Aufgaben Struktur Analyse Prozesse und Arbeitsplätze rationalisieren

Präsentation zum Thema: "Aufgaben Struktur Analyse Prozesse und Arbeitsplätze rationalisieren"—  Präsentation transkript:

1 Aufgaben Struktur Analyse Prozesse und Arbeitsplätze rationalisieren
Potsdam,

2 Es gibt verschiedene Methoden zur Organisationsanalyse und -gestaltung
Arbeitsplatz- bzw. Aufgaben- Struktur-Analyse Prozessanalyse (‚Walk through‘) Prozess-Reifegradmodell Competence Assessment Ressourcen und Aufgaben werden transparent und Handlungsbedarf wird unmittelbar sichtbar (Schwachstellen, Potenziale) Inhalte, Schnittstellen, Verantwort- lichkeiten, IT-Unterstützung, etc. werden transparent Nicht die Prozesse werden transparent, sondern der Grad der Professionalität des Prozessmanagements Kompetenzprofile nach Kategorien. Haben wir die Kompetenzen für das Geschäft für morgen?

3 Warum Prozessorientierung?

4 Warum eigentlich Prozessorientierung?
Frage: Wie schafft man Werte? Wie erzeugt man einen Kundennutzen? Antwort: Indem man es tut  zielgerichtete Aktivitäten/Abläufe erschaffen etwas. Alle betrieblichen Ressourcen erschaffen zunächst nichts Auch organisatorische Strukturen erschaffen grundsätzlich nichts Erst wenn (Geschäfts-) Prozesse ablaufen, entsteht Wert Aufträge (Kundenwünsche) Produkte / Leistungen (Kundenzufriedenheit) Geld

5 Ziele der Prozessorientierung
Prozesse zu installieren und zu managen soll sicherstellen, dass ein Unternehmen die relevanten Markttrends erkennt und schneller in Produkte umsetzt als die Wettbewerber ein Unternehmen in der Lage ist, seine Zielkunden und Zielkundengruppen zu erkennen und segmentbezogen optimal anzusprechen und zu betreuen, es einem Unternehmen gelingt, seine Leistungserstellung mit höchster Effizienz zu organisieren und den Leistungsoutput in der vom Markt geforderten Qualität sicherzustellen, die Supportprozesse das Geschäftsmodell optimal unterstützen und benchmarkfähige Effizienz liefern, ein Unternehmen in der Lage ist, die Wertschöpfungsprozesse so zu managen, dass eine optimale Aufteilung dahingehend erfolgt, was in eigener Ressourcenverantwortung und was von Partnern durchgeführt wird, es einem Unternehmen gelingt, die Zusammenarbeit mit Wertschöpfungspartnern effektiv und effizient zu organisieren.*) Diese Prozesse müssen mit der geplanten (nicht bestmöglichen) Kosten-, Zeit- und Qualitätsperformance durchgeführt werden, um ein optimales Ergebnis zu erzielen. *): Péter Horváth: Organisationsstrukturen und Geschäftsprozesse optimal steuern

6 Manager und Controller konzentrieren sich auf ihren Verantwortungsbereich bzgl. der Steuerung und Optimierung Funktionsorientierte Manager optimieren ihre Funktion (entspricht auch ihrer Aufgabe, danach werden sie bewertet). Damit ist nicht gewährleistet, dass der Output an den Kunden bzw. die Effizienz des Gesamtprozesses optimiert wird. Prozessmanager optimieren ihre Prozesse über alle Funktionen hinweg und optimieren somit den (kundenorientierten) Output. 9. November November 2018 Prozesscontrolling

7 In Kleinst-Unternehmen gibt es nur Abläufe, Strukturen sind praktisch nicht erforderlich
PROZESSE UND STRUKTUREN Auftrag Produkte/ Leistungen Lieferant Einkauf Produktion, Auftragsabwicklung = Prozess Unternehmer Auftrag Produkte/ Leistungen Kunde Unternehmer waren ursprünglich Handwerker und keine großen Unternehmen. Strukturen waren im Wesentlichen nicht erforderlich.

8 Die Spezialisierung führt zur Strukturbildung und erfordert Koordination (Overhead)
FUNKTIONSBILDUNG Adam Smith: Functional Specialisation enhances Performance Jeder macht alles bzw. das Gleiche Spezialisierung nach Kompetenzen Einkauf Montage Buchhaltung Logistik Instandhalt. ... Koordination Einkauf Logistik Buchhaltung Instandh. Montage ... Struktur für Koordination notwendig Keine Struktur für Aufgabenkoordination erforderlich

9 Je größer Unternehmen werden, um so mehr Organisation (Overhead) wird benötigt
ORGANISATIONSSTRUKTURIERUNG Eine flache Organisation mit vielen direkten Organisationseinheiten ist unmöglich zu führen… Einkauf Logistik Montage Instandhaltung Buchhaltung . . . … sie muss in verschiedene Strukturebenen geteilt werden. Einkauf Logistik Montage Instandhaltung Buchhaltung . . .

10 Durch zunehmende Spezialisierung in Funktionseinheiten entstehen mehr Schnittstellen
Größere Anzahl funktionaler Schnittstellen  steigende Komplexität und Steuerungsanforderungen Marktfor. Groß- unternehmen Vertrieb Personal ReWe Vertrieb Betr.Buchh. Komplexität und Vielfalt Personal Finanzwirt. Finanzwirt. ReWe Planung Kaufmänn. Mat.Wirt. Finanzwirt. Liegensch. Kleinstunternehmen Produktion Produktion Konstrukt. Prod.Entw. Prod.Entw. Produktion Konstrukt. Konstrukt. Produktion Detail-Kon. Komplexität und Vielfalt Versand BM-Konstr. Arb.-vorb. Produktion Qualität Versand

11 Durch die funktionsorientierte Strukturierung werden Prozesse der Leistungserstellung geteilt und überschreiten Verantwortungsgrenzen PROZESSSTRUKTURIERUNG Kunde Prozessschnittstellen Buchhaltung Funktionsschnittstelle Einkauf Logistik Montage Instandhaltung . . . Prozesse sind geteilt in (z.B.) Vertriebsprozess Produktionsprozess Auftragsprozess ... Schnittstellen zwischen den Funktionen müssen definiert werden Prozesse werden gruppiert und gegliedert

12 Prozessprinzipien bilden die Grundlage für ein erfolgreiches Prozesscontrolling
Prozessorientierung = Kundenorientierung = Wertorientierung Modellierung wiederholfähiger Tätigkeiten in Prozessen Einhaltung von Prozessprinzipien Ausrichtung der Unternehmensstrukturen Anpassung aller Steuerungssysteme Konzentration auf wertsteigernde Prozesse, Hoher Anteil von Leistungsprozessen, Prozesskosten als Bestandteil der Erfolgsrechnungen Hohe Effizienzgewinne in der prozessorientierten Organisation Prozessorientierung Wertorientierung Kundenorientierung Definition von standardisierten Leistungsanforderungen Festlegung von kundenspezifischen Anpassungen Transparenz von Kundenanforderungen in Prozessen Berücksichtigung von Kundenanforderungen in Prozesszielen 12

13 Prozessorientierung bringt operative Vorteile
Durch eine stärkere Prozessorientierung ergeben sich folgende Verbesserungen: Produktspektrum wird marktorientierter durch höhere Kundenorientierung Durchlaufzeiten verringern sich (z.B. in der Auftragsbearbeitung) Stückkosten (Kosten pro Leistungseinheit) sinken durch gradlinige Prozesse Strukturkosten (Personaleinsatz und Sachkosten) sinken durch Fokussierung auf wertschöpfende Aktivitäten Produktivität: Fehlerraten sinken, in der gleichen Zeit kann mehr geleistet werden Qualität steigt durch unternehmerisches Denken in den Prozessen und mehr Transparenz Aber auch: Selbststeuerung der Mitarbeiter verbessert sich Entscheidungen werden dezentralisiert/delegiert Unternehmerisches Denken erhöht sich durch ein neues Rollenverständnis Zufriedenheit der Kunden und der Mitarbeiter erhöht sich, die Marktposition wird gestärkt Darum sollte es eine stärkere Prozessorientierung im Unternehmen geben

14 ASA als Instrument zur Rationalisierung von Organisation

15 Zweck und Ziel Grundmethodik: Aufgaben-Struktur-Analyse (ASA) (ursprünglich entwickelt von Arthur D. Little) Ziel: Gestaltung von Organisationseinheiten (Arbeitsplätzen) Rationalisierung in Aufbau- und Ablauforganisation Prozessorientierte Organisation  Reduzierung von Overhead Basis: Prozessmodell/Rollenbeschreibungen + Stellenbeschreibungen = überschneidungsfreie und vollständige Aufgabenbeschreibung Überschneidungen sind Doppelarbeit, weiße Flecken sind unnötige Improvisationen Arbeitsplätze (AP) Mitarbeiter (MA) Konzept der prozessorient. Organisations-Gestaltung Prozess-Abläufe Organisations-Strukturen Prozess-Kultur Prozess-Effizienz Verknüpfung der AP zu Organisations-Strukturen und Kooperation der MA im Rahmen von Prozess-Abläufen

16 Die Aufgaben im Prozessmanagement sind in Rollen organisiert
Rollen für den Prozess Rollen im Prozess Prozessmanager / -owner Verantwortlich, dass der Prozess existiert und dass er funktioniert. Festlegen von Prozessinhalten Abstimmen der Nahtstellen Messen der Prozesseffizienz und Kontinuierliche Verbesserung Ausführungsverantwortliche Verantwortlich, dass das Prozessergebnis erreicht wird durch Anwendung der „Spielregeln“ Vorschläge für Verbesserungen Teamwork anhand klarer Messgrößen

17 STRATEGISCHE POSITIONIERUNG
Strategische Positionierung von Unternehmens als Grundlage für die Analyse alternativer Prozessstrukturen STRATEGISCHE POSITIONIERUNG Outsourcing Abstimmung Vernetzung Abstimmung/ Vernetzung Lieferanten Eigenes Unternehmen Kunden Strategische Positionierung: Definition der eigenen Unternehmensrolle und Auswahl von Partnern und Märkten  abgestimmte Wertschöpfungskette Bildung von Netzwerken und virtuellen Unternehmen 17

18 Kostenreduzierung in Prozessen erhöht die Prozess-Effizienz
Die Gesamtkosten eines Geschäftsprozesses können aus verschiedenen Tätigkeitstypen bestehen: z.B. Ausschuss-Erzeugung, Doppelarbeit -10% Fehlleistung 10% z.B. Nacharbeit, Koordination Blindleistung 20% 35% z.B. Rüsten, interne Transporte Stützleistung 45% z.B. Konstruktion, Montage Nutzleistung 25% + 40% Effizienz Aussage: Eine stetige kundenorientierte Verbesserung der Prozesse (alle Prozessarten) erhöht überproportional die Unternehmensrentabilität

19 Einsatzgebiete Organisationsentwicklung (Erkennen Handlungsbedarf)
Re-Organisation Struktur-Optimierung Zusammenlegen mehrerer Organisationseinheiten Post-Merger-Integration Harmonisieren von Abläufen und Strukturen Basis für Kultur-Harmonisierung Rationalisierung Prozesse Reduzierung Blindleistung/Fehlleistung Erkennen Prozess-Schwachstellen Aufbau einer prozessorientierten Organisation Abstimmung Prozesse und Strukturen

20 Methode (1 v. 3) Klärung Zielsetzung / Schwerpunkt Aufbau Fragebogen
Prozess-Sicht Struktur-Sicht Aufbau Fragebogen Interview-Fragebogen Ergänzende Angaben Auswahl Interview-Partner Gruppenleiter/Teamleiter, nahe am operativen Geschäft Repräsentativ, deckt alle betrachteten Bereiche ab Auswahl Interview-Team 1 Externer Interne (schafft Vertrauen, hilft bei Fachfragen) Information an die Interview-Partner, ggf. an die gesamte Belegschaft Eckpunkte des Interview-Inhalts, keine Details = keine Vorbereitung Ziele des Projektes insgesamt (bei Bedarf: ‚keine Kündigungen‘ o.ä.)

21 Methode (2 v. 3) Durchführung Interviews Nachbereitung Interviews
1-4 Stunden Einführung (Ziel, Methode) Fragebogen per Beamer an der Wand  gemeinsames Formulieren der Einträge/Antworten Small-Talk, um eine angenehme Gesprächsatmosphäre zu schaffen Kleinste Aufgabenpakete ca. 5% der Kapazität, mind. 100 Std./a Spontane Sammlung der Aufgaben der Gruppe, ggf. Hilfe durch den Internen Zusätzlich: Notizen von Schwachstellen, Besonderheiten, … Nachbereitung Interviews Fragebogen noch am selben Tag an den Interview-Partner zur Nacharbeit Finaler Fragebogen zurück vom Interview-Partner Zusammenfassung aller Interview-Ergebnisse Diskussion im Projekt-Team  Formulierung von Schwachstellen, Ableitung von Maßnahmen Bewertung der Maßnahmen  Ratio-Potenzial

22 Methode (3 v. 3) Bei Organisationsgestaltung:
Zuordnung Kapazität zu Prozessen (ggf. zuvor Aufbau des Prozessmodells) Zuordnung von Prozessen zu Organisationseinheiten Clusterung nach Ausführungsverantwortung Berücksichtigung Min- und Max-Größen (Führungsspanne) Berücksichtigung von Know-How-Bedarf der Führungskraft Entwurf der Aufbauorganisation (Linie, Stab, Matrix, …) mit Kapazitäten  Personen Aufbau Stellenbeschreibungen und Finalisierung Prozessbeschreibungen Umsetzungsplan Kommunikation Change Management Personalentwicklung Big Bang Prozess-Audits zur Sicherstellung der Umsetzung Fine-Tuning bei auffallenden Problemen

23 Aufgabenstrukturanalyse
Die Abstimmung der Prozesse und Strukturen erfolgte über die Gruppierung von Prozessschritten Schematische Darstellung der Vorgehensweise zur Definition einer prozessorientierten Organisation Praxisbeispiel Aufgabenstrukturanalyse (ASA) Prozessmodell  Teilprozesse, Subprozesse Kapazität Kapazitätsbedarf (Erweiterung und Reduzierung) Rollen verteilen (Prozessmanager und Prozessausführende) Organisationsstruktur Globale Ausrichtung Stellenbeschreibungen

24 Die Effekte bestehen zunächst aus freigesetzten Ressourcen und Umsatzpotenzial
Potential (Zeit/Kapital) Σ Re-Prio Restr. Kapazitäten Proz.-Verb. Passiv-Seite Erhebung Kapazitäten Prozesse Σ MP KP SP Hebel/ Ideen Aktivitäten-liste Schwach-stellenliste Kapazität in Std. nach Prozessen Marketing 9% Entwicklung 49% Logistik 4% Hotline F&A 6% OI / ISP Sonstige 13% Manage- ment 1% Beispiel

25 Nicht alle Effekte werden unmittelbar ergebniswirksam werden.
Ressourcen-verwendung Saving Neue Proz. Neue Prod. Σ Aktiv-Seite Kompetenzen/Skills Organisation K&P intern. Produkte Produkt-management Entwicklung Werke Einkauf Logistik Produktion … Vertrieb/Markt. Innendienst NL/TB Marketing Interne Dienste Finanzen Personal IT P&L Umsatz Pers.-Ko. Mat.-Ko. Kap.-Ko. Reale Umsatzwirkung 1 2 3 4 5 Wirksamkeit Kernkompetenz Make-or-Buy Härtegrade Reale Kostenwirkung HR-Prozess

26 Projektreferenzen (Beispiele)
Es wurden bereits diverse Projekte zur Organisationsanalyse und Restrukturierung durchgeführt. Projekt Unternehmen Erfolg Prozess- und Organisations-Entwicklung Gebäudetechnik 17 Mio. Senkung der Prozesskosten Harmonisierung der intern. Organisation Neugestaltung der Technik-Organisation Maschinenbau Erhöhte Leistung bei 12% weniger Kapazitäten; 7 Mio. € Kostensenkung Einführung Prozesscontrolling Erhöhung der Marktorientierung EBIT-Steigerung > 2 Mio. € Optimierung R&D-Organisation Sicherheitstechnik Reduzierung Entwicklungsstandorte = Reduzierung Komplexität; time-to-market rd. 50% reduziert; 9 Mio. € Kostensenkung Unternehmensanalyse Elektro-Komponenten Detail-Konzept für rd. 2 Mio. € Ergebnisverbesserung Prozessoptimierung Finanz-dienstleistungen Deutliche Erhöhung der Transparenz Ergebnisverbesserung rd. 1 Mio. € Projektsteckbriefe und weitere Details zu unseren Referenzprojekten gerne auf Anfrage

27 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
www. konsequent-sein.de

28 Eine vollständige Prozessbeschreibung muss eine Vielzahl von Informationen enthalten
… Verfahrensanweisungen Allgemeine Beschreibung Input Leistung Output Lieferant Messgrößen Wertsteigerung Kompetenzen Dauer/Häufigkeit Kunden Prozessdokumentation Geschäftsprozess Produktentwicklung

29 Einhaltung von Inhalten, Terminen und Qualität für den Input von Prozessen sind die Voraussetzung für den Prozessstart Input Konkrete Beschreibung Benennung der Formulare Weg des Informationsflusses Termine / Häufigkeit / Fristen Lieferant für Input Rolle oder Abteilungsbezeichung (keine Namen !) Ggf. Prozess, der den Input liefert (Vorläufer-Prozess) Für jeden Input getrennt definieren: Für jeden Input muss konkret der Lieferant definiert werden mit Messgrößen für Input Inhaltliche Qualitätsanforderungen (z.B. abgestimmt mit …) Äußere Qualitätsanforderungen (z.B. tabellarisch, sortiert nach …) KPI / PPI: woran erkennt man, dass der gelieferte Input o.k. ist? Für jeden Input muss konkret definiert werden

30 Der Prozessablauf ist möglichst detailliert, aber allgemeingültig zu beschreiben
Prozessleistung Inhaltliche Beschreibung (Was?) in den einzelnen Schritten Für jeden Schritt: Auslöser/Ereignis Beschreibung des Vorgangs Erläuterungen / Hinweise Auszuführen von (Rolle) Benutzte Systeme (Masken-Bezeichnung, …) Zu berücksichtigende Regularien Dokumente / Formulare Klärungen / Prüfungen / Entscheidungen Erzeugtes Zwischenergebnis Zu liefern an (Rolle) Ggf. Messgrößen / Qualität des Zwischenergebnisses Eskalationsprozedur (Wenn [Problem] – dann) Die Beschreibung der Prozessleistung kann durchaus mehrere Seiten in Anspruch nehmen Wichtig: Die Beschreibung soll möglichst konkret sein (welche Teilplanungen, welche Daten wie prüfen, ...), dennoch aber allgemeingültig bleiben.

31 Ergänzende Angaben zum Segment “Prozessleistung” geben wichtige Hinweise für die Prozessoptimierung und Struktur Wertsteigerung Für den gesamten Teilprozess ist zu fragen, welchen Beitrag zum Unternehmenserfolg dieser Prozess leistet. Gesetzlich erforderlich: [welches Gesetz?] Interne Regelung: [welche Regelung?] QMS (Prozesssicherheit, …) Operative Unterstützung (Mehrwert) für: [Rolle, ggf. Prozess] Sonstiges: … Dauer / Häufigkeit Zusatzangaben zu Zeitpunkt, Dauer und Häufigkeit des Prozesses sind: Gibt es konkrete Zeitpunkte, zu denen der Prozess ausgeführt werden muss? Wenn ja, wann (z.B. U-3, zum Quartalsende, täglich bis 18h, …)? Wenn unregelmäßig: gibt es eine bestimmt Häufigkeit (z.B. 2 x pro Jahr)? Kann man die Dauer des Prozesses angeben? Ggf. Min. – Max.

32 Der Output als Existenzgrund von Prozessen muss genau beschrieben sein
Konkrete Beschreibung Benennung der Formulare Ggf. IT-System mit Maskenbezeichnung Kunde für Output Rolle oder Abteilungsbezeichung (keine Namen !) Ggf. Prozess, der den Output weiter verarbeitet (Folge-Prozess) Für jeden Output getrennt definieren: Für jeden Output muss konkret der Kunde definiert werden mit Messgrößen für Output Inhaltliche Qualitätsanforderungen (z.B. abgestimmt mit …) Äußere Qualitätsanforderungen (z.B. tabellarisch, sortiert nach …) KPI / PPI: woran erkennt man, dass der gelieferte Output o.k. ist? Für jeden Output muss konkret definiert werden Bestehen Regeln oder Vorschriften für die Qualität des Output? Wenn ja: Sind alle Vorschriften erfüllt?

33 BACKUP Prozessverbesserung

34 Prozessverbesserung ist eine permanente Aufgabe
Herausforderung und Aufgabe Leistungssteigerungen permanent im Unternehmen zu erreichen Im relativen Wettbewerbskontext - Stillstand ist Rückschritt Verbesserungen mit Prozessen standardisiert und nachhaltig im Unternehmen verankern unter Beibehaltung der Anpassungsfähigkeit und Flexibilität 34

35 Forecast für Prozesskennzahlen – Basis für Prozessverbesserungen
Der Prozessmanager/-owner hat die Aufgabe, den Prozess stets funktionsfähig zu halten. Dazu muss er die Messgrößen des Prozesses im Auge behalten (hierzu auch: Prozess-Monitoring) Plan-Ist-Abweichungen sind nur eingeschränkt aussagekräftig Der Vergleich eines Forecasts zum Gesamtplan bzw. Gesamtsoll erlaubt konkrete Aussagen Wesentliche Abweichungen Forecast zu Plan/Soll weisen auf Schwachstellen im Prozess hin Maßnahmen zur Schwachstellenbeseitigung können unterschiedliche Grade erreichen: graduelle Verbesserungen („Feinschliff“) Prozessoptimierungen Grundlegende Prozessüberarbeitung Process Reengineering

36 Es gibt verschiedene Ansätze bei der Prozessverbesserung
Prozessverbesserung – Generelle Methoden Umfassende Prozesserneuerung Kontinuierliche Prozessverbesserung „Hammer“-Methode „Am-Prozess schrauben-Methode“ Business Process Reengineering KVP Prozessziele können nachhaltig nicht erreicht werden, auch nicht mit KVP Grundsätzlich neue strategische Ziele, die eine Neuausrichtung der Prozessleistung erfordern Prozessleistungen permanent verbessern zur Erreichung operativer Prozessziele Tägliche Aufgabe aller Mitarbeiter und Führungskräfte 36

37 Einführung effizienter Prozesse und Schwachstellen – Definition „Schwachstellen“ aufbauen und diese steuern Was sind eigentlich Schwachstellen? Prozess oder Prozessschritte, die bei diesen selbst und bei nachfolgenden Prozessschritten zu Beeinträchtigungen in Bezug auf Qualität, Zeit oder Kosten führen, fachlich unzureichend bzw. funktional falsch bearbeitet werden bzw. die durch mangelnde Servicequalität die Kundenorientierung beeinträchtigen, fehlende oder überflüssige Kontrollschritte aufweisen oder mangelnde Transparenz aufweisen. Tätigkeiten, die in verschiedenen Prozessen (inhaltlich richtig) durchgeführt werden und damit Doppelarbeit darstellen. Tätigkeiten, die im Rahmen der Strategie an Partner in der übergeordneten Wertschöpfungskette ausgelagert werden können (derzeit Tätigkeiten, für die der Kunde kein Geld bezahlt). Tätigkeiten, die absehbar zu Problemen führen werden, die durch geplante Mengensteigerungen oder Änderungen in den Rahmenbedingungen entstehen werden (IT-Lösungen, Gesetze, Marktentwicklungen). Erweitertes Verständnis von Schwachstellen

38 Prozessoptimierung und -verbesserung
Prozessschwachstellen systematisch finden Probleme bei nicht beherrschten Prozessen: Mögliche Ursachen Effektivitätsprobleme Kostenprobleme Qualitätsprobleme Zeitprobleme Hohe Anzahl Reklamationen Viele Fehler Viele Änderungen Hohe Produktkosten Lange Durchlaufzeiten Unzureichende Liefertreue Mangelnde Lieferfähigkeit Hohe Bestände Geringe Flexibilität … Häufiger Schwerpunkt: Einseitige Kostensenkungen mit kurzfristige Wirkung Ziel: Durchgängige Optimierung eines gesamten Prozesses Probleme mit Prozesskennzahlen finden Ursächlichen Prozess für Problem zuordnen 38

39 Abweichungen von Plan-Kenngrößen – Ursachen analysieren
Prozesskennzahl (SPI/OPI) definiert Rahmenbedingungen Prozess und Prozessverantwortlichkeiten sind kommuniziert Prozesskenngröße ist kommuniziert Planwert ist kommuniziert Plan-Wert Abweichung? Ist-Wert Ursachen Maßnahmen Ursache 1: Prozess, -kenngröße bzw. Planwert nicht kommuniziert bzw. angekommen Ursache 2: Disziplin in der Umsetzung Ursache 3: operative Abweichungen (Ressourcen, Volumen, …) Ursache 4: Prozess nicht (mehr) adäquat Kommunikation + Schulung Schulung + ggf. Spielregeln klären Detailanalyse + indiv. Maßnahmen Prozessüberarbeitung

40 Suche nach Schwachstellen – Raster an Problembereichen vorab definieren
Potenzielle Problemcluster sind: Organisation Abstimmung / Koordination Kommunikationsprobleme fehlende/unklare Arbeitsanweisung/Dokumentation Doppelbearbeitung Transparenz QM Schnittstellen Verantwortlichkeit Mitarbeiter fehlendes Know-How (Fachwissen) Doppelbearbeitung Transparenz Fehler Verantwortlichkeit Kapazität Personal-Kapazitäten System-Kapazitäten Systeme Inkonsistenzen Medienbrüche

41 Prozess der Prozessverbesserung einführen und anwenden
Controllingaufgaben Start Prozess-Monitoring Prozess-performance im Plan? Prozess-qualität im Plan? Prozess-ergebnisse im Plan? Verände-rungen im Umfeld? Ende Handlungs-bedarf für Prozess-änderung? Grundle-gende, signifikante Änderungen? Start „Prozess der Prozessverbesserung“ Grundlegende Überarbeitung des Prozesses nein ja Prozessdefinition begleiten Anwendungs-anforderungen bestimmen (z.B. Häufigkeit) Anwendungseffizienz bewerten Verbesserungs-maßnahmen mit initiieren Anwendung und Effektivität sicherstellen

42 Prozess der Prozessverbesserung (2)
nein ja nein ja nein ja ja nein nein ja

43 Prozessanalysen – Betrachtung in mehreren „Dimensionen“
Betrachtung von Prozessen zur Analyse in mehreren „Dimensionen“ Prozessanalyse Strukturanalyse Ressourcenzuordnung, Abgrenzungen zu anderen Prozessen, etc. Schwachstellenanalyse gezielte Problempunkte innerhalb des Prozesses, z.B. Schnittstellenprobleme Reihenfolge: Erst einzelne Prozesse, dann Gesamtbereich Erst mit Ist-Mengen, dann mit Plan-Mengen

44 Weitere Prozessanalysen (ggf
Weitere Prozessanalysen (ggf. mit Folge-Interviews) – Identifikation sonstiger Schwachstellen Individuelle Betrachtung alleine und in Workshops im Team und mit Experten: Fehler Fehlerhäufigkeit Fehlerbearbeitungszeit pro Durchlauf Fehlerfeststellungszeitpunkt (Differenz zw. Fehlerentstehung und Fehlerfeststellung) Welche Fehler bemerkt der Kunde ? Kontrolltätigkeiten Trennung in a) notwendige Kontrollen (4-Augen-Prinzip, gesetzliche Pflicht, ...) und b) Unwirtschaftlichkeiten Streuung von Bearbeitungszeiten (Standardisierung möglich?) Eine Organisationseinheit bearbeitet mehrere Teile eines Prozesses (Schleifen im Prozess) Räumliche Trennung bei Wechsel der Organisationseinheit Zahl der Arbeitsschritte pro Organisationseinheit pro Prozess (nur Stempel) Outsourcing-Möglichkeit (z.B. zum Kunden)

45 Prozessoptimierung ist die laufende Aufgabe des Prozess Owners/Managers
Methoden der Prozessoptimierung: Prozessschritte reduzieren Schnittstellen Keine Schleifen einbauen Parallel statt sequentiell Effizienz einzelner Prozessschritte [in min.] Engpässe gezielt überwinden Durchgängige personifizierte Prozessverant- wortung und Kompetenz Direktes Feed-back über die Qualität jeder Prozessstufe 3 2 4 1 2,5  ?

46 Ungeplant wertneutral -
Wertanalyse von Prozessaktivitäten – Nicht werterhöhende Tätigkeiten auf ein Mindestmaß zu reduzieren Überflüssige Tätigkeiten, Prozesse, Zeiten, Materialien usw., oder Leistungen, die als Nutz- oder Stützleistungen geplant wurden, aber aufgrund von Fehlern nicht verwendet werden können, z.B.: Fehlerhafte Produkte, Ausschuß, Statistiken, Buchungen Wartezeiten nicht notwendige Bewegungen erhöhter Umlauf Wertmindernd - Fehlleistung Ungeplant auftretende Tätigkeiten, die weder direkt noch indirekt zur Wertschöpfung des Produktes beitragen, z.B.: Zwischenlagerung Nacharbeiten oder Mehrfacharbeit Nachlieferung aufgrund von Fehlinformation Unterbrechung des Produktionsflusses aufgrund von fehlenden Teilen Ungeplant wertneutral - Blindleistung Erforderliche Tätigkeiten, jedoch nicht werterhöhend. Sie tragen nur indirekt zur Wertsteigerung eines Produktes bei und unterstützen die Nutzleistung, z.B.: Rüsten von Werkzeugmaschinen Laufwege und Transporte Wartung, Qualitätssicherung Produktionsplanung und -steuerung Berichtswesen und Statistiken Wertneutral - Stützleistung Wert des Produktes erhöhende, automatische Prozesse und manuelle Tätigkeiten, z.B.: Konstruktion Montage Bearbeitung Marketingmaßnahmen zur Erhöhung des ideellen Wertes des Produktes Werterhöhend - Nutzleistung Systematische prozessorientierte Wertanalyse (Prozessziele, Kundenanforderungen

47 Kostenreduzierung in Prozessen erhöht die Prozess-Effizienz
Die Gesamtkosten eines Geschäftsprozesses können aus verschiedenen Tätigkeitstypen bestehen: z.B. Ausschuss-Erzeugung, Doppelarbeit -10% Fehlleistung 10% z.B. Nacharbeit, Koordination Blindleistung 20% 35% z.B. Rüsten, interne Transporte Stützleistung 45% z.B. Konstruktion, Montage Nutzleistung 25% + 40% Effizienz Aussage: Eine stetige kundenorientierte Verbesserung der Prozesse (alle Prozessarten) erhöht überproportional die Unternehmensrentabilität

48 Maßnahmenliste zur Beseitigung der Schwachstellen – zentral für alle zugänglich und einsehbar
Institutionalisierung einer Maßnahmenliste: Maßnahmenliste erhält eine treffenden Namen (z.B. Open Issue List) Diese Liste wird von einem hochrangigen Mitarbeiter stetig gepflegt (z.B. wöchentlich); die Daten für die Liste werden in kurzen Abständen von den Maßnahmenverantwortlichen abgefragt. Die Liste wird regelmäßig Gegenstand der Vorstandssitzung (oder der Lenkungsausschuß-sitzung) Status-Meilensteine (Umsetzungsgrad, Härtegrad, …) und klare Soll-Termine dafür werden verfolgt Erfolg fördernd: Damit erhält die Umsetzung das notwendige Momentum und das Prozess-Projekt die notwendige Aufmerksamkeit. Erfolg mindernd: Wenn nur das Projektteam eine Maßnahmenliste führt, sind Akzeptanz und Motivation teilweise gering (gerade bei den betroffenen Führungskräften).

49 Analyse der erstellten Prozessdokumentation
Untersuchung des Prozesses – analytische Methoden und „gesunder Menschenverstand“ Analyse der erstellten Prozessdokumentation Nachvollziehen des Prozesses mit Kriterien im Hinterkopf bzw. Checkliste = Suchen nach Schwachstellen genaue Beschreibung des Problems/der Schwachstelle (welche Informationen/Indizien gibt es ?) Formulierung: welches Objekt hat welche Schwachstelle? Problemabgrenzung (was gehört dazu, was nicht?) Welche Ursachen kann es dafür geben ? (Hypothesen) Wo könnte das selbe Problem auftauchen ? (wenn es dort nicht auftritt: warum nicht?) ABC-Klassifizierung nach den Kriterien Kapazität bzw. Häufigkeit Wie erkenne ich Abhängigkeiten zwischen den Prozessen ? Auswirkungen von Mengenveränderungen Gibt es „Engpass-Mitarbeiter“ (Königswissen) ? Plausibilität prüfen: stimmt die Summe der Prozesszeiten mit der Kapazität des Teams (abzgl. Verteilzeiten) überein ? Stimmt das auch bei den Planzahlen? Erkannte Auffälligkeiten werden in einer Schwachstellenliste zusammengefasst

50 Auffälligkeit im Prozess
Festgestellte Auffälligkeiten – Überprüfen und definierten Problemclustern zuweisen Auffälligkeit im Prozess Weist hin auf: Prozesslänge Anzahl Funktionen Prozesszeit (mit Simulation) Wiederholungen (auch Teilprozesse) Anzahl Häufigkeit Komplexität (Anzahl Schnittstellen) (auch für Fehlervorkommen) Beteiligte Bereiche (Anzahl OE und Anzahl OE-Wechsel) Listen/Formulare (Informationsträger) auch: Belegfluss betrachten Anzahl Systeme (wer nutzt welches System?) Umständlichkeit Intransparenz Automatisierung Standardisierung Fehleranfälligkeit Plan Kommunikationsproblem Prozesszeit Belegfluss  Infofluss Umfang Listen o.k.? Formulare verständlich ? Medienbrüche = Prozesszeit

51 Messung von Prozessergebnissen - Ausgangspunkt sind Kundenanforderungen
Für die Einhaltung von Prozesszielen und Kundenanforderungen bestehen klare Anforderungen an Prozesskennzahlen und –ergebnisse: Definition der Messgröße klar, Plan- bzw. Zielwert der Messgröße eindeutig, Messmethode definiert und evtl. zwischen den Partnern abgestimmt, Datenquelle eindeutig und Zeitpunkt des Datenzugriffs geklärt Die zentrale Größe für Prozessergebnisse ist die Kundenzufriedenheit. Eine Messmethode dafür ist die Kundenbefragung. Inhalte können sein: Zufriedenheit mit Prozessergebnissen Termineinhaltung und Lösungsdauer Welche Merkmale sind am Wichtigsten? Welche Wettbewerber bieten bessere Lösungen an? Welche zukünftigen Anforderungen müssen berücksichtigt werden? Welche Verbesserungen / Verschlechterungen hat der Kunde wahrgenommen? Wie schnell und kompetent werden gelegentlich auftretende Probleme gelöst, wie gut also funktioniert das Reklamationsmanagement? 51