen!

95 Organizational Capabilities
Schumpeter (1912, 1942) and Penrose (1959) Resourcenorientierte Theorie: Organisationale Fähigkeiten führen zu Wettbewerbsvorteilen Vorteile der Nutzung des Know-how von externen Partnern übersteigen die TK-Nachteile!

96 Sakakibara‘s Modell Integration der TK- und OC-Sichtweise
TC-View  „Cost-sharing Motives” - Annahmen Firmen haben die gleichen Fähigkeiten OC-View  „Skill-Sharing Motives“ Heterogene Fähigkeiten Direkte Konkurrenten in einer Industrie Wissen (tazit und komplementär)

97 Sakakibara‘s Modell Motives Cost-sharing Skill-sharing
competition in R&D consortia single-industry competition wide industry participation firm capabilities in R&D consortia homogeneous, substitutable heterogeneous, complementary role of R&D consortia divide tasks create/transfer knowledge private R&D spending can decrease can increase constraints firms face financial resources Research capabilities

98 Sakakibara‘s empirische Ergebnisse (1)
The skill-sharing motive is relatively more important where the participants possess more heterogeneous capabilities H2: The importance of the cost-sharing motive is positively associated with project size H3: Firms which are motivated relatively more by skill-sharing concerns to participate in cooperative R&D are likely to increase R&D spending as a result of their participation, while firms whose relatively greater motivation is cost-sharing will likely decrease their R&D spending

99 Sakakibara‘s Ergebnisse (2)
Konsortien mit Regierungen (Toshiba und Sony) 5753 Beobachtungen

100 5. 5 Franchising-Netzwerke
Variable Gebühr to t FG: Systemspezifisches Know-how FN: Pauschalgebühr Spezifische Investitionen Charakteristika: Franchisegeber und Franchisenehmer sind unabhängige Unternehmer. Intangible Assets: FG‘s Markenname, systemspezifisches Know-how FN‘s lokales Markt-Know-how Anreizsystem: FG verrechnet pauschale Gebühr (F) und variable Gebühr (r)

101 Erklärungsansätze Agency-Theorie:
Der Franchisegeber hat sehr hohe Kontrollkosten, wenn er einige Filialen mit einem Geschäftsführer errichtet. Übertragung von Residualeinkommensrechten (r) vermindert opportunistisches Verhalten des FN. Je wichtiger die Aktionen des FN sind, desto geringer ist die Gebühr. Signalling-Theorie: Eine hohe Pauschalgebühr und hohe spezifische Investitionen signalisieren einen starken Markennamen des Franchisegebers. Je stärker der Markenname ist, desto höher ist die Pauschalgebühr. Screening-Theorie: Eine hohe Pauschalgebühr und hohe Royalties für zu FN mit hohem finanziellen und unternehmerischen Fähigkeiten. Transaktionskostentheorie: Nach dem Geiselmodell verringern die transaktionsspezifischen Investitionen und die Pauschalgebühr das opportunistische Verhalten des Franchisenehmers. Suchkostentheorie: Der FG hat zu Beginn keine Informationen über die lokalen Absatzmärkte. Durch den FN kann er einen Suchkostenvorteil am lokalen Markt erlangen. Dieser Vorteil vermindert sich im Laufe der Zeit. Property Rights-Theorie: Die Verteilung der residualen Entscheidungs- und Einkommensrechten hängt von der Verteilung der intangiblen Assets ab.

102 Transaktionskostentheorie des Franchising
TK Hierarchie: Filialorganisation Lizenz Franchising ‚Geisel-Modell‘ Markt: unspezifische, wenig unsichere, strategisch unbedeutende Austauschbeziehungen Hierarchie (Unternehmen, vertikale Integration): hohe Spezifität, hohe Unsicherheit, Häufigkeit und strategische Bedeutung. Kooperation (hybride Koordinationsformen, Mischformen): Netzwerke, strategische Allianzen, Kapitalbeteiligungen etc. bei Teilleistungen mittlerer Spezifität, mittlerer strategischer Bedeutung, mittlerer Häufigkeit und Unsicherheit. Spezifität, Unsicherheit S1 S2 S3

103 Property Rights-Ansatz
Je wichtiger das systemspezifische Know-how des FG im Vergleich zum outletspezifischen Know-how des FN für die Generierung des Residualeinkommens ist, desto größer ist der FG-Anteil an den residualen Entscheidungs- und Residualeinkommensrechten.

104 Property Rights-Ansatz
Je wichtiger das systemspezifische Know-how des FG im Vergleich zum outletspezifischen Know-how des FN für die Generierung des Residualeinkommens ist, desto größer ist der FG-Anteil an den residualen Entscheidungs- und Residualeinkommensrechten.

105 Property Rights-Theorie:
‚Governance Structure‘ der Franchiseunternehmung Intangible Assets Systemspezifisches Wissen und lokales Marktwissen H1 Wer hat das spezifische Wissen im Franchising-Netzwerk? Residuale Entscheidungsrechte Wer trifft die Entscheidungen, die das Residualeinkommen bestimmen? H2 Eigentumsrechte (Residualeinkommensrechte) Laufende Gebühren (4,2 %)/ Einstiegsgebühr (ca EUR) Filialanteil (27 %) H3 Wie wird das Residualein- kommen verteilt?

106 Allokation von Entscheidungsrechten
Residuale Entscheidungsrechte Werbung, Preis, Produkt, Beschaffung, Investition und Finanzierung, Controlling-System, Rekrutierung und Ausbildung der Mitarbeiter Intangible Assets (geringe Kontrahierbarkeit) FG: Systemspezifische Assets/Brand Name Assets FN: Outletspezifische Assets mangelnde Bedürfnisbefriedigung: entwickelte Industrienationen: Suche nach Beschäftigung, Forderung nach höheren Löhnen, Wunsch nach mehr Freizeit, Urlaubswünsche, steigender Wohnraumbedarf Entwicklungsländer: Land, Nahrung, Wohnraum, Bildung

107 Proposition 1: Residuale Entscheidungsrechte
Je höher die systemspezifischen Assets des FG im Vergleich zu den outletspezifischen Assets des FN sind, desto mehr Residualeinkommen generieren sie, und desto höher ist der Anteil des FG an den residualen Entscheidungsrechten. H1: Der FG-Anteil an den residualen Entscheidungsrechten variiert mit den systemspezifischen Assets positiv und den outletspezifischen Assets negativ.

108 Allokation der Residualeinkommensrechte
Variable Gebühren: Positive Beziehung zwischen variabler Gebühr (Royalties) und Einstiegsgebühr Substitutionseffekt zwischen Filialanteil und var. Gebühren: Je wichtiger der Anreizeffekt für FG und FN ist, desto mehr Residualeinkommensrechte müssen an beide übertragen werden. In diesem Fall werden die verdünnten Eigentumsrechte des FG (geringe variable Gebühr) durch Erhöhung des Filialanteils kompensiert (dualer Incentiveeffekt der variablen Gebühr). Häufigkeit: Mit steigender Häufigkeit steigen die TAK in der Summe zwar an Externe TAK sind bei großer Häufigkeit pro durchgeführter Transaktion infolge von Kostendegressionseffekten (Routine) vergleichsweise gering (abnehmende Grenzkosten, degressiver Kostenverlauf). Unsicherheit (Komplexität): Unsicherheiten bzgl. Qualitäten, Terminen, Mengen, Budgets, Preisen. Externe TAK sind bei geringer Unsicherheit infolge niedriger Vereinbarungs-, Kontroll- und Durchsetzungskosten vergleichsweise gering. Unsicherheit zukünftiger Umweltzustände erschwert die Vereinbarung einer Transaktion und kann zudem Anpassungen verursachen. Mit zunehmender Unsicherheit steigen die TAK, da Anbahnung, Vereinbarung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung schwieriger werden. Unsicherheit eröffnet diskretionäre Handlungsspielräume. Spezifität: Ein Leistung oder eine zur Leistungserstellung erforderliche Ressource ist dann spezifisch, wenn sie nicht oder nur schwer für einen anderen als den ursprünglich vorgesehenen Zweck eingesetzt werden kann (Spezialmaschinen, Humankapital). Grad der Spezifität = Quasi-Rente = Differenz zwischen dem Wert einer Investition in der aktuellen Verwendung und dem Wert in der nächstbesten Verwendung. Je höher die Quasi-Rente, umso höher der Spezifitätsgrad. Derjenige Transaktionspartner, der die spezifische Investition tätigt, begibt sich in ein Abhängigkeitsverhältnis und ist daher durch den Partner in Höhe der Quasi-Rente ausbeutbar (Hold up). Hohe Spezifität erhöht die TAK, da bei ausbeutbaren Partner ausgeprägte und nur schwer zu befriedigende Sicherungsbedürfnisse entstehen. Entsprechend aufwendig ist dann die Gestaltung der Tauschvereinbarung. Strategische Bedeutung der Leistung für einen der beiden TA-Partner: Leistungen sind häufig ein Schritt in spezifisches Neuland. Ziel: Differenzierung von der Konkurrenz (Kernkompetenzen). Notwendigkeit der Geheimhaltung und Schutz der Problemlösungswege vor Imitation. Beschränkte Rationalität: unvollständiger Informationen, z.B. aufgrund Beschränkungen bei der Informationsverarbeitung. Opportunismus: eigennütziges Verhalten, auch zulasten anderer Akteure kann nur funktionieren, wenn gleichsam beschränkte Rationalität unterstellt wird. Bei vollständigen Informationen ist Täuschung durch den Vertragspartner nicht denkbar.

109 Propositionen II und III: Residualeinkommensrechte
Je höher der FG-Anteil an den residualen Entscheidungs- rechten aufgrund der Bedeutung des systemspezifischen Know-hows ist, desto höher ist der FG-Anteil an den Residualeinkommensrechten. Verdünnte Residualeinkommensrechte aufgrund von geringen variablen Gebühren werden durch einen höheren Filialanteil kompensiert. H2: Der FG-Anteil an den Residualeinkommensrechten variiert mit dem Anteil an den residualen Entscheidungsrechten positiv. H3: Filialanteil und variable Gebühren sind negativ korreliert. Häufigkeit: Mit steigender Häufigkeit steigen die TAK in der Summe zwar an Externe TAK sind bei großer Häufigkeit pro durchgeführter Transaktion infolge von Kostendegressionseffekten (Routine) vergleichsweise gering (abnehmende Grenzkosten, degressiver Kostenverlauf). Unsicherheit (Komplexität): Unsicherheiten bzgl. Qualitäten, Terminen, Mengen, Budgets, Preisen. Externe TAK sind bei geringer Unsicherheit infolge niedriger Vereinbarungs-, Kontroll- und Durchsetzungskosten vergleichsweise gering. Unsicherheit zukünftiger Umweltzustände erschwert die Vereinbarung einer Transaktion und kann zudem Anpassungen verursachen. Mit zunehmender Unsicherheit steigen die TAK, da Anbahnung, Vereinbarung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung schwieriger werden. Unsicherheit eröffnet diskretionäre Handlungsspielräume. Spezifität: Ein Leistung oder eine zur Leistungserstellung erforderliche Ressource ist dann spezifisch, wenn sie nicht oder nur schwer für einen anderen als den ursprünglich vorgesehenen Zweck eingesetzt werden kann (Spezialmaschinen, Humankapital). Grad der Spezifität = Quasi-Rente = Differenz zwischen dem Wert einer Investition in der aktuellen Verwendung und dem Wert in der nächstbesten Verwendung. Je höher die Quasi-Rente, umso höher der Spezifitätsgrad. Derjenige Transaktionspartner, der die spezifische Investition tätigt, begibt sich in ein Abhängigkeitsverhältnis und ist daher durch den Partner in Höhe der Quasi-Rente ausbeutbar (Hold up). Hohe Spezifität erhöht die TAK, da bei ausbeutbaren Partner ausgeprägte und nur schwer zu befriedigende Sicherungsbedürfnisse entstehen. Entsprechend aufwendig ist dann die Gestaltung der Tauschvereinbarung. Strategische Bedeutung der Leistung für einen der beiden TA-Partner: Leistungen sind häufig ein Schritt in spezifisches Neuland. Ziel: Differenzierung von der Konkurrenz (Kernkompetenzen). Notwendigkeit der Geheimhaltung und Schutz der Problemlösungswege vor Imitation. Beschränkte Rationalität: unvollständiger Informationen, z.B. aufgrund Beschränkungen bei der Informationsverarbeitung. Opportunismus: eigennütziges Verhalten, auch zulasten anderer Akteure kann nur funktionieren, wenn gleichsam beschränkte Rationalität unterstellt wird. Bei vollständigen Informationen ist Täuschung durch den Vertragspartner nicht denkbar.

110 Entscheidungsrechte Zentral Dezentral

111 ‚Governance Structure‘ der Franchise-Unternehmung
Intangible Assets: Systemspezifisches und lokales Markt-Know-how (-) (+) H1: Exploration Capabilities (+): sig. Exploitation Capabilities (-): schwach sig. H1: IDAY und ADV (-): sig. P<0,01) Residuale Entscheidungsrechte (Dezentralisierung) (-) (-) H2: DR (-): sig. (P<0,01) Eigentumsrechte (-) Laufende Gebühren/ Einstiegsgebühr Filialanteil (-) H3: ROY(-): sig. (P<0,05) PCO (-): sig. (P<0,01)

112 Markteintritt durch Franchising A) Franchising versus Filialsystem
Transaktionskostenerklärung - bilaterale Transaktionsbeziehung durch hohe spezifische Investitionen - hohe Marktunsicherheit Agencykosten-Erklärung - hohe Monitoring-Kosten bei Filialsystem Ressourcenorientierte Erklärung - Ressourcenvorteile der lokalen Parnter

113 Direktes Franchising Franchisegeber Heimatland Gastland Filialen
Franchisenehmer Franchisenehmer Quelle: Burton, A. R. Cross (1997), S. 140

114 Indirektes Franchising
Franchisegeber Heimatland Gastland Master Franchising/JointVenture Filialoutlets Sub-Franchisenehmer Quelle: Burton, A. R. Cross (1997), S. 140

115 Markteintritt durch Franchising B) Formen des Franchising
Direkte Eintrittsformen - Tochtergesellschaft - Gebietsentwicklungsfranchising - Direktes Franchising Indirekte Eintrittsformen: Netzwerke - Joint Venture - Master Franchising

116 Eintrittsformen

117

118 Determinanten der Eintrittsform: Umwelt- und Organisationsfaktoren
- Geografische Distanz Kulturelle Distanz Länderrisiko Politische Risiko Marktgröße und Marktwachstum Ressourcen des Partners Brand Name Assets Internationale Erfahrung Finanzielle Situation des FG

119 Vergleich der Markteintrittsalternativen
Tochtergesellschaft kapitalintensiv Zentrale Kontrolle Schutz des System-Know-hows Geeignet: Geografische und kulturelle Distanz sind hoch Sehr starker Markenname Systemspezifisches Know-how sehr wichtig Großes Marktpotential und Marktwachstum Große internationale Erfahrung

120 Gebietsentwicklungsfranchising
Geringerer Kapitaleinsatz Relativ starke Kontrolle Schneller Markteintritt Geeignet: Geografische und kulturelle Distanz ist groß Unsichere Marktentwicklung Instabile rechtliche Situation Lokales Marktwissen ist sehr wichtig Geringe internationale Erfahrung

121 Direktes Franchising Relative hohe Kontrollkosten Geeignet:
Geografische und kulturelle Distanz sind gering FN haben lokales Markt-Know-how Relativ geringes Marktpotential und Marktwachstum

122 Filialoutlets Zentrale Kontrolle Schutz des Markennamens Geeignet:
Geografische und kulturelle Distanz sind gering Relativ geringe Marktunsicherheit Starker Markenname

123 Joint Venture Geteilte Kontrolle Gefahr des Know-how-Abflusses
Risikoteilung Geeignet: Lokales Marktwissen des FG ist gering Marktentwicklung unsicher Rechtliche und politische Unsicherheiten Relativ große Kulturunterschiede Rechtliche Barrieren

124 Master Franchising Weniger Kontrolle durch die Zentrale Geeignet:
Geografische und kulturelle Distanz sind hoch Geringe Erfahrung bei der Internationalisierung Politisches Risiko ist hoch Schnelles Marktwachstum Hohe Marktunsicherheit Lokales Markt-Know-how ist sehr wichtig

125 5.6 Netzwerke und M&As als Internationalisierungsstrategie
Gründe für JV statt Akquisitionen: Unteilbarkeit gering Kosten der Unternehmensleitung hoch Schwierigkeiten bei der Bewertung des Zielunternehmens gering Staatliche Hemmnisse Institutionelle Hemmnisse

126 ´Unverbundene´ und ´verbundene´ Diversifikation
NPV(A+B)=NPV(A)+NPV(B) NPV(A+B)>NPV(A)+NPV(B) Funktionale und finanzielle Synergien

127 Kombinations-potential
Postmerger-Integrations-Modell Kombinations-potential + Synergie- realisierung + - Organisatorische Integration + Mitarbeiter-widerstand + +

128 Hypothesen Je größer das „combination potential“, desto größer die Synergierealisierung. Je größer die „organizational integration“, desto größer die Synergierealisierung. Je größer die „employee resistance“, desto kleiner die Synergierealisierung. Je größer „combination potential“, desto größer die „organizational integration“. Je größer „combination potential“, desto größer die „employee resistance“. Je größer die „organizational integration“, desto stärker die „employee resistance“.

129 5.7 Countertrade als stabile Netzwerkbeziehung
Formen: Rückkauf, Offset, Kompensationsgeschäft, Barter Ökonomische Erklärung von Contertrade: Marktversagen auf den internationalen Produkt- und Kapitalmärkten Vorteil für die MNU: Ausweitung des Marktpotential auf zusätzliche Nachfragesegmente, die aufgrund der hohen TK bisher keine Transaktionen durchführen konnten. - Formelle werden durch informelle Koordinationsmechanismen (Reputationskapital, Vertrauen) ersetzt.

130 Incentives für Countertrade
Eintritt in neue Märkte Exportförderung Umgehung von Markteintrittsschranken Förderung des Handels mit weniger entwickelten Ländern Verlängerung des Produktlebenszyklus Geringere Steuern und Zollabgaben Mangel an Devisen Bonitätsprobleme Umgehung des Preiswettbewerbs Verminderung der Transaktionskosten Alternative zu Direktinvestitionen

131 Formen des Countertrade: Kompensationsgeschäft
Gelieferte Ware wird dem Exporteur von seinem Vertragspartner bezahlt. Exporteur verpflichtet sich in Parallelvertrag, für einen bestimmten Prozentsatz seines Exportwertes Waren aus dem Land des Importeurs zu kaufen.

132 Barter Anstelle einer Bezahlung erhält der Exporteur Waren von seinem Vertragspartner. Durch den Verkauf dieser Waren erlöst er den Gegenwert seiner Exportware.

133 Produktabnahmegeschäft (Rückkauf) Buy-back
Bei Lieferung kompletter Anlagen (oder des dazu notwendigen Know-how) bezahlt Importeur mit Produkt, das mit gelieferten Anlagen erzeugt wird. OFFSET Beim Export von High Tech-Produkten Exporteur kauft bestimmte Produkte oder Teilelemente im Land des Importeurs

134 Produktabnahmegeschäft (Buy-back-Beziehung)
Beispiel: Ein französischer Modeartikelerzeuger (F) verkauft eine Maschine zur Produktion von Konsumartikeln an einen rumänischen Produzenten, der diese Konsumgüter auf dem rumänischen Markt vertreibt. Diese Maschine kann der rumänische Produzent (R) nicht leicht für andere Produkte verwenden. Wie soll die Koordination dieser Transaktion durchgeführt werden? a) Marktvertrag zwischen F und R b) Vertikale Integration c) Rückkauf: Der französische Erzeuger verpflichtet sich, eine bestimmte Menge von Endprodukten als Kompensation für die Lieferung der Maschine abzunehmen. Marktvertrag: Problem ? F R Rückkauf: ‚doppelter Geiseleffekt‘

135 Geiselmodell des Countertrade (Williamson 1983)
TK Markt Countertrade Hierarchie: DI ‚Geisel-Modell‘ Markt: unspezifische, wenig unsichere, strategisch unbedeutende Austauschbeziehungen Hierarchie (Unternehmen, vertikale Integration): hohe Spezifität, hohe Unsicherheit, Häufigkeit und strategische Bedeutung. Kooperation (hybride Koordinationsformen, Mischformen): Netzwerke, strategische Allianzen, Kapitalbeteiligungen etc. bei Teilleistungen mittlerer Spezifität, mittlerer strategischer Bedeutung, mittlerer Häufigkeit und Unsicherheit. Spezifität, Unsicherheit S1 S2 S3

136 5. 8 Wettbewerbsvorteile durch Cluster als stabiles Netzwerk
„Clusters are geographic concentrations of interconnected companies and institutions in a particular field.“ (Michael E.Porter) Dimensionen geografisch (geografisch abgegrenzte Netzwerkbeziehungen) horizontal (verschiedene Industrien) vertikal (Wertschöpfungskette) lateral (verschiedene Sektoren) technologisch (gemeinsame Grundtechnologie) fokal (Unternehmen gruppiert um einen ‚Focal Player‘)

137 Organisationsdesign des Clusters
Charakteristika: Unternehmensnetzwerk aufgrund verschiedener Kernkompetenzen Geografisch abgegrenzt Institutionelle Unterstützung Organisatorische Konfiguration: Geringer Grad formeller Abstimmung einheitliches Auftreten gegenüber Kunden stabiler Pool von Kooperationspartnern Weiche Integrationsfaktoren: Vertrauen als Koordinationsmechanismen Unterstützung durch Informationstechnologie

138 Porter´s Diamanten-Modell
Wettbewerbsvorteile Unternehmung: Ressourcen Wettbewerbsstrategie Industrie- umwelt Nationaler/regionaler Kontext Strategie, Struktur, Wettbewerb Faktorbedingungen Nachfragebedingungen Verbundene und unterstützende Industrien

139 Vorteile durch lokale Netzwerkbildung (Porter)
Höhere Produktivität Zugang zu Humankapital und Lieferanten Ressourcenkomplementarität zwischen den Netzwerkmitgliedern Höhere Koordinationskapazität durch informelle Koordination Zugang zu öffentlichen Institutionen Höhere Motivation durch Wettbewerb im Cluster Höhere Innovationskapazität Zugang zu Markt- und Technologie-Informationen Mehr Firmenneugründungen Besseres Marktwissen (Marktnischen)

140 Regionsspezifischer Wettbewerbsvorteil
Innovation und Know-How-Upgrading Spezifische Faktoren Starke lokale Konkurrenz Wettbewerb-fähige Zulieferer Anspruchs-volle Nachfrager

141 Ressourcenorientierte Sicht der Clusterbildung
Firmenstrategie, Struktur, Wettbewerb ‚Diamant’ Verbundene/ unterstützende Industrien Nachfrage- bedingungen Faktor- bedingungen Nicht standort- spezifisch Regierung standortspezifisch Komplementarität Firmenspez. Ressourcen ‚Unternehmens-ebene Wettbewerbsvorteil

142 6. Internationaler Markteintritt 6.1 Markteintritt und Kultur
Hofstede: Individualismus/Kollektivismus Maskulinität/Femininität Unsicherheitsvermeidung Machtdistanz

143 Kultur als Kontingenzfaktor
ME hängt von zwei Faktoren ab: I. Kulturelle Distanz (‚National culture paradox‘) A. Positive Beziehung zwischen KD und ‚lower control modes‘ durch Netzwerke (dominante Sichtweise) B. Negative Beziehung zwischen KD und ‚lower control modes‘ II. Nationalcharakter-Ansatz

144 Messung der kulturellen Distanz nach Kogut, Singh 1988
Markteintritt = f(kulturelle Merkmale,….) Je größer die kulturelle Distanz zwischen Mutterland und Gastland ist, desto eher wird ein JV gewählt. H1: Je größer die KD zwischen Mutterland und Gastland ist, umso wahrscheinlicher wählt die MU ein JV oder eine Greenfield Investment (Eigenaufbau) im Vergleich zur Akquisition. H2: Je größer die Unsicherheitsvermeidung im Mutterland der MU ist, desto eher wird ein JV oder eine Greenfield Investment im Vergleich zur Akquisition gewählt.

145 Was ist das Hauptproblem dieser Messung?
Hennart, Larimo 1998 (CDj is der Index der kulturellen Distanz des j-ten Landes im Vergleich zu US) Was ist das Hauptproblem dieser Messung?

146 Kultur beeinflusst den ME auf zweifache Art und Weise:
Nationalcharakter oder KD als Determinante der ME-Form (Hennart, Larimo 1998) Kultur beeinflusst den ME auf zweifache Art und Weise: 1. National Charakter-Theorie 2. KD - Theorie

147 National Charakter-Theorie
Die Netzwerkstrategie wird durch die Kultur des Mutterlandes beeinflusst. Zwei Einflussgrößen: Machtdistanz Unsicherheitsvermeidung

148 Nationalcharakter-Hypothese
“The lower the power distance and the uncertainty avoidance indices of the home base of the investing firm, the greater the likelihood that it will enter the United States with shared-equity ventures.”

149 Kulturdistanztheorie
Der Erfolg der MU im Zielland erfordert: Lokales Know-How, Reputation, Serviceleistungen → hohe TK → großes Interesse zur Netzwerkbildung

150 KD-Hypothese “The greater the cultural distance between the home base of the MNC and the target country, the more likely that they will enter target country through shared-equity ventures.” (1) MD, UV von Japan > MD, UV von Finland mehr Kontrolle (Akquisition, Greenfield) (2) Japan: KDJapan > KDFinland Netzwerke

151 Ergebnisse ME von japanischen und finnischen Unternehmen in den USA
Bestätigung der KD-Hypothese! Japanische Investoren (größere KD zwischen Japan und USA im Vergleich zu Finland und USA) tendieren eher zu JV als finnische Unternehmen.

152 Kulturdistanz und ME-Form (Harzing 2003)
(1) KD Netzwerken (Lizenz, Franchising, Export) +: resourcenorientierte Theorie (lokales Marktwissen) -: TK-Theorie (Unsicherheitsreduzierung) (2) KD Akquisition oder Greenfield Investment G: KD erschwert die Integration des Managements A: Die Errichtung einer Niederlassung in einem Land mit hoher KD ist schwierig. (Die meisten Studien bestätigen den ersten Effekt) +/- -/+

153 Neue Ergebnisse: Wang, Schaan (2008) (1)
Netzwerke (JV) KD

154 Richards und Young 2007: Nationalkultur- Hypothesen
Machtdistanz (n.s.): MD im Zielland korreliert positiv mit dem Eigentumsanteil des ausländischen JV-Partners. Unsicherheitsvermeidung (sig.) UV beeinflusst die Risikopräferenzen! Je höher die UV im Mutterland der MU ist, desto stärker ist die negative Beziehung zwischen Umweltunsicherheit im Gastland und dem Eigentumsanteil des multinationalen Unternehmens.

155 Offene Fragen? (Tihanyi et al. 2005)
KD beeinflusst den ME? (n.s. in vielen Studien!) (Was ist die theoretische Begründung?) Wichtigkeit der Mutter-/Gastlandskultur (CoO-Effekt!) KD als globaler Index kritisierbar! (andere Messungen: Sprache, Religion, Familie) Fehlende Moderator-Effekte: KD ME (Internationale Erfahrung, international Strategie, Investitionsrisiko (IR) im Gastland) Brouthers, Brouthers (2001): (1) KD Hohe Kontrolle (ohne Interaktionen) (2) KD Hohe Kontrolle (mit Interaktionen mit IR) - +

156 Brouthers, Brouthers 2001

157 6. 2 Internationale ME-Formen von Dienstleistungs-Unternehmen (DL)
HARD (separable) services and SOFT (non-separable) services! (1) ‘Hard’ DL (Musik, Fernsehprogramme): Die Wertschöpfungsprozesse zwischen Produktion und Konsum kann getrennt werden! (2) ‘Soft’ DL (Restaurants): Simultane Durchführung von P und K! Diese sind standortgebunden! ‘Separable services’ können wie Produktionsgüter internationalisiert werden!

158 Overview of the Model

159 Hypothesen (1)

160 Hypothesen (2)

161 Hypothesen (3) Nicht-Trennbarkeit zwischen P und K:
MNCs müssen die Wertschöpfungsaktivitäten der P in das Gastland verlagern.

162 Hypotheses (4) Lokales Marktwissen ist sehr wichtig für nicht-separierbare DL! Reputation ist sehr wichtig für Wettbewerbsvorteile bei nicht-sep. DL- Unternehmungen!

163

164 6. 3 Internationaler Markteintritt: Integratives Modell
Madhok, 1998 Internalisier-ungstheorie Organisationale Fähigkeiten

165 Internalisierungstheorie
(1) Tazites Wissen Factors of the internalization Theory Probleme bei der Performancemessung Asset Spezifität x Umweltunsicherheit Tazites Know-How  das KH kann nicht genau formuliert werden  Kontrahierungsprobleme  % Eigentum

166 Internalisierungstheorie
Tazites Wissen Factors of the internalization Theory (2) Probleme bei der Performancemessung Asset Spezifität x Umweltunsicherheit Schwierigkeiten bei der Spezifizierung und Messung der Performance  Gefahr von opportunistischem Verhalten  hohe TC  % Eigentum

167 Internalisierungstheorie
Tazites Wissen Factors of the internalization Theory Probleme bei der Performancemessung (3) Asset Spezifität x Umweltunsicherheit Sehr spezifische Assets  Gefahr von opportunistischem Verhalten  umfassende Vertragsgestaltung ist in einer dynamischen Umwelt sehr schwierig  100 % Eigentum

168 Organisationale Fähigkeiten (OC-Ansatz)
Wettbewerb der Unternehmungen durch den Einsatz ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen Beim Markteintritt haben die MNU zu wenig lokales Know-How Durch Markteintritt werden OC erworben und es kommt zum Know-How-Upgrading.

169 OC-Ansatz Internationale Erfahrungen Wenig internationale Erfahrung
 Eintrittsformen mit geringer Kontrolle (Lizenz) Umfangreiche internationale Erfahrung  Eintrittsform mit mehr Kontrolle (z. B. eigene Tochter)

170 OC-Ansatz Transfererfahrungen
Frühere erfolgreiche Erfahrungen beim Know-How-Transfer durch bestimmte Organisationsformen  Lizenz – Lizenz JV – JV Tochergesellschaft – Tochtergesellschaft

171 Fallstudien Unicredit – Bank Austria GRAWE