Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem

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1 Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem
BA-Modul: Controlling of Business Development (CBD) (5 ECTS) (International Accounting and Controlling I (IAC I)) Sommersemester 2012 Prof. Dr. Thomas M. Fischer Lehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg

2 Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem – Inhaltsübersicht
1. Grundlegende Controlling-Konzeptionen 2. Planungssystem Planungsaufgaben und Planungsziele Planungsinstanzen und -prozesse Planungsinstrumente Merkmale von Planungssystemen 3. Kontrollsystem 4. Informationssystem 5. Organisation des Controllings

3 Lernziele Welche Controlling-Konzeptionen lassen sich unterscheiden? In welchem Zusammenhang stehen Planungs-, Kontroll- und Informationssystem? Welche Aufgaben und Ziele werden durch die Planung erfüllt? Welche Planungsinstrumente werden unterschieden? Welche Merkmale besitzen Planungssysteme?

4 Controlling-Konzeptionen
Übereinstimmung der Controlling-Definitionen in Bezug des Controllings zu den jeweiligen Unternehmenszielen und der Koordinationsfunktion. Uneinigkeiten der Definitionen über die primäre Zielsetzung des Controllings und dessen Aufgabenbereiche und dem Grad der Unterstützung der Führungsfunktionen (=Ausmaß an Koordination). Drei Controlling-Konzeptionen: - Planungs- und kontrollorientierte Controlling-Konzeption - Koordinationsorientierte Controlling-Konzeption - Rationalitätsorientierte Controlling-Konzeption Vgl. SCHULTZE, W./HIRSCH, C. (2005), S. 9.

5 Planungs- und kontrollorientierte Controlling-Konzeption
extern intern Information Planung Kontrolle Realisation Betriebswirtschaftliche Unterstützung = Controlling (Regelkreis) Controlling = zielorientierte Steuerung durch  Information  Planung  Kontrolle Vgl. COENENBERG, A. G./HALLER, A./MATTNER, G. R./ SCHULTZE, W. (2007), S. 9.

6 Koordinationsorientierte Controlling-Konzeption
Personalführungs - system Planungssystem Organisation Informations Kontrollsystem Führungssystem der Unternehmung Leistungssystem Grundlegende Aufgabe des Controllings ist die Koordination, d.h. die Lösung der Koordinationsprobleme, die i.d.R. zwischen den verschiedenen Teilen des Führungssystems bestehen. Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 30.

7 Controllingsystem, Führungssystem und Stakeholder-Informationen
Planungs- und Kontrollsystem Informations- versorgungs- system Ergebnisziel- orientierte Koordination Personalführungs- system und Organisation Leistungs-/Ausführungssystem (Güter- und Geldströme) Vgl. HORVÁTH , P. (2009), S. 92.

8 Rationalitätssicherung
Controlling als Rationalitätssicherung der Führung Rationales Handeln bedeutet eine effiziente Mittelverwendung bei gegebenen Zwecken. Rationalitätssicherung Information Planung Kontrolle Entlastungsaufgaben Ergänzungsaufgaben Begrenzungsaufgaben Delegation von Aufgaben durch die Manager an die Controller, z.B. Berichtswesen, Abweichungsanalyse oder Durchführung von Planungen. Aufgabe ist vom Manager in Inhalt, Umfang und Ergebnis nicht vollständig einzuschätzen, z.B. Überprüfung vorliegender Pläne zur Objektivierung der Entscheidungen des Managers. Sonderfall der Ergänzung, wenn der Manager den ihm von der übergeordneten Instanz vorgegebenen Rahmen verlassen will, z.B. Handlungsergebnisse in Frage stellen. Vgl. WEBER, J./SCHÄFFER, U. (2011), S. 33 ff.

9 Vgl. BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G./GÜNTHER, T. (2007), S. 4.
Zusammenführung der Controlling-Konzeptionen Aus den vorliegenden Controlling-Konzeptionen lässt sich ableiten, dass das Controlling die zielgerichtete Steuerung des Unternehmens mittels Planung, Kontrolle und Information unterstützt, zwischen Führungsteilsystemen (insb. Planungssystem und Kontrollsystem) koordiniert und zur Rationalitätssicherung der Führung beiträgt. Controlling hat die Aufgaben die Mitarbeiter im Unternehmen mit entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen, die Führungsteilsysteme zu koordinieren und die Rationalität der Unternehmensführung zu sichern. Vgl. BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G./GÜNTHER, T. (2007), S. 4.

10 Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem – Inhaltsübersicht
1. Grundlegende Controlling-Konzeptionen 2. Planungssystem Planungsaufgaben und Planungsziele Planungsinstanzen und -prozesse Planungsinstrumente Merkmale von Planungssystemen 3. Kontrollsystem 4. Informationssystem 5. Organisation des Controllings

11 Definition der Planung
„Planung ist der methodisch-systematische Prozess zur Formulierung von Zielen und zur Auswahl zielrealisierender Handlungsprogramme. Planung bedeutet das Treffen von zukunftsbezogenen Entscheidungen.“ (HORVÁTH, P. (2003), S. 4) Die Planung erstreckt sich im Unternehmen auf - Unternehmensziele (Zielplanung) - Unternehmensaufbau (Aufbau- und Bereitstellungsplanung) - Prozessabläufe (Prozessplanung) Vgl. HORVÁTH, P. (2009), S. 143.

12 2.1 Planung und Kontrolle – Funktionen und Aufgaben (I)
Planungs- und Kontrollfunktionen Planungs- und Kontrollaufgaben Planungs- und Kontrollteilaufgaben Koordination Metaplanung und -kontrolle Abgrenzung des Planungs- und Kontrollsystems Festlegung des Planungs- und Kontrollgegenstandsbereichs Zielbildung Zielplanung Entwicklung von Zielsystemen Zieloperationalisierung Präzisierung von Strategiealternativen Maßnahmenplanung und -kontrolle Ressourcenplanung und -kontrolle Leistungsmotivation Motivationsförderung der Planungs- und Kontrollträger Motivationsförderung der Ausführenden Flexibilität Sicherstellung der Anpassungs-fähigkeit des Planungs- und Kontrollsystems Dokumentation von Informationen über das Planungs- und Kontrollsystem Dokumentation der Planungsprämissen Anpassung der Planungsintervalle und der Handlungsprogramme Festlegung der Periodizität Festlegung der Reagibilität und des Aktionsvolumens HORVÁTH, P. (2003), S. 7.

13 2.1 Planung und Kontrolle – Funktionen und Aufgaben (II)
Planungs- und Kontrollfunktionen Planungs- und Kontrollaufgaben Planungs- und Kontrollteilaufgaben Sicherung Risikoreduzierung durch Vorschau Erstellung von Prognosen Erstellung von Szenarien Frühwarnung und -erkennung Erkennung von schwachen Signalen Risikoreduzierung durch Situationsanalyse Umweltanalyse Unternehmensanalyse Optimierung Modellbildung Modellkonstruktion Modellkontrolle Gewährleistung der Modellhandhabbarkeit Strategieformulierung Auswahl von Strategiealternativen Strategische Kontrolle HORVÁTH, P. (2003), S. 7.

14 2.1 Planungsziele Zu unterscheiden sind die sachziel- sowie die formalzielorientierte Planung Sachzielorientierte Planung: bezieht sich auf reale Objekte und Aktivitäten des Unternehmensprozesses, wie z.B. die Herstellung einer bestimmten Menge eines neuen Produktes, die Einführung einer neuen Fertigungstechnologie, etc. Aktionsplanung Formalzielorientierte Planung: bezieht sich auf Erfolgs- und Liquiditätsaspekte von Handlungsalternativen, wie z. B. die Erreichung eines bestimmten Umsatzes und/oder Cash Flows, etc. Budgetierung  die Planung hat beide Zielkategorien zu berücksichtigen und aufeinander abzustimmen. Vgl. HORVÁTH, P. (2009), S. 163.

15 2.2 Planungsprozess Planung Steuerung Kontrolle Zielvorgabe
1. Problemstellungs- phase 2. Suchphase Planauf- stellung (Planung i.e.S.) Entscheidungs- vorbereitung Planung (i.w. S.) 3. Beurteilungsphase (Bewertungsphase) 4. Entscheidungs- phase Entscheidungsfällung Planverab- schiedung Vorgabeinformation (Soll) 5. Realisationsphase Detaillierte Festlegung der Durchführung Veranlassung der Durchführung Steuerung Durchführung 6. Kontrollphase Vergleich der Durch- führungs- u. Entschei- dungsresultate (Soll/Ist) Kontrolle Rückinformation (Ist) Phasen des Entscheidungsprozes- ses mit spezifischem Führungsverhalten Tätigkeiten der Unternehmungs- führung Vgl. HAHN, D./HUNGENBERG, H. (2001), S. 46.

16 2.2 Planungskalender eines Maschinenbauunternehmens
Mai Juni Juli August September Abstimmung der Budgetprämissen 17.05. 25.05. Planung der Berichtseinheiten 01.06. 21.06. Analyse der Plandaten durch die Geschäftsfelder 21.06. 25.06. Plananpassungen durch die Berichtseinheiten 28.06. 05.07. Geschäftsjahr: Vgl. z. B. SIEMENS Konsolidierung der Plandaten auf Geschäftsfeldebene 05.07. 12.07. Konsolidierung der Plandaten auf Konzernebene (1. Lauf) 12.07. 23.07. Analyse/Plananpassungen durch Holding (CC und FB) 12.07. 30.07. Plananpassungen durch die Berichtseinheiten 30.07. 20.08. Konsolidierung der Plandaten auf Konzernebene (2. Lauf) 20.08. 27.08. Analyse/Aufbereitung der Planung durch die Holding 20. 20.08. - Finale Abstimmung 09. Verabschiedung der konsolidierten Daten durch Vorstand

17 2.2 Teilplanungen in der Unternehmung – Grundschema
Zielplanung Programm- und Potentialplanung Programm- und Aktionsplanung Vgl. HAHN, D./HUNGENBERG, H. (2001), S. 87.

18 Manage- ment by Objectives
2.3 Planungsinstrumente Strategische Planung Mittelfrist- planung Operative Planung Erwartungs- rechnung Fristigkeit Langfristig Mittelfristig Kurzfristig Unterjährig Formulierung von Strategien Finanzielle In- dikatoren Quantifizierung von Strategien u. Maßnahmen Ergänzt um nichtfinanzielle Indikatoren Inhalt Darstellung der zukünftigen Erfolgs-, Vermögens- u. Liquiditätssituation Aktualisierte Plan- werte aufgrund besserer Informationen rollierende Planung Ziel Langfristige Erfolgssicherung des Unter- nehmens Finanzielle und qualitative Konsequenzen sichtbar machen Kurzfristige Erfolgs- u. Liquiditäts- steuerung Frühzeitiges Auf- decken von Ab- weichungen; Initiieren von Maß- nahmen Manage- ment by Objectives Verbindliche Ziele sind Teil einer an den Erfordernissen des Controllings ausgerichteten Unternehmensphilosophie Vgl. WANICZEK, M. (2007), S. 28.

19 2.3 Strategische Planung bezieht sich auf das gesamte Wertschöpfungssystem Schaffung von Erfolgspotentialen als Voraussetzungen und Bestimmungsgrößen konkreter Erfolge in Form von Kapitalwerten und Periodenergebnissen Entwicklung von Produkten und Aufbau von Marktpositionen Formulierung von Ressourcenstrategien zu Technologiestandards, Personalqualifikation und immateriellen Werten Festlegung von Strukturen (z. B. Rechtsform, Standort, Märkte, Organisation) ein Teil der für die strategische Planung maßgeblichen Größen wie die Qualität von Forschung und Entwicklung, Mitarbeitern, Führungskräften oder Produkten, die relativen Wettbewerbsvorteile auf Märkten, etc. lassen sich nur ordinal oder nominal messen; Verwendung von nicht-finanziellen Größen Beispiel für Maßnahmen der strategischen Planung: Die Audi AG wollte auch auf dem Marktsegment für Mittelklasse Coupés vertreten sein. Als Gegenstück zum Mercedes CLS bzw. 3er BMW Coupé wurde der A5 entwickelt. Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 110 ff.

20 2.3 Mittelfristplanung Umsetzung der strategischen Alternativen in eine operationale Programm-, Kapazitäts- und Finanzplanung stärkere Ausrichtung auf die Bereiche Programm-, Kapazitäts- und Finanzplanung mittelfristige Orientierung, ihr Planungshorizont kann bis zu ca. fünf Jahre betragen quantitativ formulierte und mehrperiodige Planungsziele, wie z. B. Kapitalwerte zum Inhalt gehören das spezifizierte Produktionsprogramm, die Investitionsprojekte und Finanzstruktur sowie die Personalausstattung zentraler Ansatzpunkt für die quantitativ gestützte Koordination der Planung Beispiel für Maßnahmen der Mittelfristplanung: Wie viele Fahrzeug-einheiten sollen in den weltweiten Audi-Werken produziert werden (Ingolstadt, Neckarsulm, Brüssel, Györ, Bratislava etc.)? Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 110f.

21 2.3 Operative Planung Planung der einzelnen Prozesse
Horizont reicht in der Regel bis zu einem Jahr Zielgrößen vor allem Periodenergebnis, -erlöse und -kosten sowie die Erhaltung der Liquidität auftrags- und prozessbezogene Ziele, wie z. B. die Durchlaufzeiten und die Kapazitätsauslastung, spielen für die detaillierte Umsetzung im Fertigungsbereich eine Rolle typische Planungsgegenstände sind Produktionsmengen, deren zeitliche Verteilung, Losgrößen, der konkrete Produktionsdurchlauf, Materialbestellungen und Personaleinsatz in der operativen Planung geht es um die konkrete Umsetzung, so dass ein hoher Detaillierungsgrad und eine tiefgehende Aufspaltung in isolierte Planungsmodelle erforderlich sind konkrete Planung der Produktionsabläufe, Rüstprozesse, Qualitätssicherungsprozesse etc. Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 110ff.

22 2.3 Erwartungsrechnung (EWR) (I)
Unterjährige Durchführung einer Ergebnisvorschau auf das Jahresende hin. Der unterjährig verbesserte Erkenntnisstand für die Unternehmenssteuerung wird genutzt, ohne den Originalplan zu verändern. Zu beantwortende Frage: „Was können wir aktiv tun, um unsere Ziele noch zu erreichen?“ (Plan-Wird-Vergleich) Drei Ermittlungsarten in der Praxis: Hochrechnung über Extrapolation der Istwerte Mechanistischer Zugang zur Ergebnisvorschau. Bsp.: Kostenabweichung im April +5%; Hochrechnung für das Jahresende ebenfalls +5%. → Berechnung ist abzulehnen Ergänzung der Istwerte um den Restplan Istwerte werden um den anteiligen, linearen oder saisonalisierten Jahresplan der offenen Perioden ergänzt. → Berechnung ist abzulehnen Grobplanung des Restjahres Erwartungswert sollte sich aus dem realisierten Ist und dem Wird des Restjahres basierend auf einer qualifizierten Neueinschätzung der offenen Periode ermitteln. Damit hat die Erwartungsrechnung Plancharakter, wobei für vergangene Monate oder Quartale auf Istwerte zurückgegriffen werden kann. Entscheidend: Restliche Perioden bis Jahresende müssen kritisch reflektiert, Maßnahmen definiert und diese in den Erwartungswert ein“geplant“ werden. → Die Aussagefähigkeit steigt unterjährig von Durchführung zu Durchführung an Vgl. WANICZEK, M. (2007), S

23 2.3 Erwartungsrechnung (EWR) (II)
Kosten Feed-back Feed-forward Plan Wird Plan-Ist-Vergleich: Kosten + 5 % Plan-Wird- Vergleich: Kosten -3% Handlungsspielraum für Maßnahmendefinition und -umsetzung EWR EWR EWR Berichtsmonat 3 6 9 12 Vgl. WANICZEK, M. (2007), S. 39.

24 2.4 Eigenschaften von Planungssystemen
Formale Eigenschaften Inhaltliche Eigenschaften Organisatorische Eigenschaften Methodische Eigenschaften Standardisierung Dokumentation Planungsumfang Zielorientierung Differenzierung -Grad der Differenzierung -Art der Differenzierung o sachlich o zeitlich Koordination Detailliertheit Organisationsgrad Aufbauorganisatorisch -Verteilung der Planungsaufgaben -Verteilung der Planungskompetenzen Ablauforganisatorisch -Reihenfolge der Teilplanungen o Grad an Simultanität bzw. Sukzessivität o zeitliche Entwicklungs- folge o sachliche Ableitungs- richtung -Plananpassung Einfachheit Vorgehensweise Art der Modelle -Präzisionsgrad -Berücksichtigung von Zeit- beziehungen -Berücksichtigung der Unsicherheit Art und Umfang der EDV-Unterstützung Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 108 f.

25 2.4 Planungssystem eines Industrieunternehmens (Henkel KGaA)
Geschäftsführung/ Gesellschafter-ausschuss (GF/GA) Finanzen/ Controlling (U-F) Unternehmens-bereiche (UB) Verbundene Unternehmen (VU) Bis April Erarbeitung der Erwartungswerte (E1) für das laufende Geschäftsjahr Mai Überarbeitung der langfristigen Zielpläne auf Basis der Erwartungswerte Juni Festleg. Invest.rahmen auf 3 Jahre und Bestimmung Invest.budget Folgejahr Juli Vorstellung langfristiger Zielpläne Investitionsplanungen der Henkel KGaA und der VU auf Standortebene und Abstimmung der Gesamtplanung pro UB August Verabschiedung langfristiger Zielpläne September Detaillierte Planungen (operative Planung): - Personalplan, - Ergebnis- und Finanzplan, - Planungskommentare (jeweils Erwartung laufendes Jahr (E2) und Plan Folgejahr) Oktober Verabschiedung Investitionsplanung November Vorstellung operative Planung und Finanz-planung Überarbeitung der detaillierten Planungen, Vorberei-tung Abschluss laufendes Jahr und Plan Folgejahr auf Basis der Plandaten (E2 sowie Plan Folgejahr) Herunterbrechen der Plandaten auf Monate Dezember Verabschiedung Gesamtplanung Vgl. LEHNER, U./SCHMIDT, M. (2003), S. 482.

26 Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem – Inhaltsübersicht
1. Grundlegende Controlling-Konzeptionen 2. Planungssystem Planungsaufgaben und Planungsziele Planungsinstanzen und -prozesse Planungsinstrumente Merkmale von Planungssystemen 3. Kontrollsystem 4. Informationssystem 5. Organisation des Controllings

27 Lernziele Welche Kontrollfunktionen und Kontrollaufgaben können unterschieden werden? Welche Kontrollformen gibt es? Welche Eigenschaften hat ein Kontrollsystem?

28 Planfortschritts-kontrolle Realisationskontrolle
Kontrollformen Merkmale Ausprägungen Art der Kontrollobjekte Verhalten Verfahren Teilergebnis Endergebnis Komponenten des Planungs-prozesses Prämissenkontrolle Planfortschritts-kontrolle Realisationskontrolle Informationsarten Ist-Ist Soll-Soll Soll-Ist Soll-Wird Wird-Ist Wird-Wird Informationser-mittlung und -verarbeitung Persönlich Maschinell Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 215 ff.

29 Elemente von Kontrollsystemen
Inputvariablen Prozessvariablen Outputvariablen Kontrollträger Kontrollzwecke Organisatorische Regelungen Kontrollobjekte Kontrollinformationen, insb. Normgrößen Aufdeckung eines Kontrollproblems Festlegung des Vergleichs Durchführung des Vergleichs Beurteilung der Abweichungen Entwicklung von Anpassungs- maßnahmen Informationen über Abweichungen Informationen über die Abweichungs- ursachen Anpassungs- maßnahmen Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 218 ff.

30 Eigenschaften von Kontrollsystemen
Formale Eigenschaften Inhaltliche Eigenschaften Organisatorische Eigenschaften Methodische Eigenschaften Standardisierung Dokumentation Art der Kontrollobjekte Kontrollumfang Form der Kontrolle Art der Abweichungsanalyse Organisationsgrad Aufbauorganisa- torisch -Verteilung der Kontrollaufgaben -Verteilung der Kontrollkompetenzen Ablauforganisatorisch -Regelmäßigkeit der Kontrolle -Häufigkeit der Kontrolle Einfachheit Art der Kontrollinstrumente Art und Umfang der EDV-Unterstützung Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 220 ff.

31 Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem – Inhaltsübersicht
1. Grundlegende Controlling-Konzeptionen 2. Planungssystem Planungsaufgaben und Planungsziele Planungsinstanzen und -prozesse Planungsinstrumente Merkmale von Planungssystemen 3. Kontrollsystem 4. Informationssystem 5. Organisation des Controllings

32 Lernziele Was sind die Funktionen des Informationsversorgungssystems? Wie verläuft der Informationsverarbeitungsprozess? Wie unterscheiden sich die Informationsbedürfnisse der verschiedenen Organisationsebenen?

33 Das Informationsversorgungssystem
Informationsversorgungssysteme haben die Funktion der Verbesserung des Informationsstandes und der Informationsversorgung von Planung und Kontrolle zum Inhalt. Das Informationsversorgungssystem liefert also den Input für das Planungs- und Kontroll-System. Die Koordination der Informationsversorgung ist somit immer auch eine Koordination mit dem Planungs- und Kontroll-System. HORVÁTH, P. (2009), S. 296ff. Informationsprozesse Einkauf Fertigung Absatz Informations- beschaffung -speicherung -übermittlung Planung Kontrolle Steuerungs- aktivitäten -verarbeitung Funktionsbereiche der Gütersysteme Vgl. BERTHEL, J. (1975), S. 7; HORVÁTH, P. (2009), S. 303.

34 Der Prozess der Informationsversorgung
Informationsbedarf Informationsbeschaffung Informationsbereitstellung Informationsnutzung

35 Informationscharakteristik Dispositionscharakteristik
Informationsbedarf Unternehmensebene Informationscharakteristik Dispositionscharakteristik Oberes Management Repräsentative externe und interne Informationen: Querschnittsinformationen Ad-hoc Informationsbedarf Zielsetzung, Planung, Organisation, Kontrolle: Integrierte und langfristig wirksame Prozesse zur Problem- und Konfliktlösung Mittleres Management Objektgebundene, funktions-typische Steuerungs- und Kontrollinformation Funktionale Orientierung, mittelfristige Planung und Kontrolle der Ressourcen Unteres Management Massendaten über betriebliche Prozesse Begrenzter Entscheidungsspielraum, Einzelfälle, vollzugsorientiert Ausführende Ebene Repetitive Einzelinformationen Operation mit Einzelergebnissen HORVÁTH, P. (2006), S. 234f.

36 Informationsbeschaffung
„Informationsbeschaffung umfasst sämtliche Aktivitäten der Erkennung und Sammlung von Informationen“ Informationsquellen Unternehmensextern Datenbanken Internet Marktforschung Unternehmensberatung Rechnungswesen Betriebsstatistik Data Warehouse Business Intelligence Unternehmensintern in Anlehnung an BEA, F. X./HAAS, J. (2005), S. 271 ff.

37 Informationsbereitstellung: Berichtstypen
Anlass und Berichtsfrequenz Standardbericht Abweichungsbericht Bedarfsbericht gleichmäßige Zeitabstände Form, Inhalt sowie der Erscheinungstermin sind fest vorgegeben `wirtschaftlichster` Bericht Augenmerk auf etwas lenken Anfertigung bei Überschreitung einer Toleranzgrenze besonderes Informationsbedürfnis variabler Erstellungsaufwand nicht planbar unscharfe Abgrenzung zwischen Standard- und Bedarfsberichten durch EDV Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 195f.

38 Informationsnutzung – Management Cockpit als Beispiel eines Berichtssystems (hier: BASF Coating)
Quelle: WIPPEL, J./ MAYER, J. H./ REINSHAGEN, F. (2008), S. 52.

39 Zukunftsvision des Controllings
Traditionelles Aufgabenspektrum Business Partnering Zukünftiges Aufgabenspektrum Berichtswesen 20% Operative Tätigkeiten 40% Planung 30% Entscheidungs-unterstützung 10% Operative Tätigkeiten 20% Berichtswesen Planung 10% Entscheidungs-unterstützung 50% Neudefinition der Rolle des Controllings Prozess-optimierung Zusätzliche Services Integrierte Systeme Cost Reduction Vgl. WEIßENBERGER, B. (2007), S. 45.

40 Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem – Inhaltsübersicht
1. Grundlegende Controlling-Konzeptionen 2. Planungssystem Planungsaufgaben und Planungsziele Planungsinstanzen und -prozesse Planungsinstrumente Merkmale von Planungssystemen 3. Kontrollsystem 4. Informationssystem 5. Organisation des Controllings

41 Lernziele Welche Aufgabenbereiche sollen einer Controllingabteilung zugeordnet werden? Welche Entscheidungskompetenz besitzt der Controller? Welche organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten stehen dem Controlling zur Steuerung zur Verfügung? Wann ist welche Form angemessen? Wie ist das Controlling in den verschiedenen Formen der Konzernorganisation ausgestaltet?

42 Gegenüberstellung von Organisation und Controlling
Koordination innerhalb der Organisation Organisationsprobleme der Führungsteilsysteme Organisatorische Maßnahmen zur Koordination von Führungsaufgaben (auch im Leistungssystem) Koordination zwischen den Führungssystemen Koordination innerhalb der Führungsteilsysteme, insbesondere Aufgabenverteilung Gestaltung von Weisungsrechten Gestaltung von Entscheidungsrechten Gestaltung raumzeitlicher Beziehungen von physischen und Informationsprozessen Informationssystem Personalführung Kontrollsystem Planungssystem Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 310.

43 Organisation des Controllings  Prozessorientierung im Controlling
Gesamtorganisation Controllingteilfunktionen betreffende Organisationsfragen Organisation des Controllings Aufbauorganisation Verantwortung / Funktionalisierung Organisatorische Stellung Zentralisation / Dezentralisation Weisungen / Delegation Arbeitsteilung Standardisierung Ablauforganisation PK - Prozess IV - Prozess Entwicklungstendenz : Starke Fokussierung auf Abläufe  Prozessorientierung im Controlling

44 Funktionalorganisation
Aufbauorganisatorische Einbettung des Controllings in die Organisationsstruktur des Unternehmens Stabsorganisation Matrixorganisation Funktionalorganisation Leitung Leitung Leitung C M E P C M E P M E P C C = Controlling M = Marketing E = Einkauf P = Produktion

45 „dotted-line“-Organisation
Unternehmensleitung Recht/Steuern Marketing Finanzen Zentralcontrolling Produktdivision Produkt A Produktdivision Produkt B Produktdivision Produkt C Produktdivision Produkt D „dotted-line“ Prinzip: Trennung der fachlichen und disziplinarischen Unterordnung Controlling Controlling Europa Inland Ausland Contr. Contr. Contr. Nordamerika Unterstellung Linieninstanz Contr. Unterstellung Zentralcontroller

46 Literaturhinweise BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G./GÜNTHER, T. (2007): Strategisches Controlling, 4. Aufl., Stuttgart 2007. BEA, F. X./HAAS, J. (2005): Strategisches Management, 4. Aufl., Stuttgart 2005. BERTHEL, J. (1975): Betriebliche Informationssysteme, Stuttgart 1975. COENENBERG, A. G./HALLER, A./MATTNER, G. R./SCHULTZE, W. (2007): Einführung in das Rechnungswesen, 2. Aufl., Stuttgart 2007. HAHN, D./HUNGENBERG, H. (2001): PuK, Wertorientierte Controllingkonzepte, 6. Aufl. Wiesbaden 2001. HORVÁTH, P. (2003): Controlling, 9. Aufl., München 2003. HORVÁTH, P. (2006): Controlling, 10. Aufl., München 2006. HORVÁTH, P. (2009): Controlling, 11. Aufl., München 2009. KÜPPER, H.-U. (2008): Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 2008.

47 Literaturhinweise LEHNER, U./SCHMIDT, M. (2003): Überlegungen zur Neugestaltung der Planung bei Henkel, in: Horváth, P./Gleich, R. (Hrsg.) (2003): Neugestaltung der Unternehmensplanung, Stuttgart 2003, S SCHULTZE, W./HIRSCH, C. (2005): Unternehmenswertsteigerung durch wertorientiertes Controlling, München 2005. THEISEN, M. (2007): Rechtsformen und Corporate Governance, in: Busse v. Colbe, W. /Coenenberg, A. G./Kajüter, P./Linnhoff, U./Pellens, B. (Hrsg.) (2007): Betriebswirtschaft für Führungskräfte, 3. Auflage, Stuttgart 2007, S WANICZEK, M. (2007): Unternehmensplanung neu, Wien 2007. WEBER, J./SCHÄFFER, U. (2011): Einführung in das Controlling, 13. Aufl., Stuttgart 2011. WEIßENBERGER, B. (2007): IFRS für Controller – Alles was Controller über IFRS wissen müssen, Freiburg et al WIPPEL, J./MAYER, J. H./REINSHAGEN, F. (2008): Umsetzung eines One-Page-Reportings – Executive Dashboards mit adaptiver Steuerungs- und Kontrolllogik als Leitstände für Unternehmenssteuerungssysteme, in: Zeitschrift für Controlling und Management 2008, 52. Jg., Sonderheft „Unternehmenssteuerungssysteme“, S