Systemanalyse/Prozessdesign (I)

Systemanalyse/Prozessdesign (I)

Literaturauswahl Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement, 2 . Auflage, 2000. Gadatsch, A.: Management von Geschäftsprozessen, 2001 Biethahn, J.; Mucksch, H.; Ruf, W.: Ganzheitliches Informationsmanagement, Band I: Grundlagen, 4. Auflage 1996. Ferstl, O.K.; Sinz, E..J.: Grundlagen der Wirtschaftsinformatik, Band 1, 3. Auflage 1998. Krallmann, H.; Frank, H.; Gronau, N.: Systemanalyse im Unternehmen, 3. Auflage, 1999. Osterloh/Frost:: Prozeßmanagement, 2001. Scheer, A.-W.: ARIS - Vom Geschäftsprozeß zum Anwendungssystem, 3. Auflage 1998. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2001. Schönsleben, P.: Integrales Informationsmanagement, 2. Auflage, 2001. Stahlknecht, P.; Hasenkamp, U.: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, 9. Auflage, 1999. Staud, J.: Geschäftsprozeßanalyse mit Ereignisgesteuerten Prozessketten, 1999. Schwarze, J.: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, 5. Aufl., 2000.

Inhalt: 1. Grundlagen 1.1. Prozeßdesign/-management 1.2. Systemanalyse
2. Modellierungsmethoden 2.1. EPK 2.2. Netzplantechnik 2.3. Alternative Ansätze 3. Ist-Analyse: Methoden und Instrumente zur Prozeßaufnahme 4. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung 4.1. Grundprinzipien 4.2. Methodische Prozeßauswahl 5. Organisatipn der Prozeßoptimierung 5.1. Business Process Reenigeering 5.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN 6. Ökonomische Bewertung von Prozessen 6.1. Prozeßkostenrechnung 6.2. Benchmarking 7. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung 7.1. Workflowmanagement-Systeme 7.2. Groupware-Systeme 7.3. Dokumentenmanagement-Systeme

Die Entwicklung von Prozeßmanagement
Ausrichtung CRM Customer Relationship Management Prozeßmanagement Beziehungen nach außen BPR Business Process Re- engineering Eigene Organisation TQM Total Quality Management Optimierung spezieller Funktionen 80er 90er 00er Zeitverlauf

Geschäftsprozess Ressourcen Interner/ externer Lieferant
Interner/ externer Kunde Ressourcen messbare Input-Leistung messbare Output-Leistung Wertschöpfung

Die Aufstellung der Value Chain nach Porter
liefert die Kernprozesse des Unternehmens Rechnungswesen Personal F & E Einkauf Eingangs-Logistik Produk-tion Ausgangs-Logistik Marketing & Vertrieb Customer Care

Prozesse mit Hebelwirkung Schlüssel- prozesse Oppor- tunistische
Arten Prozesse mit Hebelwirkung Schlüssel- prozesse Unter- nehm- ens- beitrag Oppor- tunistische Prozesse Unterstüt- zende Prozesse (Kreuz, 1997) Kundennutzen

Unter- nehm- ens- beitrag Kundennutzen Auftrags- abwicklung
Arten Auftrags- abwicklung Strateg. Einkauf Unter- nehm- ens- beitrag Vertrieb, Marketing Produktion Forschung After-Sales- Service Personal- wirtschaft Qualitäts- management Buchhaltung (Kreuz, 1997) Kundennutzen

Abbildungsmöglichkeiten von Prozessstrukturen (Top Down vs. Bottom-Up)
Es existieren Prozesse mit speziellem Kunden-bezug Kunden K1 K2 Produkte P1 P2 P3 Produkte des Unternehmens Prozess mit Produktbezug Prozess mit Produktbezug Prozess mit Kundenbezug Differenzierung der Prozessvarianten Prozesse Leistungen einzelner Abteilungen/Gruppen Teilprozesse Arbeitsgruppen Ressourcen / Kapazitätsbetrachtung Kosten auf den Kosten-stellen Kostenstellen Aggregation der Kostenstellen Betriebsstätte

Zeit: 4 Tage Input Output Produktion (Wolfsburg) Einzelteile Auto
Beispiel: Geschäftsprozess Produktion Zeit: 4 Tage Input Output Produktion (Wolfsburg) Einzelteile Auto Zeit: 1 Tag Zeit: 1 Tag Zeit: 2 Tage Karosserie- bau End- montage Anfang Lackierung Ende Teilprozesse

Geschäftsprozessoptimierung
Übersicht Geschäftsprozess Geschäftsprozessmodell Geschäftsprozessmodellierung Geschäftsprozessoptimierung

Geschäftsprozessmodell
Zweck Hilfsmittel zur Erklärung und Gestaltung realer Systeme Vereinfachung der Wirklichkeit Formale oder semiformale Beschreibung eines Prozesses Darstellung verschiedener Aspekte eines Geschäftsprozesses (Transaktionen, Objekte, Leistungen, Vorgänge etc.)

Verwendung Abgleich/Koordination zwischen verschiedenen Projekten und Abteilungen Dokumentation / Schulung Simulation der Zukunft Verwendung für eine kontinuierliche Prozessanpassung

Problem Kein de-facto Standard verfügbar Zunehmende Komplexität der Modelle Verschiedene Erweiterungen der Modelle Keine Kompatibilität zwischen den Modellen Versuch einer „Quasi-Standardisierung“ durch „Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung (GoM)“ (Prof. Dr. Jörg Becker)

Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung (GoM)
Richtigkeit Syntaktische als auch semantische Richtigkeit Relevanz Auswahl des Objektsystemausschnitts, Nutzeneffekt der Modellverwendung Wirtschaftlichkeit Nutzen von Referenzmodellen Klarheit Graphische Anordnung der Informationsobjekte Vergleichbarkeit Vergleichbarkeit unterschiedlicher Modelle Systematischer Aufbau Einordnung von Modellen in eine Informationssystem-Architektur, die einen strukturierten Rahmen für unterschiedliche Beschreibungssichten bildet.

Das Zeit-Kosten-Qualität-Dreieck
Innovationsfähigkeit

Ansatzpunkte für ein wettbewerbswirksames und ganzheitliches Management sind Qualität, Zeit und Kosten Ansatzpunkte “...überdurchschnittlich wachsender Dienstleistungskonzern mit guter Ertragskraft.” Kosten Berücksichtigung von • Kostenniveau • Kostenverhalten • Kostenstrukturen • Kostentreibern Berücksichtigung von • Funktions-, Stil-, Integrations-und Dauerqualität • Potential-, Pro- zeß- und Produkt- qualität Wertschöpfung Qualität “Pünktlichkeit und Präzision” Berücksichtigung von • Entwicklungs- und Vermarktungszeit • Auftragseingangs-, Durchlauf- und Lieferzeit “Service, Sicherheit, Sauberkeit” Zeit

Prozeßeffizienz vs. Prozeßeffektivität
In Unternehmen sehr oft vergessen mit dramatischen Folgen... Prozeßeffizienz vs. Prozeßeffektivität

Die Einführung von CRM zielt auf die akzeptierte Steigerung
von Effizienz und Effektivität in der Kundenbearbeitung ab Beispiel: Wirkungsebenen und Ansatzpunkte von CRM Akzeptanz Fokus: Tatsächliche Anwendung Effektivität Aktive Information und Kommunikation mit den Beteiligten Schulungen/Coaching Effektivität Fokus: Kundenzufrie- denheit/-bindung Akzeptanz Einführung wertschöpfender Instrumente und Prozesse Priorisierte Kundenbearbeitung Zielorientierte Erfassung und Auswertung von Kundendaten Effizienz Effizienz Fokus: Wirtschaftlichkeit Vereinfachung der „täglichen“ administrativen Arbeit (Prozeß-optimierung) Systematische Datenintegration und Verteilung durch Workflows

Die „Goldenen Regeln“ der kundenorientierten Prozeßgestaltung
„Einen neuen Kunden zu gewinnen, ist teurer als einen bestehenden Kunden zu binden“ Quelle: Vavra 1993, Hart 1991 „Die Priorisierung der Kundenbearbei- tung wird durch ihren Wertbeitrag bestimmt“ Quelle: Traditionelle ABC-Analyse Akquisitionskosten Effizienzvorteile in der Geschäftsabwicklung Nicht jeder Kunde ist gleich profitabel Wertbeitrag und Bearbeitungs- aufwand müssen in angemes- senem Verhältnis stehen

Systembegriff: Definition (I)
Ein System besteht aus einer Menge von Elementen, die über Beziehungen für die Erreichung eines bestimmten Ziels interagieren. Ein System kommuniziert/interagiert mit seiner Umwelt, ist aber von dieser klar abgegrenzt. (Systeminput/Systemoutput) Ein System kann in Subsysteme unterteilt werden. Subsysteme sind Teile eines Systems, die weiter aufgespalten werden können. (Zweckmäßigkeit, Komplexität) (Atomare) Elemente sind nicht weiter zu zerlegende Bestandteile eines Systems. Beziehungen (Schnittstellen) sind Verbindungen zwischen den Elementen u./o. Subsystemen, die das Verhalten des gesamten Systems beeinflussen. Die Systemstruktur wird bestimmt durch die Menge der Elemente sowie die Menge und Art der Beziehungen zu einem bestimmten Zeitpunkt. Schwarze (2000), S. 127f., Biethahn/Mucksch/Ruf (1996), S. 88

Systembegriff: Definition (II)
Systemoutput Systemelement Systemintput Systemgrenze Beziehung/Relation Krallmann/Frank/Gronau (1999), S. 21 Systeme können untersucht werden mit Hilfe der allgemeinen Systemtheorie, mit der eine einheitliche Methodik und Terminologie für die Erfassung, Beschreibung und Untersuchung unterschiedlicher Systemklassen bereitgestellt werden soll. Vorteile einer systemorientierten Betrachtungsweise: Problemstrukturierung problemadäquate Abstraktionsebene (Möglichkeit von „Black-Box-Betrachtungen“)

Klassifikationsmöglichkeiten für Systeme
Art künstlich natürlich Komplexität einfach komplex Umwelt offen geschlossen Verhalten statisch dynamisch Prognose deterministisch stochastisch = Unternehmen

Regelung/Regelkreis in Systemen
Ziel: Erreichung der Systemstabilität Soll-Ist-Abweichungen lösen eigenständig Korrekturen aus, bis Soll-Zustand wieder erreicht ist (Rückkopplung) Problem: Zeitverzug bei der Behebung des Störereignisses Regelkreis: XS XA Regler Y X Regelstrecke Z Z = Störgröße Y = Stellgröße X = Regelgröße XS = Sollwert XA = Abweichung (XS - X) Biethahn/Mucksch/Ruf (1996), S. 94

Regelung (Bsp.) Regelkreis: Disponent Lager
Beispiel: Lagerhaltungssystem (Lager als Regelstrecke, Disponent als Regler) Regelkreis: Soll-Lagerbestand Disponent Lagerzugänge Ist-Lagerbestand Lager Lagerabgänge Ferstl/Sinz (1998)

Schnittstellen Verbindung zwischen Systemen, Teilsystemen und/oder Systemelementen Realisierung der „Beziehungen“ zwischen den Systemelementen Regelung von Input und Output bei der Verbindung von Systemen, Teilsystemen und/oder Systemelementen Angabe der Elemente, die die Schnittstelle passieren Definition des Schnittstellenverhaltens Unterteilung in physikalische Schnittstellen: z.B. Wechsel des Speichermediums logische Schnittstellen: z.B. Schnittstelle in Computerprogrammen

System „Unternehmung“
F+E Güter Produktion Lieferant Beschaffung Absatz Kunde Lenkungsfluss Finanzen Zahlungen Leistungsfluss Staat Banken Ferstl/Sinz (1998)

(Betriebswirtschaftliche) Realität
Modellierung Modell (Betriebswirtschaftliche) Realität i.d.R. sehr komplex i.d.R nicht vollständig erfassbar

Zielsetzungen/Nutzen von Modellen
Zielsetzungen von Modellen Darstellung von Systemen/Sachverhalten Durchführung von Experimenten Ziel: Gewinnung von Erkenntnissen, die über eine reine Systembeobachtung nicht erlangt werden können. (z.B. Simulationen) Nutzen von Modellen Zusammenhänge werden transparent Verständnis für den Aufbau betrieblicher Systeme wird geschaffen Komplexität wird reduziert Konzentration wird auf die wesentlichen Aspekte gerichtet Die Betroffenen können in die Gestaltung mit einbezogen werden

Merkmale von Modellen Abbildung: Modelle sind die Abbildung eines Originals: Isomorphie (Strukturgleichheit) Homomorphie (Strukturähnlichkeit) Verkürzung: In Modellen werden nur die Eigenschaften des repräsentierten Originals erfasst, die dem Modellierer relevant erscheinen, d.h. zu einem Original kann es mehrere unterschiedliche Modelle geben. Zweckbezug: Die wesentlichen Anforderungen an ein Modell ergeben sich aus dem jeweiligen Einsatzzweck.

Modellbildung Top Down-Ansatz: Hybrider Ansatz Bottom Up-Ansatz
Ausgehend vom Gesamtsystem werden die Systemeigenschaften sukzessiv im Modell verfeinert 1. Schritt: Abbildung der System-Umwelt-Beziehungen, dann Abbildung der Subsysteme auf der jeweils nächsten Hierarchiestufe Vorteil: Integration des Gesamtsystems ist sichergestellt. Problematik: Realisierungsaspekt bleibt lange unberücksichtigt Hybrider Ansatz Bottom Up-Ansatz Auf der untersten Stufe (Systemelemente) wird mit der Modellierung begonnen Vorteil: Realisierungsaspekt wird unmittelbar berücksichtigt Problematik: Integration zu einem Gesamtsystem kann nicht sichergestellt werden. Krallmann/Frank/Gronau (1999), S. 36 f.

Anwendungsbereiche der Modellierung
Initialisierung Ist-Analyse Soll-Konzept Realisierung/ Einführung Organisationsuntersuchungen Reorganisationsmaßnahmen Business Process Reengineering Qualitätsmanagement, ISO-Zertifizierungen Aufbau neuer Geschäftsfelder ... Gestaltung/Aufbau betrieblicher Informationssysteme Standardsoftware-Einführungen Entwicklung von Individualsoftware Wissensmanagement

Gegenstand der Modellierung
Prozesse Darstellung der logischen Abfolge von Aktivitäten Dynamische Sicht Bsp: Geschäftsprozessoptimierung Daten Beschreibung von physikalischen oder abstrakten Dingen (Gegenstände, Personen, abstrakte Begriffe etc.) und ihren Eigenschaften sowie Beziehungen Statische Sicht Bsp: Entwurf eines Datenbanksystems Objekte Beschreibung von von physikalischen oder abstrakten Dingen (Gegenstände, Personen, abstrakte Begriffe etc.) und ihren Eigenschaften sowie Beziehungen Zusätzlich Beschreibung des Verhaltens der Objekte Bsp: Objektorientierter Software-Entwurf Weitere, z.B. Funktionen (Statische Darstellung von Vorgängen/Aktivitäten) Organisationseinheiten Leistungen

Modellierungsmethoden
Eine Methode ist ein auf einem System von Regeln aufbauendes Problemlösungsverfahren Eine Modellierungsmethode ist eine Methode zur Erstellung eines Modells in einer speziellen Form

Anforderungen an Modellierungsmethoden
Verständlichkeit Vielseitige Einsetzbarkeit Projektphasen (d.h. für Ist-Analyse und Soll-Konzeption) Unternehmensbereiche darzustellende Objekte (z.B.: Daten, Funktionen, Organisationseinheiten) Änderbarkeit der Darstellungen Erweiterbarkeit der Darstellungen Auswertungs-/Analysemöglichkeiten

Modellierungsmethoden - Überblick (I)
verbale/textuelle Darstellung tabellarische Darstellung grafische Darstellung Ablaufbeschreibung: ... Funktion Org. eindeutige Darstellung übersichtliche Darstellung gute Analysierbarkeit Beschränkung auf relevante Informationen aber: i.d.R. Methodenkenntnisse erforderlich starke Formalisierung Flexibel anpassbar umfassend wenig formalisiert aber: schlecht strukturierbar unübersichtlich schwierig analysierbar

Modellierungsmethoden - Überblick (II)
Ausgewählte Methoden Organisation Abläufe Daten Organigramme X Entity Relationship Model (ERM) Datenflusspläne Systems Analysis and Design Technique (SADT) Structured (Systems) Analysis (SA) Hirarchie Process Input (HIPO) Struktogramme Petri-Netze Vorgangskettendiagramme Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) (X) Anwendungsschwerpunkt: (objektorientierter) Software-Entwurf: Unified Modelling Language (UML) Objekte

Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK)
Merkmale Vorteile Nachteile grafisches Analyse- und Beschreibungsmittel Detaillierte Ablaufbeschreibungen möglich (zeitlicher/logischer Ablauf) vergleichsweise hohe Komplexität Prozess steht im Vordergrund Darstellung von Verzweigungen bzw. Bedingungen Methodenkenntnisse erforderlich Erweiterung durch Darstellung von Daten, Organisation, Systemen etc Integrierte Sicht auf Geschäfts-prozesse (Daten, Organisation, Funktionen) Grundelemente Konnektoren Auftrags- bestätigung erstellt Ereignisse UND: A+B ODER: A; B; A+B Kunden- anfrage prüfen Funktionen XOR: A; B

EPK: Grundelemente Ein Ereignis beschreibt einen eingetretenen betriebswirtschaftlich relevanten Zustand eines Informationsobjektes, der den weiteren Ablauf eines Geschäftsprozesses steuert oder beeinflußt. Grafische Darstellung: Auftrags- bestätigung erstellt Informationsobjekt Statusveränderung (passive Verbform) Eine Funktion ist eine fachliche Aufgabe, ein Vorgang bzw. eine Tätigkeit an einem (Informations-)Objekt zur Unterstützung eines oder mehrerer Unternehmensziele. Die Funktion ist Träger von Zeiten und Kosten. Grafische Darstellung: Kunden- anfrage prüfen Informationsobjekt Verrichtung

EPK: Modellierungsregeln
Jede EPK beginnt mit einem Ereignis (Startereignis) und endet mit einem Ereignis (Endereignis) Ereignisse lösen Funktionen aus / Ereignisse sind das Ergebnis von Funktionen. Daraus resultiert eine sequentielle Abfolge von Ereignissen und Funktionen, die einzuhalten ist. Ereignisse besitzen keine Entscheidungskompetenz. Ereignisse können entweder eintreten oder nicht. Funktionen sind dagegen aktive Elemente, d.h. können den Systemzustand verändern. In Funktionen können Entscheidungen getroffen werden. Damit wird der weitere Prozessablauf beeinflusst. Verbunden werden die Elemente mit gerichteten Kanten Bei mehreren Prozesspfaden sind Verknüpfungsoperatoren (Konnektoren) zu verwenden Verknüpfungsoperatoren haben entweder eine eingehende Kante und mehrere ausgehende Kanten oder mehrere eingehende Kanten und eine ausgehende Kante Verzweigungen werden mit dem gleichen Konnektor wieder zusammengeführt

EPK: Modellierungsregeln UND-Verknüpfung
Auslösende Ereignisse Erzeugte Ereignisse Ereignis Ereignis Funktion Ereignisverknüpfung Funktion Ereignis Ereignis Ereignis Funktion Funktion Funktionsverknüpfung Funktion Funktion Ereignis

EPK: Modellierungsregeln ODER-Verknüpfung
Auslösende Ereignisse Erzeugte Ereignisse Ereignis Ereignis Funktion Ereignisverknüpfung Funktion Ereignis Ereignis Ereignis Funktion Funktion keine Entscheidung im Ereignis! Funktionsverknüpfung Funktion Funktion Ereignis

EPK: Modellierungsregeln XOR-Verknüpfung
Auslösende Ereignisse Erzeugte Ereignisse Ereignis Ereignis Funktion Ereignisverknüpfung Funktion Ereignis Ereignis Ereignis Funktion Funktion keine Entscheidung im Ereignis! Funktionsverknüpfung Funktion Funktion Ereignis

EPK: Verknüpfungen/Zusammenführungen
Keine gleichzeitige ein- und ausgehende Verknüpfung Zusammenführung mit dem gleichen Konnektor wie Verzweigung

Erweiterte EPK (Beispiel) und deren Sichten
Kunden- auftrag SAP R/3 Kundendaten eingegangen Ressourcen- sicht Auftrags- Vertrieb bestätigung Auftragsdaten Vertriebs- daten Auftrags- bestätigung Organisations- sicht erstellt Auftragsdaten Auftrags- Produktions- verfolgung Produktion planung Datensicht Produktions- Rückmeldung plan erhalten Funktionssicht erstellt

Geschäftsprozessmodellierung
Halbformale Darstellung der Ausgangssituation (z.B. Fehler bei der Auftrags- bearbeitung) ARIS (Scheer,1984) Betriebswirtschaftliche Problemstellung Organisation (z.B. Vertrieb) ARIS-Konzept : Fachkonzept DV-Konzept Implementierung Fachkonzept Fachkonzept Fachkonzept Daten (z.B. Kunden- stammdaten) DV-Konzept Funktion (z.B. Auftrag erfassen) DV-Konzept DV-Konzept Implementierung Implementierung Implementierung Steuerung

ARIS (Scheer) Vorgangsketten- diagramm Ausgangssituation ARIS-Methoden: Organigramm Organisation = relevante Bereiche für die Geschäftsprozessmodellierung Netztopologie Protokolle: Ethernet, TCP/IP, Token Ring, etc. Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) Entity- Relationship- Modell (ERM) Funktionsbaum Verteilte Datenbanken Fenster, Masken Trigger Daten Funktion Struktogramme Module Relationen Programmsteuerung Datenbank- beschreibung Programme Steuerung

ARIS (Scheer) Org 1 Organisation ARIS-Interaktionsmodell: Org 3 Org 2 Org 4 Org 5 E 1 F 1 ET 1 ET 2 ET 2 F 11 Org 2 F 11 F 12 E 2 F 111 ET 3 F 12 F 112 Daten Steuerung Funktion

ARIS (Scheer) – Beispiel: Auftragsbearbeitung 1.Schritt: Vorgangskettendiagramm Funktion Daten Ereignis Organisation Kunden- anfrage eingetroffen Stückliste Konstruktion Daten ermitteln Arbeitsplan Daten komplett Betriebs- mittel Kalkulations- schema Kalkulation durchführen, Angebot erstellen Vertrieb Angebot erstellt Angebot

Kundenan- frage eingetroffen ARIS (Scheer) – Beispiel: V 2.Schritt: Steuerungs-Fachkonzept für „Kundenanfrage bearbeiten“ mittels Ereignisgesteuerter Prozesskette (EPK): Kalkulationsda- ten ermitteln Kalkula- tionsdaten komplett Kalkulation durchführen Legende: Kontrollfluß Datenfluß V V = entweder oder Angebot erstellt Angebots- abgabe ab- gelehnt Ergebnis un- befriedigend

Kundenan- frage eingetroffen ARIS (Scheer) – Beispiel: V Arbeits- pläne 3.Schritt: Erweiterung der EPK um Datenobjekte Stückliste Kalkulationsda- ten ermitteln Kalkulations- schema Betriebs- mittel Kalkula- tionsdaten komplett Kalkulation durchführen Angebot V Legende: Kontrollfluß Datenfluß Angebot erstellt Angebots- abgabe ab- gelehnt Ergebnis un- befriedigend V = entweder oder

Kundenan- frage eingetroffen ARIS (Scheer) – Beispiel: V 4.Schritt: Erweiterung der EPK um Organisations- einheiten Angebots- bearbeitung Arbeits- pläne Kalkulationsda- ten ermitteln Stückliste Betriebs- mittel Kalkula- tionsdaten komplett Kalkulations- schema Kalkulation durchführen Angebot Angebots- bearbeitung V Legende: Kontrollfluß Datenfluß Angebot erstellt Angebots- abgabe ab- gelehnt Ergebnis un- befriedigend V = entweder oder

Kundenan- frage eingetroffen Kalkulationsda- ten ermitteln V Stückliste Betriebs- mittel Arbeits- pläne Kalkulations- schema Angebot Kalkulation durchführen Kalkula- tionsdaten komplett erstellt Angebots- abgabe ab- gelehnt Ergebnis un- befriedigend bearbeitung ARIS (Scheer) 5.Schritt: Spezifizierung der Auswirkungen auf Daten, Funktionen Organisation Org 1 Org 3 Org 2 Org 4 Org 5 V F 1 ET 1 ET 2 F 11 F 12 F 121 F 122 ET 3

Umfassende Projektorganisation mit Hilfe der Netzplantechnik
Definition und Einsatzbereiche der Netzplantechnik Die Netzplantechnik ist ein Sammelbegriff für Verfahren zur Lösung von Projektablaufprogrammen Verhilft zur Planung, Durchführung und Kontrolle einer komplexen Folge von Projekttätigkeiten Anwendungskriterien von Netzplantechnik: hoher Projektwert komplexe Ablaufstrukturen mit Terminvorgaben einigermaßen determinierte Tätigkeitsfolgen Einsatzbereiche der Netzplantechnik: Größere Bauvorhaben (Verwaltungsgebäude, Hotels, Straßen, Brücken usw.) Großanlagenprojekten (Stahlwerke, Schiffbauvorhaben u.ä.) der Planung und Durchführung von Großveranstaltungen (Messen, Olympiaden u.ä.) größere Organisationsprojekten (Umstellung auf EDV, Reorganisation des Außendienstes usw.) Reorganisationsprojekte

Methoden CPM - Critical Path Method
PERT - (Programm Evaluation and Review Technique) MPM - (Metra Potential Method) Gemeinsames Kennzeichen der Methoden ist das grundsätzlich vierstufige Vorgehen

Die vier Stufen der Netzplantechnik
Stufenziele 1. Strukturplanung Übersichtliche Darstellung der Ablaufstruktur eines Projekts 2. Zielplanung Minimierung der Projekt- dauer respektive Einhaltung von Terminen evtl. Konflikte 3. Kapazitätsplanung Maximierung der Kapazitäts- auslastung respektive Ein- haltung von Belegungsvorgaben 4. Kosten- und Gewinnplanung Minimierung der Projektkosten respektive Maximierung des Projektgewinns

Wesen der Netzplantechnik am Beispiel der CPM mit Beschränkung auf die ersten beiden Stufen II
Zeitplanung besteht aus drei Teilschritten Ermittlung des Zeitbedarfs für jeden Vorgang und Eintragung der Zeitangaben in den Netzplan Ermittlung der Anfangs- und Endtermine, hier insbesondere Bestimmung der Pufferzeiten und des kritischen Pfandes - der frühestmögliche Zeitpunkt (FZ) sowie - der spätest erlaubte Zeitpunkt (SZ) für die einzelnen Ereignisse Die FZ der Ereignisse werden dabei durch Vorwärtsrechnung, die SZ der Ereignisse durch Rückwärtsrechnung durch den Netzplan ermittelt Pufferzeiten geben an, um wie viel sich ein Vorgang bzw. ein Ereignis verzögern darf, ohne den Projektendtermin zu gefährden Unterschieden wird zwischen Vorgangs- und Ereignispuffer:

Wesen der Netzplantechnik am Beispiel der CPM mit Beschränkung auf die ersten beiden Stufen I
Strukturplanung besteht aus vier Teilschritten 1.) Feststellung und Auflistung der einzelnen Tätigkeiten des Projekts in einer Vorgangsliste (unter Verwendung von Kurzzeichen für die Vorgänge) 2.) Ermittlung der strukturellen Anordungs- respektive Folgebeziehungen dieser Vorgänge zu einander (Beispiel: Vorgang B hat A als Vorgänger sowie C und D als unmittelbare Nachfolger) 3.) Zeichnen des Netzplans (Umsetzung der Vorgangsliste in eine graphische Übersicht) Bei der CPM handelt es sich um einen Vorgangspfeil-Netzplan, d.h. die Vorgänge werden als Pfeile dargestellt, deren Anfang und Ende bzw. Anfangs- und Endereignisse durch Kreise markiert werden 4.) Prüfen des Netzplanes auf logische Fehler, Bestimmen des KritischenPfades sowie von Pufferzeiten hobeln bohren CPM

Vorgangs- und Ereignispuffer
Vorgangspuffer Für einen Vorgang ergeben sich bei der CPM Pufferzeiten dann, wenn die Differenz zwischen dem spätest erlaubten Zeitpunkt des Eintritts eines Ereignisses und der Summe von frühestmöglichen Zeitpunkten des vorgelagerten Ereignisses und der Dauer des betrachteten Vorgangs größer als Null ist Ein Vorgangspuffer ergibt sich also dann, wenn die Differenz zwischen den genannten Ereigniszeitpunkten größer ist als die Dauer des betrachteten Vorgangs Ereignispuffer Ein Ereignispuffer liegt dann vor, wenn die Differenz zwischen dem frühestmöglichen und dem spätest erlaubten Eintrittszeitpunkt eines Ereignisses größer als Null ist

Beispiel eines Netzplans mit einem kritischen Pfad:
Netzplantechnik - CPM Beispiel eines Netzplans mit einem kritischen Pfad:

2 12 18 CPM: Vorgangs-Pfeil-Darstellung
Netzplantechnik - CPM CPM: Vorgangs-Pfeil-Darstellung Knoten: symbolisiert ein Ereignis, welches einen Zustand beschreibt; z.B.: Programm erstellt, Start für den Test; Darstellung: als Kreis oder Rechteck Ereignisknoten enthält folgende Bestimmungsstücke: Ereignisnummer Zeitwert der Vorwärtsrechnung Zeitwert der Rückwärtsrechnung 2

Netzplantechnik - CPM Gerichtete Kante: symbolisiert Vorgang oder Tätigkeit innerhalb eines Projektes; kein Zusammenhang zwischen der Länge des Pfeils und der Dauer des Vorgangs Vorgangsbeschreibung: verbal oder Indexeintrag oberhalb des Pfeils; Vorgangsdauer: num. Eintrag unter dem Pfeil

Netzplantechnik - Regeln des CPM
Ein Vorgang kann erst beginnen, wenn alle vorangehenden Vorgänge abgeschlossen sind. Dabei fällt, mit Ausnahme des ersten Vorgangs, das Anfangsereignis mit dem Endereignis des vorangehenden Vorgangs zusammen.

Müssen mehrere Vorgänge beendet sein, bevor ein weiterer Vorgang beginnen kann, so enden sie im Anfangsereignis des nachfolgenden Vorgangs. Regel 3: Können mehrere Vorgänge beginnen, nachdem ein vorangehender Vorgang beendet ist, so beginnen sie im Endereignis des vorangehenden Vorgangs.

Haben zwei oder mehr Vorgänge gemeinsame Anfangs- und Endereignisse, so ist ihre eindeutige Kennzeichnung durch Einfügen von Scheinvorgängen zu gewährleisten.

Beginnen und enden in einem Ereignis mehrere Vorgänge, die nicht alle voneinander abhängig sind, so ist der richtige Ablauf durch Auflösung der Unabhängigkeiten mittels Scheinvorgängen darzustellen. Regel 6: Innerhalb einer Folge von Vorgängen können beliebig viele Scheinvorgänge eingefügt werden. Sie dienen neben der logischen Verknüpfung auch der besseren Übersicht.

Kann ein Vorgang beginnen, bevor der vorangehende vollständig beendet ist, so ist der vorangehende weiter zu unterteilen, damit ein "Zwischen-Ereignis" definiert werden kann. Regel 8: Jeder Vorgang kann nur einmal ablaufen. Daher dürfen im CPM-Netzplan keine Schleifen auftreten.

Vorteile und Probleme der Netzplantechnik
Probleme beim Einsatz In der Zeitschätzung der Vorgänge In der Strukturplanung, wenn die Beteiligten unterschiedliche Auffassungen über den Projektablauf haben In dem Parkinson-Phänomen (Pufferzeiten werden durch zeitliche Aufblähung von Aktivitäten verbraucht, so daß es im Verlauf des Projekts u.U. zu einer Verschiebung des kritischen Pfades kommt)

Vorteile und Probleme der Netzplantechnik
Die Netzplantechnik zwingt dazu, den Ablauf eines Projekts genau zu durchdenken Die graphische Darstellung ermöglicht eine gute Übersicht über die Interdependenzen für alle Beteiligten Die Projektdauer wird (ggfs. Unter Kosten- und Kapazitätsgesichtspunkten) minimiert, Termine werden besser eingehalten Die Engpaßaktivitäten werden deutlich hervorgehoben und Maßnahmen zur Engpaßbeseitigung oder zumindest – kontrolle können frühzeitig ergriffen werden Auswirkungen von Verzögerungen sind sofort überschaubar und in ihren Konsequenzen für den Projektendtermin genau abzuschätzen

Projektbeschleunigung
Kosten der Tätigkeit K2 Mehrkosten K1 Tätigkeitsdauer t2 Verkürzung t1

Gregorianischer Kalender (Basis) Betriebskalender (Arbeitstage)
Netzplantechnik Kalendrierung Gregorianischer Kalender (Basis) Betriebskalender (Arbeitstage) Projektkalender (echte Projektarbeitstage) Schichtkalender (Arbeitsschichten pro Arbeitstag) Wochenkalender (5 bzw. 6 Arbeitstage pro Woche) Stundenkalender (Stundengenauigkeit) persönlicher Arbeitskalender (Arbeitszeiten eines Projektmitarbeiters) Die Nutzung eines Kalenders muss vor Projektbeginn festgelegt und verbindlich definiert werden. RKW-Unterlagen, S. 552

Grundprinzip des Blue Print-Verfahrens
Line of Visibility ... Front-Office- Prozeß- schritte Back-Office- Task-Owner Informations- bedarf output medium Daten Diese Merkmale sind für jeden Prozeßschritt zu erheben und zu dokumentieren. Prozeßschritt

Structured Analysis and Design Technique (SADT)
Merkmale Vorteile Nachteile grafisches Analyse- und Beschreibungsmittel universelle Verwendbarkeit (Beschränkung auf wenige Symbole) Verständlichkeit nimmt bei schrittweiser Verfeinerung ab Top-down-Vorgehensweise (schrittweise Verfeinerung) leichte Erlernbarkeit Änderungen lassen sich nur schwer vornehmen vergleichsweise hoher Verbreitungsgrad keine eigene Symbolik für Schnittstellenbeschreibungen Verzweigungen/Bedingungen nicht darstellbar SADT-Grundmodell: („Aktigramm“) Kontrollgröße/ Steuerungsdaten = unter welchen Bedingungen soll die Aktivität durchgeführt werden? Eingangsdaten Ausgangsdaten Bezeichnung der Aktivität Mechanismus = wie/womit werden die Aktivitäten realisiert?

Auftrags- bearbeitung
SADT: Beispiel Kundenauftrag Kundendaten Auftragsdaten Auftrags- bearbeitung Artikeldaten Programm Auftragsbearbeitung Kundendaten Rechnungsdaten Fakturierung Artikeldaten Programm Fakturierung

Structured (System) Analysis (SA)
Merkmale Vorteile Nachteile grafisches Analyse- und Beschreibungsmittel universelle Verwendbarkeit (Beschränkung auf wenige Symbole) Kombination unterschiedlicher Beschreibungsmethoden (Konsistenz?) Top-down-Vorgehensweise (schrittweise Verfeinerung leichte Erlernbarkeit Unübersichtlichkeit bei großen Systemen Datenfluss als Ausgangspunkt Verzweigungen/Bedingungen nicht darstellbar Grundarten der Darstellung: Datenflussdiagramm grafische Darstellung des Datenflusses Datenverzeichnis/Data Dicitonary Beschreibung aller Daten, Datenflüsse und Arbeitsvorgänge Kennzeichnung der Beziehungen zwischen den Dateien Prozessspezifikation Für jeden Prozess im Datenflussdiagramm Beschreibung der einzelnen Operationen (z.B. durch Entscheidungstabellen, Pseudocode)

SA: Beispiel Datenquellen/ -ziele Datenfluss Arbeitsvorgänge
Datenspeicher (Karteien, Dateien, Menschen..) Auftrag Auftragsdaten Auftrag bearbeiten Rechnung schreiben Kunde Bestands- daten Rechnungs- daten Entnahme- daten Lagerdatei Debitoren-Datei

Hierarchy plus Input Process Output (HIPO)
Merkmale Vorteile Nachteile grafisches Analyse- und Beschreibungsmittel universelle Verwendbarkeit (Beschränkung auf wenige Symbole) Verständlichkeit nimmt bei schrittweiser Verfeinerung ab Top-down-Vorgehensweise (schrittweise Verfeinerung) leichte Erlernbarkeit Datenrückflüsse nicht darstellbar Orientierung am Datenfluss Verzweigungen/Bedingungen nicht darstellbar Funktionendiagramm Ebenendiagramm Vertriebs- abwicklung Input Process Output Kunden- stamm Auftrags- bearbeitung Auftrags- bearbeitung Fakturierung Artikel- stamm Auftrags- daten Kunden- auftrag

Semantisches Objektmodell, SOM (Ferstl/Sinz, 1990): Unternehmensarchitektur Ebene 1: Außensicht des betrieblichen Systems Abgrenzung der allgemeinen Aufgabe und beteiligten Kunden Bestimmung des Ziele, Strategien, Beschränkungen etc. U-Plan Ebene 2: Innensicht des betrieblichen Systems Modellierung des betrieblichen Systems Geschäfts- prozessmodell Spezifikation der Ebene 3: Spezifikation der Ressourcen Zuweisung von Ressourcen (Hardware, Soft- ware, Mitarbeiter, Produktionsanlagen etc.) Aufbau- organisation Anwendungs- systeme Maschinen und Anlagen

Semantisches Objektmodell, SOM (Ferstl/Sinz): Vorgehensmodell: Festlegung der Sach- und Formalziele, der Erfolgsfaktoren und Strategien Objekt- system Ziel- system Abgrenzung des zu untersuchenden betrieblichen Systems Ebene 1 Strukturorientierte Modellsicht (Interaktionsdiagramm) Interaktions- modell Aufgaben- system Verhaltensorientierte Modellsicht (Vorgangs-Ereignis-Schema) Ebene 2 Ebene 3 VOS Vorgangsobjekt- schema Darstellung des Work-Flows innerhalb eines Anwendungs- systems (z.B. innerhalb eines Finanzsystems oder Verkauf- systems). Aus jeder Aufgabe wird ein Vorgangsobjekttyp, aus jeder Ereignisbeziehung bzw. Transaktion wird eine Interacts_with Beziehung. Separieren der Objekte und Transaktionen in Konzeptuelle Objekttypen sowie Zuweisung derer zu einem Applikationssystem (exklusive Zuweisungen, verteilte Zuweisungen, keine Zuweisung) KOS Konzeptuelles Objektschema

Semantisches Objektmodell, SOM (Ferstl/Sinz) Ebene 2 - Geschäftsprozessebene: Ablauf von Aufgaben Ablaufsicht Vorgangs-Ereignis-Schema Aufgaben-system Leistungen wie Zahlung, Bestellung, Güter etc. Leistungssicht Regelungs-prinzip Verhandlungs-prinzip Arten Interaktions-modell Modell Steuertransaktion Kontrolltransaktion Lenkungssicht Sichten Anbahnungstransaktion Vereinbarungstransaktion Durchführungstransaktion Interaktions-system Inhalt System

Geschäftsprozess Abgrenzung Geschäftsprozess vs. Workflow
Vergleichskriterium Geschäftsprozess Workflow Grundsätzliche Fragestellung „WAS“ ist zu tun „WIE“ ist es zu tun Zielsetzung Analyse und Gestaltung von Arbeitsabläufen im Sinne gegebener (strategischer) Ziele Spezifikation der technischen Ausführung von Arbeitsabläufen Gestaltungsebene Konzeptionelle Ebene mit Verbindung zur Geschäftsstrategie Operative Ebene mit Verbindung zu unterstützender Technologie Detaillierungsgrad Grobe Beschreibung von Arbeitsschritten bzw. Arbeitsprozessen Konkretisierung von Arbeitsschritten hinsichtlich Arbeitsverfahren sowie personeller und technologischer Ressourcen

Semantisches Objektmodell, SOM (Ferstl/Sinz) Erläuterung der Transaktionen: Anbahnungstransaktion (A) Dient dem Kennenlernen der Transaktionspartner und dem Austausch von Informationen über Leistungen, Konditionen usw. Keine der beiden Partner geht eine Verpflichtung bezüglich des Leistungsaustausches ein. Diese Phase kann entfallen, wenn sich die Transaktionspartner und ihre Leistungen bereits bekannt sind. Vereinbarungstransaktion (V) Dient der Vereinbarung des Leistungstausches zwischen den beiden Transaktionspartnern. Zum Abschluß dieser Phase liegt eine Verpflichtung beider Transaktionspartner zum Leistungstausch vor. Die Vereinbarungsphase kann zusammen mit der Anbahnungsphase entfallen, wenn sich ein Leistungstausch auf bereits früher getroffene Vereinbarungen bezieht. Durchführungstransaktion (D) Dient der Durchführung des Leistungstausches. Nach Beendigung dieser Phase ist der Leistungstausch abgeschlossen. Steuertransaktion (S) Dient der Steuerung eines anderen Objektes. Koordiniert hierarchisch den weiteren Verlauf des Vorgangs. Ohne Auslösen einer Steuertransaktion kann ein benachbartes Objekt nicht anfangen zu Operieren. Kontrolltransaktion (K) Dient der Kontrolle eines Vorgangs. Das gesteuerte Objekt schickt eine Kontrollnachricht an übergeordnetes Objekt zurück, falls Transaktion abgeschlossen ist.

Semantisches Objektmodell, SOM (Ferstl/Sinz) Interaktionsmodell: Diskurswelt (intern) Transaktion Umwelt (extern) Vertrieb V: Bestellung Kunde A: Prospekt K: Liefer- meldung S: Liefer- freigabe D: Lieferung Waren- ausgang

Semantisches Objektmodell, SOM (Ferstl/Sinz) Aufgabensystem (Vorgangs-Ereignis-Schema): Prospekt> Vertrieb >Bestellung Vertrieb Aufgabe Lieferfreigabe> Vertrieb >Liefermeldung Vertrieb Objekt Liefer- freigabe Liefer- meldung Prospekt Transaktion >Lieferfreigabe Warenausgang Lieferung> Warenausgang Liefermeldung> Warenausgang Bestellung Liefer- ung Objektinternes Ereignis >Prospekt Kunde Bestellung> Kunde >Lieferung Kunde

Die Identifikation von Geschäftsprozessen ist die Grundlage für Alternativenvergleiche
Arten von Geschäftsprozessen Ausgangsbasis ist der Zweck des Unternehmens, seine Vision, seine Strategie Kernprozesse üben einen unmittelbaren Einfluß auf die Kundenzufriedenheit aus. Supportprozesse oder unterstützende Prozesse dienen der Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen und der Sicherung der Funktionsfähigkeit der Kernprozesse. Sie sind mit den Kernprozessen durch unternehmensinterne Kunden- / Lieferantenbeziehungen verknüpft. Prinzipien sind möglichst wenig Unterstützungsprozesse, bei weitgehender Dezentralisierung.

Phasen des Prozeßmanagements

Einfaches Vorgangs-/Prozeßkettendigramm für den Beschaffungsprozeß
Zentraleinkauf archiviert Kataloge, vergleicht Preise, wählt Lieferquelle Bedarfsart und -menge festlegen, Bedarfsmeldung ausfüllen Genehmigung Abteilungsleiter Genehmigung Controlling Bestellbestätigung vom Zentraleinkauf an Bedarfsträger Bestellung Vergleich Preise Verfügbarkeitscheck Lieferantenauswahl Automatische Bestellauslösung beim Einhalten der elektron. Signatur Genehmigungs- workflow abhängig vom Warenwert Bestätigung per

Vorgangskettendiagramm im Verkaufsprozeß

Vorgangskettendiagramm der CRM-Prozesse

Vorgangskettendiagramm Beschaffungsprozeß inkl. Organisationssicht
Bedarfsträger/ Kunde Controlling Einkaufsab- teilung Wareneingang Lieferant Bestellung aufgeben lagern/ver- buchen/verteilen Ware prüfen Lieferant wählen Rechnung erstellen Ware liefern Rechnung/Ver- buchen/Zahlung manuell erfassen Bestellung prüfen/ genehmigen Bedarf erfassen/ Bedarfszettel

... ... ... Datensicht Funktions- sicht Organisa- tionssicht
GoM: Systematischer Aufbau – Möglichkeit der Vernetzung mehrerer Sichten Artikel Kunde Kapazitäten ... Datensicht Auftrag verfolgen Auftrag ist eingetroffen Kundenauftrag annehmen Auftrag ist bestätigt Funktions- sicht Produktions- plan erstellen Organisa- tionssicht Abteilung Sachbearbeiter ... ... Ressourcen- sicht

Checkliste Prozesse/Process Map
Aufgabenträger für die einzelnen Prozeßschritte, Process Owner, Benötigte Informationen für die adäquate Prozeßdurchführung, Soll-Konzept, Reorganisationsbedarf, Stärken & Schwächen, Prozeßergebnis/-ziel/-aufgabe, Prozeßbeschreibung. Ggf. können zusätzliche Informationen festgehalten werden hinsichtlich: Prozeßkennzahlen, Plan-/Ist-Prozeßmengen, Prozeßkosten.

abgestimmtes Vorgehen
Die Ergebnisse der Prozeßoptimierung werden mit Hilfe einer Process Map umgesetzt Durchführung und Ergebnis der Prozeßoptimierung Kundenorientierte Prozeßgestaltung auf Basis von „extern“ Istanalyse (Kun- denschnittstellen, Lei- stungsprozesse) Kunden- Unternehmens- Beziehungen Sollkonzept Ergebnis: Process Map inkl.: Informationsströme Abgleich mit Datenmodell Process Owner Potential- bewertung Ansatzpunkten aus der Kundenorientie- rungsstrategie bestehenden Prozeß- dokumentationen ggf. Prozeßneu- aufnahmen „intern“ Sollkonzept Gestaltung der Sender-Empfän- ger-Beziehungen Istanalyse (Infor- mations-, Abwick- lungsprozesse) Erste Aussagen zur Wirtschaftlichkeit. abgestimmtes Vorgehen Quelle: TGCG

Externe und interne Perspektive der Prozeßoptimierung sind zu harmonisieren
Harmonisierung der Prozeßperspektiven „extern“  Client Facing Processes: Definition der Interaktionspunkte Informationsbedarfsanalyse Leistungskataloge „extern“ Prozeß- optimierung  Process Maps Harmonisierung „intern“  Backoffice Processes: Informationsbedarfsanalyse Bestimmung der Informations- flüsse und Workflows Organisatorische Verankerung „intern“ Quelle: TGCG

Ist-Analyse: Überblick
Projektinitialisierung Ist-Analyse Soll-Konzept Realisierung Einführung Aufgaben und Zielsetzungen Erfassung des Ist-Zustandes Darstellung des Ist-Zustandes Beurteilung des Ist-Zustandes

Ist-Analyse: Aufgaben und Ziele
„Systematische Durchleuchtung einer Situation zu Beginn einer Planungstätigkeit“ Schaffung einer fundierten Grundlage für das Soll-Konzept Schaffung klarer Handlungsvoraussetzungen/Checkliste für die Soll-Konzeption Grundlage zur Identifizierung von Schwachstellen Grundlage zur Entwicklung einer Strategie für den Übergang zum Sollzustand Dokumentationsfunktion

Ist-Analyse: Typische Fragestellungen (I)
Zielsetzungen Welche Ziele sind mit der Analyse verbunden? Welche strategischen Vorgaben sind zu berücksichtigen? Allgemeine Unternehmensdaten Umsatz Anzahl Mitarbeiter etc. Organisation Wie ist die Aufbauorganisation gestaltet? Welche Aktivitäten sind zu berücksichtigen? Wodurch werden Aktivitäten ausgelöst? Wer ist für welche Aktivitäten zuständig? Welche Vertretungsregelungen bestehen? In welcher Reihenfolge sind Aktivitäten durchzuführen? Wie häufig/wann sind Aktivitäten durchzuführen? Welche Methoden/Hilfsmittel werden zur Ausführung verwendet? Welche Qualifikation ist für die Durchführung von Aktivitäten erforderlich? Abhängig vom Untersuchungsziel Worauf bezieht sich die Klammer?

Ist-Analyse: Typische Fragestellungen (II)
Daten Welche Informationen werden benötigt? Wo fallen welche Daten an? Wer erfasst/bearbeitet/nutzt welche Daten? Wer benötigt welche Auswertungen? Welche Eingabedaten sind zu verarbeiten?/ Welche Daten werden ausgegeben? In welcher Form/auf welchem Medium werden Daten ein-/ausgegeben? Wie werden Daten erfasst? Informationssysteme Welche Systeme unterstützen welche Arbeitsgänge/Aufgaben? Welche Schnittstellen sind zu berücksichtigen? Mengengerüst Wieviele (Stamm-) Daten sind für den betrachteten Bereich vorzuhalten? Wieviele Geschäftsvorfälle sind für den betrachteten Bereich zu berücksichtigen? Kostendaten Welche Kosten sind mit den derzeitigen Verfahren verbunden? Abhängig vom Untersuchungsziel

Ist-Analyse: Problembereiche
Gefahr der unreflektierten Übernahme bestehender Strukturen Gefahr eines zu hohen Detaillierungsgrades Gefahr eines zu geringen Detaillierungsgrades (Nacherhebungen in der Soll-Konzeption) Problem der Einbindung geeigneter Mitarbeiter in die Analyse Gefahr unterschiedlicher Einschätzungen des Ist-Zustandes

Ist-Analyse: Vorbereitende Maßnahmen
Festlegung der relevanten Bereiche („Systemabgrenzung“) Festlegung des erforderlichen Detaillierungsgrades Festlegung der Erhebungstechnik(en) Festlegung der Ansprechpartner Planung/Terminierung der Erhebungsworkshops Planung/Terminierung der inhaltlichen Abstimmungen

Ist-Analyse: Erhebungstechniken-Überblick
Kriterium Ausprägungen Vollständigkeit Vollerhebung Teilerhebung Bezug Direkte Erhebung Indirekte Erhebung Grad Primärerhebung Sekundärerhebung Primärerhebung Sekundärerhebung Interviews Fragebogen Beobachtungen Selbstaufschreibungen/Berichte Schätzungen Dokumentenanalyse Literatur zu den Erhebungstechniken: Biethahn/Mucksch/Ruf (1996), S ff. Krallmann/Frank/Gronau (1999), S. 60 ff. Stahlknecht/Hasenkamp (1999), S. 253 ff.

Ist-Analyse: Dokumentenanalyse (I)
Dokumentenanalyse: Studium schriftlicher/elektronischer Unterlagen Hilfsmittel Organisations-/Aufgaben-/Ablaufpläne Stellenbeschreibungen Vordrucke/Formulare/Listen Statistiken/Berichte/Kennzahlen Geschäftsberichte/Bilanzen Kunden-/Lieferantenverzeichnisse Inventurverzeichnisse Betriebsabrechnungsbögen Raumpläne Ausbildungsunterlagen System-/Programmdokumentationen - Datenflusspläne/Programmablaufpläne - Datenbankbeschreibungen - Hardware-/Systemsoftwarebeschreibungen

Ist-Analyse: Dokumentenanalyse (II)
Bewertung: Vorteile: Vergleichsweise geringer Aufwand schnell durchführbar keine Störung des Betriebsablaufes Probleme: Mangelnde Aktualität/Qualität der Dokumente keine Sicherstellung der Vollständigkeit der Unterlagen wenig zielgerichtete Unterlagen kein persönlicher Bezug zu den Mitarbeitern Anwendung: Erarbeitung von Grundlagen für weitere Erhebungen Vorbereitung von Interviews

Ist-Analyse: Interview (I)
Interview: persönliche Befragung der betroffenen Mitarbeiter Durchführungshinweise Vorbereitung: - roter Faden / Checklisten - Infos über Aufgabengebiete des Befragten - Infos über hierarchische Stellung des Befragten - Vorabinformation der Befragten Atmosphäre: - Erstkontakt am Arbeitsplatz - weitere Interviews in neutralen Räumlichkeiten - Information des Gesprächspartners über Ziele Fragetechnik: - Sachliche Antworten müssen möglich sein - Sinnvolle Reihenfolge der Fragen - Nutzung indirekter Fragestellungen (Komplexität) - Vermeidung von Suggestivfragen - Vermeidung von Kommentaren/ Bewertungen - Nachfragen bei unklaren Antworten - Anpassung an das Know-how des Befragten möglichst keine Ton-Aufzeichnungen Dauer ca min.

Ist-Analyse: Interview (II)
Bewertung Vorteile: persönlicher Bezug zu den Mitarbeitern/ Informationen aus erster Hand Abschätzung der persönl. Einstellung der Befragten zielgerichtete Informationen/Verbesserungsvorschläge Möglichkeit zur Abgrenzung wichtiger/unwichtiger Sachverhalte Probleme: Vorbereitungsaufwand Störung des Betriebsablaufes Subjektivität/Emotionen der Befragten fehlendes Fachwissen der Befragten keine Sicherstellung der Korrektheit/Vollständigkeit Voreingenommenheit/Befangenheit der Befragten vollständige Dokumentation der Ergebnisse Anwendung: dominierende Erhebungsmethode

Ist-Analyse: Interview (III)
Interviews strukturiert verdeckt Einzelbefragung standardisiert offen Gruppenbefragung Konferenz/ Workshop unstrukturiert Strukturiert: Fragengerüst ist vorgegeben Standardisiert: Wortlaut und Reihen- folge der Fragen sind vorgegeben Verdecke Interviews: Mitarbeiter soll nicht bemerken, dass er interviewt wird (nicht empfehlenswert) Konferenz: Diskussionsaspekt im Vordergrund Gruppenbefragung: - möglichst nur Mitarbeiter der gleichen Hierarchieebenen - Problem von (informellen) Meinungsführern

Ist-Analyse: Fragebogen (I)
Fragebogen: gleichzeitige Verteilung von Erhebungsbogen mit vorgegebenen Fragen an mehrere Mitarbeiter des aufzunehmenden Bereiches Durchführungshinweise Vorbereitung - umfassende Vorbereitung erforderlich - Vorkenntnisse der betrieblichen Gegebenheiten - Durchführung von Tests der Fragebogen im Vorfeld - Vorabinformation der zu Befragenden über Zielsetzung der Ist-Aufnahme Fristsetzung für den Rücklauf Fragetechnik strukturierter Aufbau des Fragebogens (vom Allgemeinen zum Besonderen) Anpassung der Fragen an das Know- how der Befragten „Mischung“ unterschiedlicher Frageformen (Einführungsfragen, Kontrollfragen, Anregungsfragen) geschlossene Fragen zur Reduzierung von Missverständnissen offene Fragen mit Beispielen ergänzen Einräumen von Freiheitsgraden für individuelle Antworten/Vorschläge Überschaubare Anzahl der Fragen (Beantwortungszeit möglichst < 30 min.)

Ist-Analyse: Fragebogen (II)
Bewertung Vorteile: Informationen aus erster Hand zielgerichtete/ strukturierte Informationen gute Auswertbarkeit geringerer Zeitaufwand für Fragenden Befragte können „Bedenkzeit“ nutzen Probleme: Vorbereitungsaufwand (geringfügige) Störung des Betriebsablaufes Subjektivität/Emotionen der Befragten fehlendes Fachwissen der Befragten keine Sicherstellung der Korrektheit/Vollständigkeit Voreingenommenheit/ Misstrauen der Befragten Anwendung: ergänzend zum Interview: Strukturen / Mengengerüste Massenerhebungen

Ist-Analyse: Fragebogen (III)
standardisiert offene Fragen direkte Fragen geschlossene Fragen differenziert indirekte Fragen standardisiert: gleicher Fragebogen für alle differenziert: z.B. für unterschiedliche Hierarchieebenen Offene Fragen: freie Antwortmög- lichkeit Geschlossene Fragen: Vorgegebene/ normierte Antwortalternativen Indirekte Fragen: Über Umwege zum Ziel

Ist-Analyse: Beobachtung (I)
Beobachtung: Tatbestände und Prozesse werden durch Wahrnehmung unmittelbar zum Zeitpunkt des Geschehens aufgenommen und interpretiert Durchführungshinweise Vorbereitung umfassende Vorbereitung erforderlich Vorkenntnisse der betrieblichen Gegebenheiten Vorabinformation der zu Beobachtenden über Zielsetzung und Verfahren Exakte Festlegung der zu beobachtenden Sachverhalte (eindeutige Abgrenzung) Festlegung der Anzahl/Reihenfolge der Beobachtungen Festlegung der Art und Form der Dokumentation Rücklauf einer verbalen Beschreibung der beobachteten Sachverhalte zwecks Korrektur.

Ist-Analyse: Beobachtung (II)
Bewertung Vorteile: Informationen aus erster Hand Störungen im Arbeitsablauf werden sichtbar Probleme: Vorbereitungsaufwand vergleichsweise lange Zeitdauer (geringfügige) Störung des Betriebsablaufes angepasstes Verhalten der Beobachteten, Verzerrung des tatsächlichen Bildes unpersönliches Verfahren Anwendung: ergänzend zum Interview: z.B. Ressourcenauslastung Klärung von strittigen/unklaren Sachverhalten Ermittlung von Fehlerquellen / Störungen im Arbeitsablauf

Ist-Analyse: Beobachtung (III)
Beobachtungen strukturierte Beobachtung Dauer-beobachtungen offene Beobachtung unstrukturierte Beobachtung Stichproben/Multi-momentverfahren verdeckte Beobachtung strukturiert: Dokumentation nach vorher festgelegten Richtlinien unstrukturiert: nur grobe Richtlinien, auch Begehungen, Filmaufnahmen Dauerbeobachtungen: kontinuierliche Beobachtung über mehrere Tage Multimomentverfahren: statistische Aussagen über Grundgesamtgheit auf der Grundlage von Stichproben verdeckte Beobachtung: nicht empfehlenswert (Notwendigkeit der Aufklärung der Beteiligten!)

Ist-Analyse: Selbstaufschreibung (I)
Selbstaufschreibung: Mitarbeiter der zu analysierenden Stellen notieren selbst die ausgeführten Tätigkeiten Durchführungshinweise weitgehende Formfreiheit der Berichte ggf. Vorgabe wesentlicher Inhalte oder Strukturierung Einschränkung des Adressatenkreises auf bestimmte Hierarchieebenen (i.d.R. Führungskräfte) Fristsetzung für den Rücklauf der Berichte

Ist-Analyse: Selbstaufschreibung (II)
Bewertung Vorteile: Informationen aus erster Hand wenig Vorbereitungsaufwand Möglichkeit der vergleichsweise genauen Beschreibung der Arbeitsgebiete Möglichkeit zur Generierung von Lösungsvorschlägen durch die „Befragten“ Probleme: (geringfügige) Störung des Betriebsablaufes unpersönliches Verfahren Subjektivität der „Befragten“, eingeschränkte Aussagekraft Vollständigkeit der Analyse ist nicht sichergestellt Anwendung: ergänzend zum Interview (als Vorbereitung) Erhebung von Zeiten und Mengen

Inhalt: 1. Grundlagen des Prozeßmanagements 2. Ist-Analyse
3. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung 3.1 Grundprinzipien 3.2 Methodische Prozeßauswahl 4. Organisatipn der Prozeßoptimierung 4.1 Business Process Reenigeering 4.2 Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN 5. Ökonomische Bewertung von Prozessen 5.1 Prozeßkostenrechnung 5.2 Benchmarking 6. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung 6.1 Workflowmanagement-Systeme 6.2 Groupware-Systeme 6.3 Dokumentenmanagement-Systeme

Prinzipien für eine prozeßoptimierende Organisation
Prinzipien nach Hammer/Champy 1. Aufbau von Prozeßteams statt funktionaler Abteilungen 2. Integration von funktional unterschiedlichen Aufgaben 3. Kundenorientierte Reihung der einzelnen Prozeßschritte 4. Schaffung von Prozeßvarianten durch Differenzierung nach Kundengruppen 5. Abbau des Koordinations-, Überwachungs- und Kontrollbedarfs (“Empowerment” statt Kontrolle) 6. Orientierung des Handelns an meßbaren Leistungen (Vergütung nach Ergebnissen) 7. Orientierung am Kunden statt Orientierung am Chef 8. Entwicklung der Manager (Coach statt Aufseher)

Phasen der Prozeßoptimierung
Bestandsaufnahme Redesign Implementierung Pilotimple- mentierung Ausweitung Fortschritts- controlling Prozeßauswahl Benchmarking Kundenanforderungen Wettbewerberleistung Prozeßaufnahme/Bewertung Definition Prozeßziele "Quick-Hits" bestimmen Entwicklung von Prozeßoptionen "Quick Hits" umsetzen Kosten-Nutzen- Bewertung Kommunikation für Akzeptanz

Das Vorgehen zur Prozeßoptimierung läßt sich in nahezu allen Bereichen des Unternehmens anwenden
Identifizieren des zu bearbeitenden Prozesses Formulieren von Leistungsanforderungen an den Prozeß aus Sicht des Kunden und der Unternehmensstrategie Kurze systematische Ist-Erfassung Welche Anwendungsfelder in Ihrem Verantwortungs- bereich fallen Ihnen spontan ein ? Anwendung der Optimierungsansätze (Redesign) Entscheidung Umsetzung

Grundlegende Ansatzpunkte für die Optimierung von Prozessen/Schwachstellenanalyse (I)
Identifikation überflüssiger (Teil-)prozesse Elimination nicht wertschöpfender Aktivitäten Trade-Off-Überlegungen zu Kontrollprozessen Reduzierung von Schnittstellen Reduzierung der Prozeßkomplexität Vermeidung von Medienbrüchen Reduzierung der Arbeitsteilung Dezentralisierung von Kompetenzen - Entscheidungsverantwortung näher am Kunden Teamverantwortung statt Einzelverantwortung, Selbstkoordination Beschleunigung von Prozessen Parallelisierung Lokalisierung von inhaltlich gleichartigen, aber strukturell unterschiedlichen Abläufen Unklare Zuordnung von Entscheidungs-/Bearbeitungsverantwortung Abbau von Hierarchieebenen Aufbau von Anreizsystemen (BSC etc.) Kundenorientierte Prozeßgestaltung Nutzung von Informationstechnologie

Istanalyse: Ermittlung von Schwachstellen
Grundlegende Ansatzpunkte für die Optimierung von Prozessen/Schwachstellenanalyse (II) Istanalyse: Ermittlung von Schwachstellen Nutzung von DV-Unterstützung/Infrastruktur Fehlende Funktionalitäten in bestehenden Anwendungssystemen Fehlende Möglichkeiten zur Datenverwaltung Redundante Datenspeicherung (Mehrfacherfassungen/Inkonsistenzen) Mangelnde Performance der bestehenden Systeme Mangelhafte Bedienbarkeit/Benutzerfreundlichkeit Verwendung unterschiedlicher Systeme für gleichartige Aufgabenstellungen geringer/kein elektronischer Datenaustausch

Organisatorische und technische Ansätze der Prozeßoptimierung
Organisatorische Ansätze Technische Ansätze Nutzung durchgängiger Medien und Werkzeuge Bündeln von Verantwortung Bündeln der Bearbeitung Beschleunigung von Aktivitäten durch Automatisierung Bündeln von Bearbeitung u. Verantwortung Nutzung elektronischer Medien zur Informationsübertragung zwischen Bearbeitungseinheiten (Informationstransport statt Massetransport) Trennung von einfachen und komplexen Fällen (2 Prozesse) Verzicht auf nicht wertschaffende Aktivitäten

Check- In Auto- ver- mieter
Das Beispiel einer unternehmensübergreifenden Optimierung von Geschäftsprozessen zeigt das große Potential im Bereich “Zeit” Airline und Autovermieter 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Check- In Auto- ver- mieter Warten Auto- ver- mieter Check- In- Airline Check- Out Airline Auto rück- gabe Check- In Airline ... Warten Airline Warten Airline Warten Airline Fliegen Fahren 40 % weniger Aktivitäten! 60 % weniger Wartezeit! 1 2 3 4 5 6 7 Check-In Airline Auto rückgabe Check- Out Airline ... Warten Airline Warten Airline Fliegen Fahren Check-In Autover. Check-In Airline

Dokumentenfluß entlang des Beschaffungsprozesses
Rechnungs- steller Anbieter Zahlungs- empfänger Lieferant Katalog Angebot Liefer- schein Aus- schrei- bung Rech- nung Ware Bestell- Anfrage (geneh- migt) Sourcing und Genehmigung Liefer- Schein (signiert) Bestellanforder. u. Bestellung Empfang und Verbuchung Rechnungsprü. und Bezahlung Kontrakt Lieferplan Disposition BANF Oder Reser- vierung Bestel- lung Bestel- lung Bestel- ung Waren- eingang Ein/Aus- Lagerung Inventar- nummer Bestel- ung Rech- nung (o.k.) Über- weisung ERP - System

Vorher: Beschaffungsprozesse ohne e-Procurement
Bedarfsträger/ Kunde Controlling Einkaufsab- teilung Wareneingang Lieferant Bestellung aufgeben lagern/ver- buchen/verteilen Ware prüfen Lieferant wählen Rechnung erstellen Ware liefern Rechnung/Ver- buchen/Zahlung manuell erfassen Bestellung prüfen/ genehmigen Bedarf erfassen/ Bedarfszettel

Nachher: Ablauf des Einkaufsprozesses bei Einsatz einer EP-Lösung
Bedarfsträger/ Kunde EP-Lösung Controlling Einkaufsab- teilung Wareneingang Lieferant Bedarf vorhanden Multi-Lieferanten- Katalog Such-/Ver- gleichsmöglichkeit Lieferant wählen Bestellantrag formulieren Genehmigungs- workflow Antrag prüfen/ genehmigen Elektronische Bestellung Bearbeiten/ Ware liefern Elektronischer Lieferschein Ware prüfen Elektronische Rechnung Rechnung/Ver- buchen/Zahlung

Optimierung des zeitlichen Prozeßablaufs
1 Tag 2 Tage 2 Tage 3 Tage 1 Tag ∑ 9 Tage Zentraleinkauf archiviert Kataloge, vergleicht Preise, wählt Lieferquelle Bedarfsart und -menge festlegen, Bedarfsmeldung ausfüllen Genehmigung Abteilungsleiter Genehmigung Controlling Bestellbestätigung vom Zentraleinkauf an Bedarfsträger Bestellung Automatische Bestellauslösung beim Einhalten der elektron. Signatur Vergleich Preise Verfügbarkeitscheck Lieferantenauswahl Genehmigungs- workflow abhängig vom Warenwert Bestätigung per ∑ -1,5 Tage entspricht 85% Einsparung 1 Tag 1/2 Tag 0 Tage Quelle: KPMG Studie Electronic Procurement, August 2000

Fünf Schritte zur Optimierung des Beschaffungsprozesses
Schritt 1 Effizientes Auswahlverfahren für Lieferanten & Produkte finden - Sourcing bietet hohes Potential für Verbesserungen Suchen/Auswählen/Binden der Lieferanten Schritt 2 Restrukturierung des Prozessablaufes - Abbau von überflüssigen Kontrollinstanzen - Steigerung der Verantwortung der Bedarfsträger (Self-Service Administration) Schritt 3 Automatisierung durch I&K-Technologien - Insbesondere durch die Internet – Technologie - Investitionen in Hard- und Software - Überwindung von Unterschieden in Informationssystemen zwischen Lieferant und Kunden Schritt 4 Differenzierung der Produkte - 1. Konzentration auf MRO-Güter - 2. Konzentration auf B bzw. A-Artikel Schritt 5 Integration Kunde – Lieferant - Führt zu partnerschaftlichen Beziehungen

Fallbeispiel: Reduzierung der Transaktionskosten
Ergebnisse einer Untersuchung des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (durchgeführt von KPMG) Transaktionskosten für Kosten in DM pro Bestellung - herkömmliche Bestellung - Bestellung bei Rahmenverträgen 150 - Online Bestellungen B) Benchmark ( 1) Einsparungen von ca. 3 Mio. DM p.a. durch Reduzierung der Beschaffungskosten bei Bestellungen (Beschaffungsvolumen gesamt 270 Mio.DM) 2) Einsparungen von ca. 2,7 Mio DM p.a. durch 2% geringere Beschaffungspreise bei C-Artikeln

Überblick über die qualitativen Verbesserungsmöglichkeiten durch den Einsatz einer EP-Lösung
Weniger repetitive Aufgaben durch die Automatisierung Reduzierung des Kontrollbedarfs Vermeidung von Redundanzen Reduzierung der Durchlaufzeiten von 50% bis 90% (Lorenz 1999) Beispiel IBM: Reduktion der Transaktionskosten um über 50% Verminderung von Falschbestellungen um 25% Reduktion der Zahl der C-Artikel-Lieferanten um 90% Günstigere Preise Bündelung des Bestellvolumens System ermöglicht Preis und Produktvergleiche Reduktion der Schwarzeinkäufe (Maverick Buying) Bessere Kontrolle und Steuerungsmöglichkeit der Einkaufstätigkeiten aller Mitarbeiter Durch klar festgelegte: Profile Rechte Genehmigungsworkflows Reduktion von Maverick Buying bei IBM -- von 30% auf weniger als 2%

Entlastung des Einkaufs von operativen und administrativen Tätigkeiten
Überblick über die quantitativen Verbesserungsmöglichkeiten durch den Einsatz einer EP-Lösung Entlastung des Einkaufs von operativen und administrativen Tätigkeiten Erhöhung der Transparenz im Unternehmen Vergleichsmöglichkeiten Statistiken Möglichkeit der Kontrolle der internen Besteller und Lieferanten Steigerung der internen Zufriedenheit Abbau unnötiger Kontrollinstanzen Mehr Freiheit und Kompetenzen für einzelne Mitarbeiter Steigerung der Motivation und Zufriedenheit Entstehen von stärkeren Beziehungen Bessere Informationen über Lieferverhalten/Kaufverhalten Exklusive Lieferanten für gewissen Produkte

Verbesserung des Lieferservices
Vorteile der Lieferanten sind gleichzeitig weitere Vorteile für den Kunden Eindringen in neue Märkte wird erleichtert Senkung der administrativen Aufwandes durch Automatisierung Verkürzung der Bearbeitungs-/Erfüllungszeit Verbesserung des Lieferservices Steigerung der Kundenzufriedenheit & Kundenbindung

Checkliste zu Erfolgsfaktoren Prozeßoptimierung
Checkliste der kritischen Erfolgsfaktoren • (Top-)Managementunterstützung • Strategische Einbindung des Prozesses • Prozeß-Design bzw. -abbildung • Starkes, kleines und abteilungsübergreifendes Team • Behandlung der Aspekte “unter der Wasseroberfläche” • Investitionen in Qualifikation und (techn.) Ausrüstung • Keine Nervosität bei kurzfristigen Produktivitätsverlusten in der Startphase • Umsetzungswille trotz Hürden und Unsicherheiten • Projektorganisation und Zeitbudgets 

Die häufigsten Fehler bei Prozeßoptimierungen
1. Optimierung bestehender Abläufe statt Neugestaltung 2. Kurzfristige Erfolgsorientierung statt zukunftsgerichteter Entwicklung von Kernkompetenzen 3. Kein entschiedenes Empowerment 4. Mangelndes Engagement der Unternehmensleitung 5. Bombenwurfstrategie

Abt 1 Abt 121 Abt 112 Abt 111 Abt 121 Abt 112 Abt 122
Interne Geschäftsprozesse Abbau von Hierarchien Abt 1 Abt 112 Abt 121 Abt 111 Abt 112 Abt 121 Abt 122

Vorgang 1 Vorgang 2 Vorgang 3 Interne Geschäftsprozesse
Vermeiden von Schleifen, Rücksprüngen Vorgang 1 Vorgang 2 Vorgang 3

Vorgang 1 Vorgang 2 Vorgang 3 Vorgang 4 Interne Geschäftsprozesse
Reihenfolge ändern Vorgang 1 Vorgang 2 Vorgang 3 Vorgang 4

Vorgang X Vorgang 1 Vorgang 2 Vorgang 3 Interne Geschäftsprozesse
Einfügen Vorgang Vorgang X Vorgang 1 Vorgang 2 Vorgang 3

Weglassen Vorgang Vorgang 1 Vorgang 2 Vorgang 3 Vorgang 4

Zusammenfassen Vorgänge Vorgang 1 Vorgang 2 Vorgang 3 Vorgang 4

Parallelisierung Vorgang 2 Vorgang 1 Vorgang 4 Vorgang 3

Interne Geschäftsprozesse
Überlappung Vorgang 1 Vorgang 2 Vorgang 3

Komplexitätsreduktion
Interne Geschäftsprozesse Standardisierung Automatisierung Komplexitätsreduktion Abbau von Beständen Outsourcing

Leistung Leistung Leistung Lie- ferant K L Kunde K L
Übergreifende Geschäftsprozesse Leistung Leistung Leistung Lie- ferant K L Kunde K L Schnellere Informationsübergabe

Leistung Leistung Leistung Lie- ferant K L K L Kunde
Übergreifende Geschäftsprozesse Leistung Leistung Leistung Lie- ferant K L K L Kunde Daten Clearingstelle

Einschränken K L Firma Leistung Leistung
Übergreifende Geschäftsprozesse Leistung Leistung K L Firma Einschränken

Erweitern K L Firma Leistung Leistung Leistung
Übergreifende Geschäftsprozesse Leistung Leistung Leistung K L Firma Erweitern

Kernlieferanten K L Firma Leistung Leistung Leistung
Übergreifende Geschäftsprozesse Leistung Leistung Leistung K L Firma Kernlieferanten

3. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung 3.1. Grundprinzipien 3.2. Methodische Prozeßauswahl 4. Organisatipn der Prozeßoptimierung 4.1. Business Process Reenigeering 4.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN 5. Ökonomische Bewertung von Prozessen 5.1. Prozeßkostenrechnung 5.2. Benchmarking 6. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung 6.1. Workflowmanagement-Systeme 6.2. Groupware-Systeme 6.3. Dokumentenmanagement-Systeme

Offensichtlich geringem Optimierungspotential
Kriterien zur Prozessauswahl Keine Prozesse mit Offensichtlich geringem Optimierungspotential Geringem Kapazitätseinsatz Bereits guter Kenntnis des optimalen Ablaufs

Prozesse werden ausgewählt,
Kriterien zur Prozessauswahl Prozesse werden ausgewählt, die eng mit den kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens verknüpft sind die große Auswirkung auf Kundenzufriedenheit haben deren Leistungsfähigkeit im Vergleich zum potentiell Möglichen gering sind deren Leistung hinsichtlich der Konkurrenz zurückbleibt

Kriterien zur Prozessauswahl
Prozesse werden ausgewählt, deren Reorganisation zu leisten ist deren Neugestaltung mit geringen Risiko des Misserfolgs verbunden ist die noch relativ neu ohne etablierte Routinen sind die bei Mitarbeitern große Unzufriedenheit auslösen die zu einer hohen Wertschöpfung beitragen die bereits Lösungsansätze erkennen lassen oder Bei denen neue Technologien engesetzt werden kann

Erfolgsfaktorenansatz Portfolio-Ansatz ABC-Analyse
Methoden zur Prozessauswahl Umfassender Ansatz Schnittmengenansatz Checklistentechnik Gewichtungsansatz SWOT-Ansatz Erfolgsfaktorenansatz Portfolio-Ansatz ABC-Analyse Process Function Deployment

Gleichzeitige Bearbeitung des gesamten Prozessumfangs
Methoden zur Prozessauswahl Umfassender Ansatz Keine Prozessauswahl Gleichzeitige Bearbeitung des gesamten Prozessumfangs Konflikt mit Tagesgeschäft Schnittmengenansatz Auswahl der wichtigsten Prozesse bzgl. Einfluss auf Geschäftserfolg Probleme innerhalb der Organisation Probleme für externe Kunden

Methoden zur Prozessauswahl
Checklistentechnik

Gewichtungsansatz

SWOT-Ansatz

Erfolgsfaktoren-Ansatz

Transparente Darstellung Aufzeigen möglicher Entwicklungstendenzen
Methoden zur Prozessauswahl Portfolio-Ansatz Transparente Darstellung Aufzeigen möglicher Entwicklungstendenzen Getrennte Darstellung unternehmens-spezifischer Merkmale ð flexibler Einsatz

PBP =  (BKAi x PBi) Methoden zur Prozessauswahl Portfolio-Ansatz
Prozessposition für Achse 1 n PBP =  (BKAi x PBi) i=1

VPP =  (GPEi x VPi) Methoden zur Prozessauswahl Portfolio-Ansatz
Prozessposition für Achse 2 m VPP =  (GPEi x VPi) i=1

Methoden zur Prozessauswahl Portfolio-Ansatz

ABC-Analyse-Ansatz

Process Function Development
Methoden zur Prozessauswahl Process Function Development

Eignung als “Quick-Hit“,
Bewertungsportfolio Erfolgs- potential hoch Wartestellung Fokus; Kompetenzen und Kapazitäten bündeln Vernachlässigen Eignung als “Quick-Hit“, beilaufen lassen, nicht verzetteln gering Umsetzbarkeit gering hoch

Geschäftsprozessoptimierung / Business Process Reengineering
Definition Informell Formal „Wenn ich dieses Unternehmen heute mit meinem jetzigen Wissen und beim gegenwärtigen Stand der Technik neu gründen müsste, wie würde es dann aussehen?“ Hammer, Champy (1993) BPR ist genaugenommen ein fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden und meßbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit.“ Hammer, Champy (1993)

GPO / BPR vs. Kontinuierliche Verbesserung GPO / BPR GPO / BPR GPO / BPR kontinuierliche Verbesserung kontinuierliche Verbesserung

3 Arten der Initialisierung eines BPR Unternehmen, die in großen Schwierigkeiten stecken, denen nichts anderes übrig bleibt als zu handeln (extern,intern). Unternehmen, die die allgemeine Marktlage beobachten und die auf den Erfahrungen anderer Unternehmen aufbauen (extern). Visionäre Unternehmen, die ständig als Pionier neue Verfahren entwickeln (intern).

Eigenschaften von BPR Konzentration auf wesentliche Kernprozesse: Konzentration auf Erfolgsfaktoren des Geschäftsbereichs Oft Initialisierung durch Bedarf am Markt Produktionsvorbereitung Produktion Montage Kundenbetreuung Absatz/Marketing Entwicklung/Konstruktion Beschaffung Transport/Lagerung

Ziele extern: Vorrangstellung am Markt ausbauen/erreichen Verbesserung der Wirkung nach außen Anpassung von Marktstellung und Wettbewerbs-vorteile an strategische Unternehmensziele Qualitätssteigerung Marktorientierte Geschäftsprozesse verbessern Optimierung von: Kosten Zeit Leistung Qualität

Ziele intern: Erreichung eines hohen Automatisierungsgrads Einteilung in automatisiert (vollständig maschinell), teilautomatisiert (sowohl personell als auch maschinell), nichtautomatisiert (vollständig personell) Erreichung möglichst langer Vorgangsketten mit einheitlichen Aufgabenträgertyp (Wareneingang, Einkauf etc.) Erzielung gleicher Medienflüsse Erzielung möglichst langer Medienflüsse einheitlichen Typs (maschinell, personell oder maschinell/personell lesbar) für die Kommunikation zwischen den Vorgängen Bewertung der einzelnen Geschäftsprozess untereinander Einteilung nach sequentiellen und parallelen Abläufen von Vorgängen Kritisch sind insbesondere notwendige Synchronisationen paralleler Abläufe (führen zu Wartebeziehungen und Pufferbeständen)

Modell zur Umsetzung eines BPR-Projektes Prozesser- hebung und analyse Umsetzung Prozess- design Technik/ System Durchgängige Systeme Leistungs- und Bestandsstatistik Geschäftsbe- und verarbeitungsfähigkeit Mensch Akzeptanzsicherung Aus- und Weiterbildung Leistungsbezogene Anreize Orgnaisations- struktur Ausrichtung der Organisation an den Ergebnissen der Prozessoptimierung

Projektphasen: Auswahl der Modellierungs- Methode und -Software Ist-Situation Darstellung Modellbildung Analyse und Simulation Dokumentation Migrationsplan- erstellung umsetzung Phase 1 – Ist-Analyse Phase 2 – Soll-Konzipierung Phase 3 – Implementierung Informations- sichtung Projekteinrichtung Aufbau eines Kontrollsystems Schwachstellen- analyse Systemauswahl

Vorbereitungsphase: Projekteinrichtung Projekt initialisieren Bestimmung des Projektleiters Grobe Bestimmung der Aufgabe Ziele, Rahmenbedingungen festlegen Abgrenzung des Kernprozesses Spezifizierung der Aufgabenstellung (Investitionsrahmen, Projektbudget, Start- und Endtermin, Einzusetzende Ressourcen, Zielsetzung etc.) Projektplan erstellen Vorgabe des Zeitlichen Verlaufs, Festlegen von „Meilensteinen“ Projekt organisieren Bildung eines Projektteams Zuweisung von Verantwortlichkeiten

Phase 1 – Ist-Analyse Auswertung, der im Unternehmen vorhandenen Ressourcen (Mitarbeiter, QS-Handbuch, Organigramme, Pflichtenhefte der IT-Systeme u.a.) Einbeziehung der Mitarbeiter durch z.B. Interviews Fragen nach Informationsfluß, Materialfluß, EDV-technische Voraussetzung etc. klären Methoden zur Prozessmodellierung vorstellen und diskutieren Aris SOM SADT andere Darstellung der Ist-Situation Darstellung des Ist-Geschäftsprozesses in der gewählten Methode Erstellung eines Projektberichts zur abschließenden Kontrolle und Sicherstellung einer konkreten Abbildung des Ist-Zustandes

Phase 2 – Soll-Konzipierung Schwachstellenanalyse Verbesserung unternehmenskritischer Prozesse Identifikation von Prozessen mit großem Verbesserungsbedarf Modellbildung Auswahl eines Branchenreferenzmodells (falls vorhanden) Erstellung eines Soll-Prozessmodels (Fokussierung auf kritische Prozesse) Analyse und Simulation Testen und bewerten der Soll-Geschäftsprozesse Analyse von Schwachstellen Eventuell abgewandelte/neue Szenarien generieren Neue Szenarien simulieren und bewerten Dokumentation der Ergebnisse Erstellung eines Pflichtenheftes

Phase 3 – Implementierung Systemauswahl Sichtung und Eingrenzung des Marktangebotes Referenzkundenbesuche Systementscheidung Erstellung eines Migrationsplans Einführungsplan für neues System erstellen Kommunikation des Plans an die betroffenen Mitarbeiter/Abteilungen Umsetzung des Migrationsplans prozessorientierte Einführung des neuen Systems

Kontrollsystem – Balanced Scorecard Finanzen Shareholder Value, Langzeitziele, Wachstum, Rendite, Kosten hoch Kunden Kundenzufriedenheit, Marktanteil Marktdurchdringung Kundenbindung Prozesse Effizienz, Produktivität, Ausnutzung, Durchlaufzeit Prozeßqualität niedrig mittel niedrig Innovation Wachstums- und Innovationskraft, Mitarbeiterqualifikation Mitarbeiterzufriedenheit

Beispiel: Einkauf Ford (vor dem Reengineering) Struktur der Transaktion: D: Lieferleistung V:Bestellung D: Abwicklung SEQ D:Lieferung SEQ D:Abrechnung V: Rechnung D:Zahlung Zusatztransaktionen D: Bestellkopie D: Lieferscheinkopie D: Zahlungsfreigabe Einkauf Kreditoren- buchhaltung D: Bestellkopie V: Bestellung V: Rechnung Lieferant D: Zahlungs- freigabe D: Liefer- scheinkopie D: Lieferung Waren- eingang Kasse D: Zahlung

Beispiel: Einkauf Ford (nach dem Reengineering) V: Bestellung Struktur der Transaktion: D: Lieferleistung V:Bestellung D: Abwicklung SEQ D:Lieferung SEQ D:Zahlung Zusatztransaktionen S:Annahmefreigabe K:Annahmemeldung S:Zahlungsfreigabe K: Zahlungsmeldung Beschaffung S: Annahme- freigabe Lieferant K: Zahlungs- meldung S: Zahlungs- freigabe K: Annahme- meldung D: Lieferung/ Lieferschein Waren- eingang Kasse D: Zahlung

Beispiel: Einkauf Ford (vor dem Reengineering) Bestellung> Einkauf Bestellkopie> Einkauf Aufgabe Lieferschein- kopie> Waren- eingang Objekt Objektinternes Ereignis >Lieferung Waren- eingang Bestellkopie Zahlungs- freigabe> Kreditoren- buchhaltung Lieferscheinkopie >Bestellkopie Kreditoren- buchhaltung >Lieferschein- kopie Kreditoren- buchhaltung >Rechnung Kreditoren- buchhaltung Zahlungs- freigabe Transaktion >Zahlungs- freigabe Kasse Zahlung> Kasse Bestellung Lieferung Rechnung Zahlung >Bestellung Lieferant Lieferung> Lieferant Rechnung> Lieferant >Zahlung Lieferant

Beispiel: Einkauf Ford (nach dem Reengineering) Bestellung> Beschaffung Annahme- freigabe> Beschaffung >Annahme- meldung Beschaffung Zahlungs- freigabe> Beschaffung >Zahlungs- meldung Beschaffung Annahme- freigabe Annahme- meldung Zahlungs- freigabe Zahlungs- meldung >Annahme- freigabe Waren- eingang >Lieferung Waren- eingang Annahme- meldung> Waren- eingang >Zahlungs- freigabe Kasse Zahlung> Kasse Zahlungs- meldung> Kasse Bestellung Lieferung Zahlung >Bestellung Lieferant Lieferung> Lieferant >Zahlung Lieferant

Ergebnis des Reengineerings: Die Transaktion Rechnung zur Vereinbarung von Zahlungen ist entfallen Die Aufgabenträgertypen Einkauf und Kreditorenbuchhaltung werden zur Beschaffung fusioniert Der Abgleich von Bestellungen, Lieferscheinen und Rechnungen im Rahmen der Aufgabe Zahlungsfreigabe> ist entfallen Fehlgeleitete oder gegenüber den zugehörigen Bestellungen abweichende Lieferungen werden bereits im Wareneingang erkannt

Selbstverständnis des betrieblichen Vorschlagswesens
Betriebliches Vorschlagswesen: Betriebliche Einrichtung zur Förderung, Begutachtung, Anerkennung und Verwirklichung von Verbesserungsvorschlägen der Arbeitnehmer. Bei den Verbesserungsvorschlägen muß es sich um eine prämierungsfähige Sonder-leistung handeln, die über die zugewiesene Diensttätigkeit hinausgeht. Quelle: Thom, HwProd,1979, Sp Möglichkeit der Einbringung von: Einzelvorschlägen Gruppenvorschlägen

Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)/ Kontinuierliches Verbesserungs-
Abgrenzung des betrieblichen Vorschlagswesens zum Business Process Reengineering Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)/ Kontinuierliches Verbesserungs- programm (KVP)/KAIZEN Business Process Engineering Kontinuierlicher Einsatz “Bottom-Up“-Ansatz Starke Mitarbeitereinbindung,Mit- arbeiter als Organisationsentwickler Ziel: Leistungsverbesserungen und Kostensenkungen Projekteinsatz “Top-Down“-Ansatz Führungszirkelansatz Ziel: vornehmlich (Personal)kosteneinsparungen

Aufgaben im betrieblichen Vorschlagswesen Innovationsmanagement
Entscheidungen Projektmanagement Durch- führung Kontrolle Ziele Ideen- generierung Ideenbewertung Auswahl Umsetzung unsystematisch (zufällig) systematisch Qualitäts- zirkel Scoringmodelle Projektorganisation Argumentenbilanzen Projektcontrolling Workshops Kosten/Nutzenanalyse Unternehmerische Integration Ideensitzung Acceptance-Success- Portfolio ... Soll - Ist Kostenreduzierung Prozesse Ressourcen Kunden Umsatzsteigerung

Welche organisatorischen Maßnahmen sind geeignet, um
Brainstorming... Welche organisatorischen Maßnahmen sind geeignet, um Beschleunigung von Prozessen, Kostenreduzierung, Qualitätsverbesserungen und Steigerung von Anpassungs- und Innovationsfähigkeit gleichzeitig zu erreichen?

Lean Production und KAIZEN
Japanische Automobilunternehmen brauchen nur die Hälfte der Zeit und die Hälfte des Aufwandes für die Entwicklung neuer Produkte nur die Hälfte der Investitionen in Werkzeuge nur die Hälfte des Personals in der Fertigung erreichen jedoch höhere Qualität größere Produktvielfalt

Kernelemente schlanker, flexibler, qualitäts- und innovationsfördernder Organisationen
ergänzende temporale und ständige Teamstrukturen Koordination durch Unternehmens- kultur statt durch Bürokratie kleine Stäbe Dezentralisierung flache Hierarchien Profit-Center Prozeßteams ganzheitliche Aufgaben für Gruppen und Stellen

Umgang mit prozeßorientierten Konzepten
Prozeßorientierte Managementkonzepte in der betrieblichen Praxis Umgang mit prozeßorientierten Konzepten Organisation spielt sich in den Köpfen ab - zuerst müssen alte Denkschablonen ersetzt werden Aufbau- strukturen Prozesse Skripten subjektive Theorien

Umgang mit prozeßorientierten Konzepten
Prozeßorientierte Managementkonzepte in der betrieblichen Praxis Umgang mit prozeßorientierten Konzepten Am Beginn einer umfassenden Reorganisation muß deshalb eine Informationsoffensive stehen Logo Sticker Leitbilder, z.B. Lean Production Unternehmenskampagnen, z.B. TOP, Customer Focus Preise Schulungen (neue Formen) Workshops Newsletter

Die Durchführung von KVP-Projekten kann zu nachhaltigen Verbesserungen im Geschäft führen
Schaffung einer KVP-Kultur Überlegenes Handeln Mitarbeiterbeteiligung Unternehmensweite Kommunikation Management-Unterstützung KVP

Die Zusammensetzung der KVP-Organisation ist eine wichtige Voraussetzung für den Projekterfolg
Komponenten einer erfolgreichen KVP-Organisation Experte bzw. Vermittler KVP- Team Management Lenkungs- ausschuß Projekt- leiter Mitarbeiter

Organisationsmodell des betrieblichen Vorschlagswesens
BV-Steuerungsgruppe GF BV-Koordinatoren Geschäfts- bereiche Abteilungen Mitar- beiter Mitar- beiter Mitar- beiter ... Mitarbeiterebene Mitarbeitergruppe Steuerungs-/Informationsfluß Zuordung von Verantwortlichkeiten

Modell der Qualitätszirkelorganisation
Steuerungsgruppe GF Koordinatoren Geschäfts- bereiche Abteilungen Zirkel- leiter Zirkel- leiter Zirkel- leiter ... Mitar- beiter Mitar- beiter Mitar- beiter Mitarbeiterebene Steuerungs-/Informationsfluß Zuordung von Verantwortlichkeiten

Aufgabenverteilung im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesens
Aufgabenträger Aufgaben Schaffung von Anreiz- systemen Förderung einer inno-vationsfreundlichen Arbeitsumgebung Begutachtung, Entscheidung, Anerkennung von Verbes-serungsvorschlägen Förderung der Verwirklichung BV-Steuerungsgruppe BV-Koordinatoren 1. 2. 3. Mitar- beiter Mitar- beiter Identifikation von Verbesserungsbedarf Bestimmung von Verbesserungsvor- schlägen Umsetzung von Verbesserungsvor-schlägen Mitarbeitergruppe

Organisatorische Lösungsmöglichkeiten zur Sammlung/Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen
Instrument/Methode Dezentrale Gruppendiskussion Ideen-Briefkasten Ideenworkshop Kurzbeschreibung: Sporadischer Einwurf von VV in Sammelbehälter Kurzfristig angesetze dezentrale Veran-staltung zur Diskussion von VV im „kleinen Kreis“ Zentral organisierte Veranstaltung zur systematischen Erarbeitung und Bewertung von VV Dauer/Häufigkeit: Wöchentliche Leerung Feedback möglichst nicht später als 3 Wochen Monatlich ca Stunden Halb-/Vierteljährlich ca. 1-2 Tage Vorteil: Aufwandsarm Schnell, flexibel Methodisches, syste-matisches Vorgehen Nachteil: Häufig nachlassendes Interesse Systematische Koordination nicht immer gewährleistet Aufwandsintensiv VV - Verbesserungsvorschläge

Organisatorische Lösungsmöglichkeiten zur Schaffung einer Steuerungs- /Koordinationsstelle für das BVW Organisationsform Dauerhafte Stabsstelle/ -abteilung Matrix-Projektorganisation Kurzbeschreibung: Schaffung einer eigenständigen, dauerhaften Abteilung Bearbeitung von VV als Nebenaufgabe der Verantwortlichen Großunternehmen Konzerne Mittelständische Unternehmen Anwendung: Vorteil: Kontinuierliche, systematische Aufgabenerledigung Gute Kapazitäts-anpassung möglich Aufwandsarm Nachteil: Aufwands-/res-sourcenintensiv Event. Auslastungs-probleme Überlastung der Mitarbeiter Schnittstellenprobleme BVW - Betriebliche Vorschlagswesen; VV - Verbesserungsvorschläge;

Checkliste für ein erfolgreiches Betriebliches Vorschlagswesen
Information der Mitarbeiter über die verfolgten Ziele Management Attention Als objektiv und neutral akzeptierte Entscheider Schnelle Entscheidungswege “Quick Hits“ Ideen vor Verwaltung, Stichwort: Bürokratisierungsblockade Ausgewogenes Prämiensystem “Vorschläge sind keine Kritik an bisheriger Arbeitsweise“ Adäquates Change Management

Die Einführung eines betrieblichen Vorschlagswesens erfordert Change Management
Veränderungen in: den täglichen Arbeitsabläufen den eingesetzten Instrumenten den Steuerungs- prozessen den Verwaltungs- prozessen Berührung des „menschlichen Faktors“ Erfordernis eines ge- zielten Change-Mana- gement-Prozesses Vorschläge

Zwei Ebenen sind zu unterscheiden - die inhaltliche und die Beziehungsebene
Schaffung maximaler Nutzerakzeptanz durch Prävention und Abbau von Einführungs- widerständen Beziehungsebene Auswahl der passenden Organisationsform Effiziente Methoden für Durchführung und Umsetzung Integration in die bestehende Instrumente Inhaltliche Ebene

Im Spannungsfeld der Opponenten und Promotoren ist KVP harmonisch einzuführen
Fachaspekte: Machtaspekte: Fachpromotor Machtpromotor Förderer: Einführung KVP Fachopponent Machtopponent Gegner: Harmonisierungs- bedarf

Unsicherheit ist der wesentliches Motor für Ängste und daraus resultierende Widerstände
Neuerungen/ Veränderungen Unsicherheit Ängste erster Angriffspunkt für das Change-Management zur Prävention und Abbau resultierender Widerstände Widerstände Aufwand zur Beeinflussung abwehrender Mitarbeiterhaltungen

Aus der Unsicherheit resultieren unterschiedliche Arten von Ängsten und damit letztendlich Widerstände (I) Ängste vorwiegend von Macht- opponenten: Angst vor Verlust der Einfluß- möglichkeiten, Syndrom “Frühstücksdirektor“ Angst vor Verlust der Reputation, “Schamsyndrom“ Angst vor eingegrenzten Budgets, z. B. verringerte Sachmittelaus- stattung, weniger Personal Faktoren, die die Unsicherheit und damit die Ängste verstärken: Ausgeprägtes Besitzstands- und Statusdenken Prestige Mangelnde Kritikfähigkeit Zu berücksichtigen ist, daß Machtopponenten häufig Fachmotive vorschieben.

Aus der Unsicherheit resultieren unterschiedliche Arten von Ängsten und damit letztendlich Widerstände (II) Ängste vorwiegend von Fach- opponenten: Angst vor Überforderung, den aus den Neuerungen resultierenden Anforderungen nicht zu genügen (quantitativ + qualitativ) Angst vor Kritik an der bisherigen Arbeitsweise, dem Aufdecken von Schwachstellen Angst vor Verlust des Arbeits- platzes oder anderer Sanktionen Faktoren, die die Unsicherheit und damit die Ängste verstärken: Mangelnde Kritikfähigkeit und Aufgeschlossenheit, häufig auch Qualifikation Beharrungsvermögen und Bequemlichkeit Intransparenz in Strukturen und Prozessen

Zur erfolgreichen Einführung eines betrieblichen Vorschlags- wesens empfiehlt sich ein dreistufiges Projektvorgehen 1. Identifikation potentieller Fach- und Machtopponenten 2. Schaffung von Transparenz durch Formulierung grundsätzlicher Aussagen bezüglich Ziele und Notwendigkeit 3. Auswahl und Einsatz der Instrumente zur Wandlung von Oppo- nenten in Promotoren und damit zur Sicherstellung der erfolgreichen Einführung des Vorschlagswesens

Macht- und Fachopponenten können anhand klassischer Aussagen identifiziert werden
Klassische Aussagen vorwiegend von Machtopponenten: “Das haben andere schon vor Jahren versucht“ “In anderen Unternehmen mag das funktionieren“ “Wir haben schon verschiedenste Ideen angedacht, aber die bisherige Struktur ist die beste“ Klassische Aussagen vorwiegend von Fachopponenten: “Das haben wir schon immer so gemacht“ “Das hat bisher immer gut geklappt“ “Es ist schon alles optimiert. Was sollen wir da da noch ändern?“ Einige Mitarbeiter sind zugleich Fach- und Macht- opponenten.

Forcieren, als “Werbe“-
Mit Hilfe des A-S-(Acceptance-Success)-Portfolios werden die besonders kritischen Vorschläge identifiziert Erwarteter Erfolg hoch Überzeugungsarbeit leisten Forcieren, als “Werbe“- argument nutzen Tendenziell weglassen “Extensiv“ einführen gering Organisatorische Akzeptanz gering hoch

Durch die Formulierung der mit der Einführung verfolgten Ziele werden Unsicherheit und damit Widerstände abgebaut Klare Aussagen hinsichtlich der mit der Einführung verfolgten Ziele der Notwendigkeiten des Marktes Steigerung der Arbeitszufriedenheit durch Verbesserungen in bezug auf Effizienz und Effektivität daß Einführung keine Kritik an bisher- ger Arbeitsweise bedeutet Schaffung von Transparenz führt zu Abbau der Unsicherheit und damit Ängste und damit Widerstände, insbesondere der jenigen, die aus Intransparenz resultieren

Der Instrumenteneinsatz auf den verschiedenen Ebenen ist zu harmonisieren
IT-Ebene Kommu- nikations- ebene Abstimmungsbedarf hinsichtlich des Instrumenteneinsatzes, um Widersprüche zu vermeiden, die zusätzliche Unsicherheit und damit Widerstände verursachen Organisatorische Ebene

Auf der Kommunikationsebene sind die Kerninstrumente um flankierende Maßnahmen zu ergänzen
Benennung von Multiplikatoren Diskussionsrunden mit späteren Nutzern (dient auch dem Erkennen von Verbesserungsbedarf) Gezielte Einzelinterviews mit Opponenten Aufzeigen der systemseitigen Vorteile aus dem A-S-Portfolio Aufzeigen individueller Vorteile Aufarbeitung in Broschüren und Hauszeitschriften Großinformations- veranstaltungen Give-Aways „Kummerkasten“ für Fragen und Probleme

Die Instrumente der organisatorischen und der IT-Ebene setzen an direkt zuordbaren Ängsten an
Organisatorische Ebene Schulungen Einarbeitungszeiten und Überhangkapazitäten Umgestaltung Anreizsysteme IT-Ebene Integration bereist existierender Funktionalitäten Übernahme IT-Oberfläche und Prozeß- methoden bereits vorhandener Kompo- nenten einheitliche IT-Ausstattung Abbau der Angst vor qualitativer Überforderung Abbau der Angst vor quantitativer Überforderung Abbau der “Besitzstands“angst

Für die einzelnen Projektphasen ist der differenzierte Einsatz der Change-Instrumente zu planen
Übersicht zu Change-Instrumenten Planung Ideen- gewinnung Umsetzung Einsatz von Hauszeitschriften, Info-Broschüre Multiplikator- auswahl Interventions- sitzungen Promotoren-/Opponenten- Analyse Acceptance- Success- Portfolio Schulung/Coaching Art und Intensität des Instrumenteneinsatzes ist abhängig von: Ausmaß der Veränderungen (Prozesse/Instrumente) Unternehmenskultur Anzahl der betroffenen Mitarbeiter/Abteilungen

Aus den dargestellten Ansätzen lassen sich einige grundsätzliche Leitsätze formulieren
Je nach Organisationsstruktur und Einschätzung der Ausprägung der Widerstandsmotive sind die Instrumente zu forcieren Der Instrumenteneinsatz ist in einem internen Vermarktungskonzept zu harmonisieren und in einem konkreten Zeitplan festzulegen Offenheit und Integration sowohl der späteren Nutzer als auch bereits existierender Funktionalitäten sind eine Grundvoraussetzung

Prozeßkostenanalyse Eine einheitliche Definition des Begriffes E-Commerce gibt es nicht.

Prozeßkostenrechnung
Ziele der Prozeßkostenrechnung Transparenz in der Kostenentstehung Nicht nur wo (Kostenstelle), sondern auch wofür (Prozeß) die Kosten entstanden sind. Mengenorientierte Planung und Steuerung der Kosten Zuordnung von Ressourcen aufgrund der Anzahl geplanter Aktivitäten. Verursachungsgerechte Kalkulation Zuschlagsätze werden durch bewertete Prozeßverbräuche ersetzt oder ergänzt.

Die Unterstützung der Produktkalkulation ist nur eine Funktion der Prozesskostenrechnung
Prozesskostenmanagement Prozesskostenrechnung zur Entscheidungsunterstützung Aufzeigen von Kostenschwerpunkten (Teure Prozesse) Kosten nicht wertschöpfender Prozesse Ist-Analyse von Kernprozessen Übersichtliche Darstellung Aufzeigen von Schwachpunkten (Medienbrüche, Organisationsbrüche) Formulieren von Soll-Prozessen Eine kritische Beurteilung der Prozesskostenrechnung findet sich bei Glaser, H.: Prozesskostenrechnung – Darstellung und Kritik, in: ZfbF, 44. Jg. (1992), S Der Unterschied von ABC und Prozesskostenrechnung ist herausgearbeitet in: Schneider, R.: Prozesskostenrechnung in der Industrie. Konzeption und praktische Anwendung eines erweiterten Ansatzes, Wiesbaden 1996, S Formen Prozessmanagement (kontinuierliche Verbesserung) Business Reengineering (radikale Umbrüche)

Grundmodell der Prozeßkostenrechnung Kostenzurechnung auf Teilprozesse Ressourcen Kalkulation der Hauptprozesse Maßgrößen Teilprozesse Hauptprozesse Kostentreiber Zurechnungs- objekte Kalkulation der Zurechnungsobjekte

Prozesskostenrechnung
Schritte: Leistungsflussanalyse als Kalkulationsgrundlage Entnommen aus Mayer, R.: Prozesskostenrechnung und Prozesskostenmanagement, in: IFUA Horváth & Partner (Hrsg.): Prozesskostenmanagement, München 1991, S , hier S. 86.

Zusammenfassung mehrere Kostenstellen betreffender Aktivitäten zu Prozessen – Beispiel K o s t e n l T i p r z 2 8 1 M a b c h f - k u H d H a u p t p r o z e s s k a u f e n 2 3 G r ä t d A l g i 4 D s - 8 1 M h m P ü W o c E p C s c h e K o n t r l d u f ü 1 2 H i - B b a g M 3 U E z 4 F k 8 m 2 E i n g a n g s - p r ü f u n g f ü r Entnommen aus Coenenberg, A.-G. / Fischer, T.M.: Prozesskostenrechnung – Strategische Neuorientierung in der Kostenrechnung, in: DBW, 51. Jg. (1991), S , hier S. 27. M a t e r i a l d u r c h f ü h r e n 1 1 2 2 M a t e r i a l l a g e r n

Die Prozesskosten werden den Kostenträgern ohne Umweg über die Kostenstellenverrechnung zugeordnet
Schritte: Einbindung in die Kostenträgerrechnung Finanzbuch- haltung Prozessmodellierung Kostenarten- rechnung Leistungs- standard- ermittlung Prozesskalkulation Kostenstellen- rechnung Kostensatz- bildung Funktions- analyse Kostenträger- rechnung Prozessmengeneinheiten je Produkt Prozesskosten- management Ergebnis- rechnung

Der betriebswirtschaftliche Führungskreislauf als Bezugspunkt des Controlling
Manageraufgaben im Überblick Planung der Ergebnisziele Maßnahmen mit dem Ziel: Anpassung der Planung an verändertes Wissen Versuch der Realisation der Ergebnisziele Maßnahmen mit dem Ziel: Anpassung der Durch- führung an die Planung Ist-Erfassung des Erreichungsgrads der Ziele feed-forward Kontrolle und Interpretation der Soll-Ist-Abweichung feed-back andere Informationsquellen

Im Rahmen der Vollkostenrechnung werden alle anfallenden Kosten verursachungsnah auf Kostenträger verrechnet Rechnungszweck der Vollkostenrechnung: Verursachungsprinzip Verursachungsprinzip Kennzeichnung: Prinzip zur Bestimmung der Durch schnittskosten einer Leistung Grundannahme: Die Kosten eines Leistungserstellungs- prozesses werden nur deshalb in Kauf genommen, um mit dem Prozeß Leistungen zu erstellen. Diese müssen deshalb auch (anteilig) sämtliche Kosten des Prozesses tragen. Ausrichtung: Tendenziell langfristig Verbreitung: In der Praxis in der laufenden Kostenrechnung dominierendes Zurechnungsprinzip

Neben der Abbildung von Produkt- und Unternehmenserfolgen dient die Kalkulation vor allem zur Preisfestlegung Grundstruktur und Zwecke der Kostenträgerrechnung Märkte: Preisentscheidung Ermittlung von Selbstkosten, Stückerfolg und Periodenerfolg Grundlage der Bestandsbewertung und Beschaffungsentscheidungen (Make-or-Buy) Gewinn- aufschlag Kosten: Kalkulation Grundlage der Preisfestlegung (Preisuntergrenze, Verrechnungspreise) Gemein- kosten Kalkulationsobjekte: Vorprodukte, Innerbetriebliche Leistungen, Pro- dukte, Kunden, Unternehmen Einzel- kosten Produkt A Produkt B Produkt C Unternehmen

Vollkostenrechnung als Basisrechnung
Der „klassische“ Aufbau der Kostenträgerrechnung Vertriebs

Kalkulation bei Einzel- und Serienfertigung
Wie kann man heterogene Einzelleistungen kalkulieren? Zuschlags-kalkulation Bezugsgrößen-/ Verrechnungssatz- kalkulation Maschinen- stundensatz- rechnung Prozeßkosten- kalkulation (Prozeßkosten-rechnung) Lohnzuschlags- kalkulation „Material-, Ver-waltungs- und Vertriebskosten-zuschlagskalku-lation“ Zuschlagssätze auf die Einzelkosten Detailliertere Verrechnung Fertigungsprozesse Detailliertere Verrechnung indirekte Bereiche

Zuschlagskalkulation Prozesskostenrechnung
Wirkungen der Prozesskalkulation Degressionseffekt der Prozesskostenrechnung Zuschlagskalkulation (Zuschlagssatz = 20%) Prozesskostenrechnung (Prozesskosten = 800) Vertriebs- Stück- Vertriebs- Stück- Stück Herstellkosten Herstellkosten gemeinkosten kosten gemeinkosten kosten 1 400 80 480 400 800 1.200 5 2.000 400 480 2.000 800 560 10 4.000 800 480 4.000 800 480 15 6.000 1.200 480 6.000 800 453 20 8.000 1.600 480 8.000 800 440 Degressionseffekt durch prozessorientierte Verrechnung der Vertriebsgemeinkosten

Vollkostenrechnung als Basisrechnung
Wie sollen dienstleistungsbezogene Gemeinkosten „adäquat“ in der Kostenrechnung berücksichtigt werden?

Verrechnung von Planungskosten nach traditioneller Zuschlagskalkulation und Prozesskostenrechnung Annahmen: Planungsaufwand für Produkt A und B je DM ,- Gesamtkosten für Planung Material- und Lohnkosten je Einheit von A und B gleich DM ,- geteilt durch . Stückzahlen: Produkt A: Produkt B: 1.000 Einheitlicher Zuschlagssatz für A und B (DM/Stück) 4,95 Verrechnungssätze nach Prozesskostenrechnung: Produkt A: / Produkt B: / DM / Stück 2,50 250,-

Prozess-, Kosten- und Kapazitätsbetrachtung Kostenauftrieb infolge ungenügender Prozessbeherrschung Kosten/ Kapazität „Normale“ Prozesskosten Kapazitätsverlust infolge ungenügender Prozessbeherrschung Kosten je Arbeits- schritt 1 2 3 Arbeitsschritte der Prozesskette

Einführung Folgen von Komplexität und Variantenvielfalt
Steigende Einzelkosten Steigende Gemeinkosten Kostenbelastung der Großserienfertigung Gefahr nicht wettbewerbsfähiger Preise Subventionierung von Exoten Verschwendung von Ressourcen Geringere Gewinne Geringere Rentabilität Einengung des preispolitischen Handlungs- spielraumes Beschneidung der Wettbewerbsfähigkeit Verlust an Flexibilität bei Beschäftigungs- rückgang

Einführung Variantenvielfalt und Komplexität als Wettbewerbsnachteile
Fixe Kosten pro Einheit Menge Das Gesetz der Massenproduktion als Grundlage für Wettbewerbsvorteile (Degression der fixen Kosten pro Stück, gleichbleibende Arbeitsfolge, keine Umrüstvorgänge) Wahrnehmung von Chancen in Marktnischen (Verlassen der strategischen Kostenausrichtung, Umrüst-vorgänge, Variation der Teilefolgen, zusätzliche Teile, abnehmende Wiederholhäufigkeit) Perversion des Prinzips der Massenfertigung Einzelfertigung in Serie Fixkostenauftrieb insgesamt und pro Einheit

Einführung Komplexität treibt Kosten Komplexität Qualitäts- mängel
Kapital- bindung Teile-, Kombinations- Varianten-, Prozess- vielfalt Komplexität Komplexität Beherrschbarkeit Durchlauf- zeiten Gemeinkosten Komplexität Komplexität Komplexität

Einführung Folgen der Komplexität Komplexität Bestände Bedarf pro Teil
Anzahl Teile Anzahl Teile Anzahl Teile Durchlaufzeiten Wiederholhäufigkeit Prozeßsicherheit Komplexität Anzahl Teile Komplexität

Produktrechnung Mitlaufende Kalkulation Kosten Kosten- beeinfluß-
barkeit Kosten- kenntnis Zeit Vor- kalkulation Nach- kalkulation Mitlaufende Kalkulation

Kostenmanagement Prozeßorientiertes Kostenmanagement
Prozeßkostenrechnung zur Entscheidungsunterstützung Aufzeigen von Kostenschwerpunkten (Teure Prozesse) Kosten nicht wertschöpfender Prozesse Ist-Analyse von Kernprozessen Übersichtliche Darstellung Aufzeigen von Schwachpunkten (Medienbrüche, Organisationsbrüche) Formulieren von Soll-Prozessen Formen Prozeßmanagement (kontinuierliche Verbesserung) Business Reengineering (radikale Umbrüche)

Prozeßorientierte Kostenrechnung am Beispiel Fluggesellschaft
Fragen des Produktmanagements Erlöse Wie teuer ist die Passagierbetreuung am Flughafen Frankfurt? Was kostet ein Essen in der Business-Klasse auf der Langstrecke? Welche Stationen liegen über dem Kostendurchschnitt? Was kostet die Landung in London im Mittagspeak? Ergebnis Leistungsbezogene Ermittlung der Kosten

Die Produktionsstruktur Flug Verkehr Transport Bodenleistung Administration Direkt Flugereignis-abhängige Kosten Unmittelbar Beförderungs-abhängige Kosten Ressourcen für Bereitstellung/ Unterhaltung Transportmittel Ressourcen für Aufrechter-haltung des Betriebs Ressourcen für allgemeine Administration Beispiele: Landegebühren Flugsicherung Treibstoffkosten Beispiele: Bordverpflegung Abfertigungsent-geld Beispiele: Personalkosten Ersatzteile Beispiele: Stationspersonal Stationsmiete Verkaufspersonal Beispiele: Kosten der Lohn- und Gehaltsab-rechnung Verwaltung Abnehmender direkter Leistungsbezug

Leistungsbezugsgrößen definieren Flug Verkehr Transport Bodenleistung Administration Flotte Flugzeugmuster Einsatztage Cockpit Einsatztage Kabine Ankunftsflughafen Strecke Anzahl Landungen Zeitenlage Ankunft Transportart Anzahl Landungen

Flugsicherungs-gebühren
Prozeßorientierte Kostenrechnung am Beispiel Fluggesellschaft Leistungsbezugsgrößen definieren Flug Verkehr Transport Bodenleistung Administration Flotte Flugzeugmuster Einsatztage Cockpit Einsatztage Kabine Reisekosten Reisekosten Ankunftsflughafen Strecke Anzahl Landungen Zeitenlage Ankunft Flugsicherungs-gebühren Transportart Anzahl Landungen Landegebühren

Flugsicherungs-gebühren
Prozeßorientierte Kostenrechnung am Beispiel Fluggesellschaft Stückkosten ermitteln Flug Verkehr Transport Bodenleistung Administration B 747 Flotte Flug LH 742 Muster B 747 SD Stecke FRA-HKG Einsatztage xxx Anz. Landungen xxx B 747 SD Flugzeugmuster Einsatztage Cockpit Reisekosten DM xxx Einsatztage Kabine Reisekosten DM xxx FRA-HKG Hong Kong Ankunftsflughafen Strecke Anzahl Landungen LT Zeitenlage Ankunft Gemischt Transportart Flugsicherungs-gebühren DM xxx Anzahl Landungen Landegebühren DM xxx

Das Zusammenspiel Streckenergebnis Standard-Kostensystem Kostenrechnung Ergebnis nach Strecke und Produkt Wirtschaftlichkeit nach Deckungsbeiträgen beurteilen Relevante IST-Mengen für Standardkostenermittlung bereit-stellen Brückenglied zwischen Strecken- und Kostenstellenrechnung Detaillierte Kostenstellendaten in Produktionsstruktur und Kosten-elementen konzentrieren Standard-Stückkosten mit Leistungsbezugsgrößen ermitteln Kosten-Transparenz durch Er-fassung nach Produkten, Spar-ten, Nebenleistungen Stückkosten als Maß für Leistung Kostenstellenverantwortlicher Innerbetriebliche Leistungsverrechnung Ergebnisorientiert Prozeßorientiert Inputorientiert

Prozeßkostenrechnung erfolgreich einführen Entscheidungsrelevante Ressourcen prozeßorientiert in Produktionsstruktur zusammenfassen Beschränkung auf wenige maßgebliche Leistungsbezugsgrößen als „wirklichen“ übergreifenden Kostentreiber Kostenrechnung muß leistungsbezogen Kostenverursachung und Splitting in kurz-/längerfristig disponierbaren Kosten Planung erfolgt durchgängig über Leistungsbezugsgrößen als „Scharnier“ zwischen Vertrieb, Produktmanagement und produzierenden Kostenstellen

Analytische Prozeßkostenrechnung Finanzbuch- haltung Prozeßmodellierung Kostenarten- rechnung Leistungs- standard- ermittlung Prozeßkalkulation Kostenstellen- rechnung Kostensatz- bildung Funktions- analyse Kostenträger- rechnung Prozeßkosten- management Ergebnis- rechnung

Dispositionsbezogene
Prozeßkostenrechnung Prozeßkostensatzanalyse Prozeß- kosten Prozeßmenge Dispositionsbezogene Kostenbeeinflussung Prozeß- kostensatz Prozeßmenge

leistungsmengenproportional
Prozeßkostenrechnung Prozeßkostensatzanalyse leistungsmengenproportional dispositionsbezogen Prozeß- kosten Prozeß- kosten Vereinfachte Kostenfunktion Prozeßmenge Prozeßmenge Prozeß- kostensatz Prozeß- kostensatz PKS-Diagramm Toleranzgrenze Rationalitätsgrenze Belastungsgrenze Prozeßmenge Prozeßmenge

Teil-pro-zeß-men-gen
Bestimmung der Prozeßkosten Kostenarten-, -stellen-, Prozesskostenrechnung 1 TPn 200 Teil-pro-zeß-men-gen 3 2 1 100 TP1 200 Kostenarten Kostenstellen Kosten je Teilprozeß und Kostenart 1001 1002 1002 4711 Material Personal ... Gesamtkst. Kosten / EH 2 3 15.000 5000 25 2000 20 8000 40 10 20 20 Mengen je Hauptprozeß X Gesamtkosten je Hauptprozeß X 1.450 250 400 800

Schritte: Identifizierung von Aktivitäten und ihrer kostentreibenden Faktoren (Beispiel: Kostenstelle Einkauf)

Schritte: Bildung von Prozesskostensätzen (Beispiel: Kostenstelle Einkauf)

Wie ist die „letzte Kostenrechnungsinnovation“ zu beurteilen? è Verständnis als Ergänzung der traditionellen Grenzplankostenrechnung in „Gemein- kostenbereichen“ (Unterschied zu ABC) è Beibehaltung des gewohnten funktionalen Aufbaus der Kostenrechnung (Prozess- orientierung nur zur Kalkulation) è Probleme im Bereich personalbestimmter Produktionsfunktionen è Problematische Form der Komplexitätsreduktion im Kalkulationsbereich (Aggregation zu Hauptprozessen) è Erhebliche Komplexitätssteigerung im Bereich der Kalkulation, wenn periodische Rechnung Eine kritische Beurteilung der Prozesskostenrechnung findet sich bei Glaser, H.: Prozesskostenrechnung – Darstellung und Kritik, in: ZfbF, 44. Jg. (1992), S Der Unterschied von ABC und Prozesskostenrechnung ist herausgearbeitet in: Schneider, R.: Prozesskostenrechnung in der Industrie. Konzeption und praktische Anwendung eines erweiterten Ansatzes, Wiesbaden 1996, S

Unter Benchmarking ist zu verstehen:
Was ist Benchmarking? Definition und Kernaussagen Benchmarking dient der Messung, Erfassung, Beurteilung und Verbesserung von Funktionsbereichen, Produkten und Prozessen im Vergleich mit führenden Wettbewerbern. Im Zentrum des Benchmarking steht der Erfahrungsaustausch zwischen den Teilnehmern und die Orientierung an der für die jeweiligen Teilbereiche ermittelten exzellenten Leistungen (“best practices”). Unter Benchmarking ist zu verstehen: der systematische Prozeß der Erhebung und Analyse von Daten zur exakten Beschreibung und Erklärung eigener Stärken und Schwächen durch Vergleich mit möglichst leistungsstarken anderen Unternehmen(steilbereichen), um Ziele und Maßnahmen zur nachhaltigen Verbesserung der Position des eigenen Unternehmens(teilbereiches) formulieren und realisieren zu können.

“Harte” Ziele des Bechmarking dienen als Projektleitfaden, während
“weichen” Ziele auf eine Veränderung der Mitarbeiterhaltung abzielen Zielsetzung des Benchmarking “Harte” Ziele des Benchmarking “Weiche” Ziele des Benchmarking Analyse eigener Stärken und Schwächen Schaffen einer externen Perspektive Identifikation von relativen Lücken Einleitung von Umdenkprozessen Ermittlung von Ursachen Erzeugung von Veränderungsbereitschaft Ableitung von Maßnahmen zum Schließen der Lücken Implementierung von Prozessen der ständigen Verbesserung Aufbau einer lernenden Organisation Optimierung der Wettbewerbsposition

Grundsätzlich können fast alle Objekte eines Unternehmens “gebenchmarkt” werden
Dimensionen von Benchmarks Abbildungshorizont • strategische Benchmarks • taktische Benchmarks • operative Benchmarks Potentielle Benchmarkingobjekte • Geschäftsprozesse • Produktionsverfahren • Führungsverhalten • Unternehmenskultur • Serviceorientierung • Logistikabläufe • ... Bezugsgrößen • potentialbezogene Benchmarks • prozeßbezogene Benchmarks • produktbezogene Benchmarks Inhalte • qualitätsbezogene Benchmarks • zeitbezogene Benchmarks • kostenbezogene Benchmarks

Der Benchmarking-Prozeß läuft in mehreren Phasen ab
Phasen des Benchmarking-Prozesses Vorbereitung des Benchmarking (1) Aufbau einer Benchmarking-Organisation (2) Klärung der Benchmarking-Objekte (3) Auswahl des Benchmarking-Partners (4) Vorbereitung des Benchmarking-Teams Durchführung des Benchmarling (5) Treffen zum Benchmarking (6) Berichterstattung über das Benchmarking Umsetzung der Benchmarking-Erkenntnisse (7) Projektierung von Benchmarking-Maßnahmen (8) Implementierung von Benchmarking-Maßnahmen (9) Kontrolle der Benchmarking-Maßnahmen Aktualisierung der Benchmarks

Je nach Hierarchie der Vergleichsmaßstäbe ergibt sich die Möglichkeit zu einem internen oder einem externen Benchmarking Hierarchie der Vergleichsmaßstäbe im Benchmarking Welt- spitze Bestleistung im Land Industrieführer Industriestandardleistung Bestleistung im Unternehmen Standardleistung im Zeitablauf Prozeßführer Eigen- leistung Externes Benchmarking Wettbewerber Unter- nehmung Internes Benchmarking

Checkliste zu Problemen bei betriebswirtschaftlichen Vergleichen
Vergleichstypen Störende Einflußfaktoren Preise (Ein- und Verkauf) Beschäftigungsstand Größe der Geschäftseinheit Verschiedene Zeiträume Interne Vergleiche zwischen Geschäftseinheiten Unterschiede in Produkten und Services Unterschiedliche Technologien Unternehemensgröße Standortunterschiede Rechtsform (Stichwort: Steuern) Zwischenbetriebliche Vergleiche

Zur Auswahl eines Benchmarking-Objekts sind verschiedene Anforderungen an das Objekt erforderlich
Anforderungen an Benchmarks Benchmarks sollten sich durch folgende Eigenschaften auszeichnen: Gegeben Vergleichbarkeit  Meßbarkeit   Bewertbarkeit  Dokumentierbarkeit Welche Eigenschaft sehen Sie aus Ihrer Erfahrung als besonders kritisch an? Beeinflußbarkeit 

Projektvorgehen - Benchmarking
Projektvorgehen im Benchmarking Projektvorgehen - Benchmarking Problemaufnahme; Festlegung des Benchmarkinggegenstands Ermittlung der wichtigsten Stellgrößen Prozeßaufnahme im eigenen Bereich Vergleich mit anderen Bereichen Ermittlung der Prozeßgestaltung und Vorgehensweise im “best practice”-Bereich durch Versendung eines Fragebogens und Besuch vor Ort Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen für die eigene Zweigniederlassung Umsetzung der Maßnahmen im eigenen Bereich Kontinuierliche Verbesserung  

Beim externen Benchmarking gilt es, alle zur Verfügung stehenden Informationsquellen zu nutzen
Informationsquellen für das Benchmarking Verbands- und Branchen- informationen Medienberichterstattung Betriebsbesichtigungen Firmenbroschüren Direktkontakte mit wechsel- seitigem Informationsaustausch Sammeln, Auswerten und Dokumentieren von Benchmarks Jahresabschlüsse und Zwischenberichte Fachpublikationen Im direkten Gespräch resultieren die besten Lerneffekte! Messeinformationen Kongreß-, Tagungs- und Seminarbesuche

Kritische Erfolgsfaktoren
Offenheit und die Bereitschaft zum konstruktiven Lernen von anderen sind wichtige Erfolgsfaktoren beim Benchmarking Checkliste kritischer Erfolgsfaktoren beim Benchmarking Kritische Erfolgsfaktoren Projektunterstützung durch das Management Vergleich von Funktionen/Prozessen, nicht ganzen Unternehmen Bereitschaft zum konstruktiven Lernen, neutrale Moderation Dokumentation der eigenen Prozesse und Methoden Klare Definition von Benchmarkingobjekt und Kennzahlen Konzentration auf überschaubare Datenmengen Auswahl der richtigen, nicht irgendwelcher Benchmarks Auswahl des richtigen (qualifizierten) Benchmarkingteams Kommunikation der Benchmarkingergebnisse Realistische Maßnahmenplanung   

Eine vertrauensvolle Kommunikation mit dem Benchmarking- Partner ist für ein erfolgreiches Projekt unverzichtbar Kommunikationsregeln für das direkte Benchmarking Erstellen Sie Checklisten zur Strukturierung und Systematisierung von abzuklärenden Fragen Bereiten Sie das eigene Team gründlich auf die Gesprächssituation vor Vereinbaren Sie im Vorfeld die Schwerpunkte des Gesprächs Stellen Sie zu Beginn eines Gesprächs keine Detailfragen Halten Sie sich streng an Vereinbarungen über abzuklärende Fragestellungen Nutzen Sie möglichst weitgehend die vorab erstellten Checklisten Akzeptieren Sie ohne wenn und aber ein “NEIN” auf gestellte Fragen Zeigen Sie Verständnis für das Partner-Team und deren Schwierigkeiten Seien Sie offen für Gegenfragen

Objekte des Benchmarking Zielgrößen des Benchmarking
Zur Durchführung eines erfolgreichen Benchmarking müssen die Benchmarkingparameter genau festgelegt werden Parameter des Benchmarking Objekte des Benchmarking Produkte Prozesse Funktionen z.B. Leistungsvergleich von Instandhaltungs-prozessen z.B. Leistungsvergleich von dezentralen Beschaffungsabteilungen z.B. Leistungsvergleich einer Transporteinheit Leistungen Kosten z.B. Kostenvergleich von dezentralen Beschaffungsabteilungen z.B. Kostenvergleich einer Transporteinheit z.B. Kostenvergleich von Instandhaltungsprozessen Zielgrößen des Benchmarking z.B. Zeitvergleich von dezentralen Beschaffungsabteilungen z.B. Zeitvergleich einer Transporteinheit z.B. Zeitvergleich von Instandhaltungsprozessen Zeit z.B. Qualitätsvergleich einer Transporteinheit z.B. Qualitätsvergleich von Instandhaltungs-prozessen z.B. Qualitätsvergleich von dezentralen Beschaffungsabteilungen Qualität Fokus des Personalkostenmanagements

In der Praxis führen fast immer die gleichen
Fehler zum Scheitern von Benchmarkingprojekten Kardinalfehler bei der Umsetzung eines Benchmarkingvorhabens Fehlbesetzung des Benchmarkingteams AGABU-Effekt: “Alles Ganz Anders Bei Uns!” Falsche Auswahl der Benchmark Erhebung unüberschaubarer Datenmengen Keine Berücksichtigung des Zeitfaktors Fehlende Unterstützung durch das Management und fehlende Akzeptanz der betroffenen Mitarbeiter und Abteilung

Durch einen hohen Grad an Kommunikation wird in der Vorbereitungsphase das Anliegen des Benchmarkingprojektsverdeutlicht und Überzeugunsarbeit geleistet Unterphasen in der Vorbereitung eines Benchmarkingprojekts Vorbereitungs-phase Anliegen des Benchmarking-Projekts verdeutlichen Auswahl undAufbau einer Benchmarking-organisation Festlegung von Projektzielen, -team und -zeitrahmen

Falls die relevanten Daten nicht eigenständig erhoben oder beschafft werden können, kann der Besuch des Benchmarkingpartners notwendig werden Unterphasen in der Datenerhebung eines Benchmarkingprojekts Datenerhe-bungsphase Bestimmung von Benchmarking-partnern Ermittlung von relevanten Größen zur Leistungs-beurteilung Festlegung der Benchmarking-objekte Analyse der relevanten Informationsquellen Falls der Benchmarkingpartner besucht werdne muß Anbahnung des Benchmarking-kontakts Vorbereitung des Teams auf den Kontakt Erstellung eines Benchmarking-fragebogens Ablaufplanung für den Bench-markingbesuch Abstimmungs- treffe; evtl. Folgetreffen Berichterstattung über Bench- marking

Benchmarking geht über den Betriebsvergleich hinaus und ermittelt
die Ursachen für die bestehenden Unterschiede bei den Benchmarkingpartnern Unterphasen in der Datenanalyse eines Benchmarkingprojekts Daten- analysephase Quanitfizierung der Leistungs-, Qualitäts- und Kostenlücken Analyse der Ursachen von Leis-tungs-, Qualitäts- und Kostenlücke Priorisierung von Ansatzpunkten zur Schließung der Lücken Normierung und Analyse der ermittelten Daten

In der Implementierungsphase eines Benchmarkingprojekts
werden die Verbesserungsmaßnahmen festgelegt und umgesetzt Unterphasen in der Implementierung eines Benchmarkingprojekts Implementierungs-phase Festlegung von Zielen und Strate- gien zur Beseitigung erkannter Lücken Festlegung von Maßnahmen-programmen zur Umsetzung Schrittweise Umsetzung der Maßnahmen-programme

Die Institutionalisierungsphase eines Benchmarkingprojekts
verfolgt die erzielten Fortschritte und paßt die Benchmarkts an Unterphasen in der Institutionalisierung eines Benchmarkingprojekts Institutionali-sierungsphase Festlegung des nächsten Benchmarking-prozesse Fortschrittsverfol-gung der Maß-nahmenprogramme Aktualisierung der eigenen Vergleichspositionen

Wird Benchmarking in einer Entscheidungssituation zur Lösung von Führungsaufgaben eingesetzt, so ist es meist das wichtigste Instrument (1) Bewertung des Benchmarking als Instrument des Personalkostenmanagements Bedeutung des Benchmarking beim kombinierten Instrumenteneinsatz Benchmarking- einsatz als alleiniges Instrument möglich Entscheidungs- situation Ausgewählte Instrumente in Kombination mit Benchmarking Dauerüberlast mittel 1. Arbeitskontrolle 2. Job rotation 3. Prozeßoptimierung mit Hilfe von Benchmarking 4. Rationalisierungsinvestitionen 5. Outsourcing Unterauslastung gering 1. Bedarfsanalyse/Benchmarking 2a Poolbildung/job enlargement 2b Entlassung/Entgeltkürzungen/Insourcing Krankenstand hoch 1. Benchmarking 2. Personalumsetzung/Veränderung der Personal- struktur/Prämien und Anreize Bedarfsplanung gering 1. Bestands- und Bedarfsanalysen/ Personalbemessungssystem/Benchmarking 2. Überprüfung der Qualifikationsprofile 3. Prozeßoptimierung

Wird Benchmarking in einer Entscheidungssituation zur Lösung von Führungsaufgaben eingesetzt, so ist es meist das wichtigste Instrument (2) Bewertung des Benchmarking als Instrument des Personalkostenmanagements Bedeutung des Benchmarking beim kombinierten Instrumenteneinsatz Benchmarking- einsatz als alleiniges Instrument möglich Entscheidungs- situation Ausgewählte Instrumente in Kombination mit Benchmarking Pauschale Kostenvorgabe 1. BRP 2. Benchmarking 3. Outsourcing/Rationalisierungsinvestitionen mittel Technikeinsatz mittel 1. Wirtschaftlichkeitsrechnug 2. Benchmarking/Prozeßoptimierung Entgeldsteuerung hoch 1. Benchmarking 2. Zeitkonten/job-rotation/Beförderungsmanagement/ nicht-monetäre Anreize

Deckblatt Kurzfallstudie "PC-Bereitstellung bei der DB AG"
Fallstudie Process Redesign am Beispiel des Prozesses PC-Bereitstellung

Anhand der Kurzfallstudie "PC-Bereitstellung bei der DB AG" sollen die Grundtechniken der Prozeßoptimierung diskutiert werden Lernziele der Kurzfallstudie "PC-Bereitstellung bei der DB AG" Techniken der Prozeßoptimierung kennenlernen Chancen der Prozeßoptimierung diskutieren Typische Gestaltungsansätze bei der Prozeßoptimierung anwenden Praktische Probleme und Vorgehensweise erfahren Managementaufgabe in der Prozeßoptimierung identifizieren

Der “alte” Prozeß “PC-Bereitstellung” dauerte oft vier Monate und länger
Darstellung des Prozesses “PC-Bereitstellung” im Jahr 1995 Der “alte” Prozeß “PC-Bereitstellung”

Der „alte“ Prozeß PC-Bereitstellung dauerte oft vier Monate und länger
Prozeßskizze „PC-Bereitstellung alt“ (1) örtlicher Controller Organisa- tionseinheit ZIS 34x Nutzer Nutzer Aktivitäten und Ereignisse Ortsbe- gehung Haustechn. Install. umgebung OK HW/SW konfigu- rieren Konfigu- ration fixiert PC- Bedarf erkannt Controller kennt Bedarf Bedarf anmelden gegen Standard prüfen Stand- dard OK Preis ermitteln Preis bekannt Daten u. DV-Systeme

Der "alte"Prozeß PC-Bereitstellung dauerte oft vier Monate und länger
Prozeßskizze "PC-Bereitstellung alt" (2) Organisa- tionseinheit örtlicher Controller örtlicher Controller ZIS 34x Bereichsleiter Aktivitäten und Ereignisse Beschaffung PC zu- stimmen Mittelver- fügbarkeit feststellen Mittel verfügbar PC kann beschafft werden Geräte aus Rahm.vertr. abrufen Mittel- verfügung buchen Daten u. DV-Systeme

Der "alte"Prozeß PC-Bereitstellung dauerte oft vier Monate und länger
Prozeßskizze "PC-Bereitstellung alt" (3) Organisa- tionseinheit Lieferanten LIS Lieferanten Lieferanten ZIS 34x Aktivitäten und Ereignisse Geräte annehmen Rechner liefern Rechner bei ZIS Qualität u. Stand. prüfen Geräte abgerufen Bildschirm liefern Bildsch. bei ZIS Geräte zusammen- stellen HW/SW- Zusätze liefern Zusatz- teile bei ZIS Warenein- gang bestätigen Daten u. DV-Systeme

Der “alte” Prozeß PC-Bereitstellung dauerte oft vier Monate oder länger
Prozeßskizze “PC-Bereitstellung alt” (4) Organisa- tionseinheit Nutzer Lieferanten FI Lieferanten ZIS 34x ZIS 34x Aktivitäten und Ereignisse Transport zum Nutzer PC nutzbar vor Ort aufbauen Rechng. liegt Nutzer vor Rechner im Hause DB AG Netz- u. SAP-Zu- gang Rechng liegt FI vor Nutzer einweisen Rechng liegt ZIS vor Rechnung erstellen Daten u. DV-Systeme

Der “alte” Prozeß PC-Bereitstellung dauerte oft vier Monate und länger
Prozeßskizze “PC-Bereitstellung alt” (5) Organisa- tionseinheit Nutzer örtlicher Controller FI ZIS 34x Rechnungs- stelle Aktivitäten und Ereignisse Rechnung buchen PC-Be- reitstellg. abgeschl Rechnung prüfen Rechng OK Zahlung anweisen Buchung in Anlagen- bestand Daten u. DV-Systeme

Durch Anwendung der Grundsätze der Prozeßoptimierung lassen sich viele Ansatzpunkte zur Neugestaltung der PC-Bereitstellung erkennen Ansatzpunkte zur Prozeßoptimierung Überarbeitung des Prozesses “PC-Bereitstellung”

Durch Automatisierung und Standardisierung lassen sich Aktivitäten beschleunigen
oder gar eliminieren Optimierungsschritte zum neuen Prozeß (1) Organisa- tionseinheit KEK 52 ZIS 34x Nutzer 2 im Normalfall (>90%) durch Nutzer gem. Katalogangaben örticher Controller Nutzer Aktivitäten und Ereignisse Ortsbe 2 gehung Haustechn. 2 Install. umgebung OK a) HW/SW konfigu- rieren Konfigu- ration fixiert PC- Bedarf erkannt 1 Controller kennt Bedarf Bedarf anmelden gegen Standard prüfen Stand- dard OK - automatisierter BANF aus Katalogauswahl - automatische Prüfung gegen Budget - automatische Vorlage bei Budgetentscheider - KEK 52 übernimmt Beratungs- und Dienst- leistungsfunktion 1 Preis ermitteln Preis bekannt Daten u. DV-Systeme Ersetzt durch “PC-Variante festlegen” sobald leistungsfähiger Warenkorb; Entfall möglich durch a) elektronische Bereitstellung der Angaben b) Angaben im PC-Anwenderkatalog ; Nutzung von Beratungsdienstleistern a) Der Ablauf bei Installumgebung nicht OK wird hier nicht betrachtet

Durch konsequente Nutzung der Prozeßoptimierung entsteht ein Prozeßlayout, das Durchlaufzeiten unter 10 Tagen ermöglicht Prozeßlayout nach Optimierung

Nach persönlicher Entscheidung am Bildschirm können mehrere Aktivitäten automatisiert ablaufen
Optimierungsschritte zum neuen Prozeß (2) Organisa- tionseinheit örtl. Controller b) ZIS 34x örtl. Controller b) KEK 52 Bereichs-leiter Bereichs- leiter b) KED 5x Aktivitäten und Ereignisse Beschaffung PC zu- stimmen 3 Mittelver- fügbarkeit feststellen 1 PC kann beschafft werden Geräte aus Rahm.vertr. abrufen b) Mittel verfügbar 3 Mittel- verfügung buchen 3 3 Bei Freigabe BANF durch Budgetentscheider am Bildschirm - automatische Buchung der Mittelverwendung - automatischer Abruf aus RV - Verbindung via DFÜ zum Lieferanten Daten u. DV-Systeme Abruf auf Basis der Konzernrichtlinie; bei Beschaffungen über TDM 50 sollte die Beraterfunktion von KED 5X genutzt werden, bei großvolumigen Beschaffungen im Rahmen von Projekten (hier nicht betrachtet) Verhandlung nach Wettbewerb über KEK 52 b)

Durch Integration und Erweiterung der Lieferantenaufgaben wird die interne Bereitstellungsleistung vereinfacht Optimierungsschritte zum neuen Prozeß (3) Nutzer Organisa- tionseinheit c) Lieferanten LIS 5 ZIS 34x 5 nur noch eine Stelle für Unterstützung zuständig Aktivitäten und Ereignisse 4 Geräte annehmen Rechner liefern Rechner bei ZIS 6 6 Qualität u. Stand. prüfen 6 Geräte abgerufen Bildschirm liefern Bildsch. bei ZIS 6 6 Geräte zusammen- stellen 6 HW/SW- Zusätze liefern Zusatz- teile bei ZIS Warenein- gang bestätigen 6 6 6 4 Daten u. DV-Systeme nach Durchlauf Prüfprogramm - Bestätigung Wareneingang - Buchung in Bestandsbuch - Auslösung der Zahlung Systemlieferung, Integration der Belieferungsaufgaben beim Lieferanten; Prüfung durch Prüfprogramm; Qualitätsprüfung beim Lieferanten (auf Basis von Musterprüfungen der Bahn); Gerätezusammenstellung 4 6 c) KEK 52 übernimmt die Qualitätssicherung und Lieferantenbeurteilung -> Rahmenbedingungen

Bei Nutzung der SAP-Bestelldaten kann der rechnungsbezogene Nachlauf zum Beschaffungsvorgang komplett entfallen Optimierungsschritte zum neuen Prozeß (4) Organisa- tionseinheit Lieferanten Nutzer FI Lieferanten ZIS 34 ZIS 34x Aktivitäten und Ereignisse Transport zum Nutzer 6 d) PC nutzbar vor Ort aufbauen Nutzer hat Rechng. 6 Rechner im Hause DB AG 7 Netz- u. SAP-Zu- gang Rechng liegt FI vor 6 7 Nutzer einweisen Rechng liegt ZIS vor Rechnung erstellen 7 6 7 Daten u. DV-Systeme d) Annahme: keine Deffekte; sonst Ansprache Lieferant (hotline) 7 Streichung überflüssiger, nicht wertschaffender Aktivitäten; Zahlung bei bestätigtem Wareneingang

Im neuen Prozeßdesign kann der Nutzer fast ohne weitere interne Unterstützung den kompletten Vorgang erfolgreich durchführen Optimierungsschritte zum neuen Prozeß (5) Organisa- tionseinheit Nutzer 7 örtlicher Controller FI 7 Rechnungs- stelle ZIS 34x 7 Aktivitäten und Ereignisse Rechnung buchen 7 PC-Be- reitstellg. abgeschl Rechnung prüfen Rechng OK Zahlung anweisen 7 7 4 Buchung in Anlagen- bestand 4 Daten u. DV-Systeme

Der Nutzer benötigt im Normalfall keine direkte Unterstützung duch den Controller
Prozeßskizze "PC-Bereitstellung neu" (1) Organisa- tionseinheit Abt. Leiter Nutzer Aktivitäten und Ereignisse Auswahl Modell aus DV-Katalog Freigabe Beschaf- fung PC- Bedarf erkannt Prüfen Haustechnik Entschd. vorbereitet automat. Abruf aus Rahmenv. BANF ableiten Daten u. DV-Systeme SAP (MM/RM)

Der Lieferant ist im Rahmen des optimierten Prozeßablaufs Hauptakteur der Bereitstellung
Prozeßskizze "PC-Bereitstellung neu" (2) Organisa- tionseinheit Lieferant Nutzer Aktivitäten und Ereignisse Gesamt- system liefern Gerät vor Ort aufbauen Gerät einsatz- bereit Gerät abgerufen Warenein- gang bestä- tigen Gerät in Betrieb nehmen Prüfpro- gramm ausführen Daten u. DV-Systeme SAP MM(RM)

Das neue Prozeßlayout ermöglicht Durchlaufzeiten unter 10 Tagen
Prozeßskizze "PC-Bereitstellung neu" (3) Organisa- tionseinheit z Aktivitäten und Ereignisse automat. Zahlungs- freigabe Wareneing. bestätigt Vorgang beendet automat. Bestands- buchung Daten u. DV-Systeme SAP (MM/FI)

Nach Optimierung des Bereitstellungsprozesses konzentrieren sich die internen Abteilungen auf die Schaffung effizienter Prozeß-Rahmenbedingungen Ergebnisse der Prozeßoptimierung Ergebnisse Konzentration der internen IS-Bereiche auf Schaffung und Homogenisierung der Prozeß-Rahmenbedingungen Gemäß Schätzung deutliche Kostensenkung beim Bereitstellungsprozeß Konzentration des Beschaffungsorgans auf Kernaufgaben: Bereitstellung vertraglicher Rahmenbedingungen, Projektbegleitung, Qualitätssicherung... Angebote der Lieferanten für den Komplettservice prüfen Errechnen der neuen Kostensituation bei ZIS, LIS, Controlling Lieferantenkonzentration (Signifikante Erfolge bereitserzielt) Operativer Prozeß-Ablauf allein zwischen Nutzer und Lieferant (Entlastung interner Abteilungen) Anpassung der Rahmenverträge der Lieferanten prüfen Beschleunigung auf 2 Tage + Lieferzeit des Lieferanten (in Summe unter 10 Tagen; bei mengenmäßigen Kleinaufträgen < 5 Tage bereits realisiert) ...

Die Optimierung des Prozesses “PC-Bereitstellung” kann nur auf der Grundlage konsequent optimierter Rahmenbedingungen erfolgen Zu schaffende Rahmenbedingungen für den Prozeß “PC-Bereitstellung” Durchführung realer Status (7/97) Entwicklung und systematische Pflege eines DV-gestützten PC-Warenkataloges im SAP-System, Erhöhung der Kundenfreundlichkeit durch imagelink ZIS + KEK 52 läuft Fortschreibung des PC-Warenkorbes entsprechend den technischen Standards und Integration veränderter kundenbedürnisse ZIS + KEK 52 + KED 5x läuft (teil- realisiert BKU,...) Auswahl und “ Ausbildung” dienstleitungsfähiger Lieferanten als Prozeß permanenter Aktion an dynamischen Märkten ZIS + KEK 52 läuft Umbau der Aufgaben in den internen DV-Bereichen ggf. mit Anpassung der Kapazität ZIS / LIS offen Systematische Kommunikation mit Lieferanten und Herstellern (Bedarfsermittlung, Qualitätssicherung, Wertanalyse, Produktinnovationen,...) KEK 52 permanente Durchführung

Für den Kundenbearbeitungsprozeß sind Maßnahmen zu planen
Aktivitäten im CRM-Prozeß: Kunden informieren Kunden terminieren und beraten Anfragen bearbeiten/Angebot erstellen Transaktion abwickeln Beschwerde bearbeiten Wartung/Reparatur durchführen Sonstige Serviceaktivitäten Kundenkontaktkanäle/Medien: Vertriebsmitarbeiter Internet Telefon/Call Center Brief, Fax /Internet Letter Shop/ Kampagnen- management CC-Management (CTI, SBR, ACD), Helpdesk Kundendatenbank Maßnahmen im Kundenbearbeitungsprozeß: Information Beratung Abwicklung After-Sales-Service prozeßbegleitend Personalisiertes Mailing Web-Auftritt Versenden von Informationsma-terialien Beratungsgespräch Individualisierte Angebote Web-Beratungs-generator Lieferservice E-Cash Finanzierungs- service Inbetriebnahme Beschwerde-Call Center Update-Upgrade-Service Reparaturservice über Partner Online Web-Forum Kundenzeitschrift Customer Interaction Center Kundenclub EMRS ( - Response-System Unterstützende, operative CRM-Funktionalitäten Servicepartner- controlling Produkt- konfigurator

Anbieter kontaktieren
Multi-Channel-Phänomen von CRM Prozeß des Leistungserwerbs Marketing- und Vertriebskanäle Infos sammeln Anbieter kontaktieren Vorverkauf/ Angebot Produkt- bereitstellg Kunden- Pflege Kauf Kundenberatung, Angebot, Entscheidung und Kundenbetreuung durch Kundenberater Kundenberater Geschäfts- Partner Anfrage über und Termin mit Kundenberater Tele-Kanal Kunde beginnt, über das Web Informationen zu sammeln Internet

Landkarte der CRM-Prozesse

Vorgangskettendiagramm im Verkaufsprozeß

Kundenorientierung muss im Unternehmen ganzheitlich betrachtet werden
Interaktion, Kommunikation Frontoffice Güter-, Geld-, Informa- tionsflüsse Planungs- und Steuerungsprozesse Backoffice

Im Rahmen der Prozeßorientierung im Kundenmanagement
sind Client Facing- und Backoffice-Processes zu unterscheiden Outside- versus Inside-Sicht Outside-Sicht Client Facing Processes: Wesentliche Merkmale: Interaktion mit den Kunden Phasendifferenzierung Zielgröße: Kunden- zufriedenheit Steigerung der Effektivität Harmonisierung Inside-Sicht Steigerung der Effizienz Backoffice-Processes: Wesentliche Merkmale: Unterstützung/Informations- versorgung der CF-Prozesse den Kunden nicht transparent Zielgröße: Kosten Fokus Nebeneffekte

Durch eine ereignisorientierte Steuerung und Informationsversorgung
kann im Vertrieb kundenindividueller agiert werden Interface Standard- Ereignis („Kunde hat Geburtstag“) Automatisierte Aktion PDM CRM-System Information Kunden- datenbank SCHUFA Kontinuierliche Informationen über Produkte, Wettbewerber Standardsoftware- applikationen Kunden- bearbeitung ERP- Daten Sonderereignis über Exceptional Reporting, „Kunde schien sehr unzufrieden“ Handwerkszeug (Tourenpläne, Produktkonfigurator etc.) Neue Informationen Closed-Loop-Architecture

3.1.2. Beschwerdemanagement

Definition Beschwerden
Beschwerden liegen vor, wenn Kunden andere Personen Anspruchsgruppen wenden sich an Anbieter Drittinstitutionen Arbeitsumfeld mit Bezug auf ein Angebot Unternehmen Gesellschaftsanliegen und fordern dafür eine Änderung Verhandlung Wiedergutmachung

Handlungsalternativen des unzufriedenen Kunden
Beschwerde ist eine mögliche Handlungsalternative für einen unzufriedenen Kunden Einflußfaktoren und Handlungsmöglichkeiten Einflußfaktoren für Alternativenwahl Handlungsalternativen des unzufriedenen Kunden Beschwerdekosten Beschwerdenutzen Produktmerkmale Problemmerkmale Personenspezifische Merkmale Situationsspezifisch Abwanderung Negative Mundkommunikation Beschwerde Inaktivität

Modell der Beschwerde(un)zufriedenheit
Erwartung der Beschwerdeantwort Wahrnehmung der Beschwerdeantwort Vergleich Erhebliche Diskrepanz Beschwerde- zufriedenheit Indifferenz nein + ja Einstellungen Kommunikationsverhalten Kaufverhalten - ja Beschwerde- unzufriedenheit

Entstehen von Beschwerdeursachen
Wahrnehmung Zufriedenheit / Confirmation Unzufriedenheit / Disconfirmation Erwartung Erlebnis Zeit Vorkaufphase Transaktionsphase Nachkaufphase

Beschwerdekategorien
objektiver Beschwerde- grund vorhanden objektiver Beschwerde- grund nicht vorhanden Beschwerdemeldung erfolgt Aktiver Beschwerdeführer Querulant Beschwerdemeldung nicht erfolgt Unvoiced Complainer Zufriedener Kunde

„Warten auf Problemlösung“
Der Beschwerdemanagementprozess besteht aus drei Hauptphasen Phasen aus Kundenperspektive Phasen aus Unternehmensperspektive Beschwerde- bereitschaft Leicht zugängliche Beschwerdewege Beschwerde- stimulierung Problemauftritt Beschwerde- artikulation im Erstkontakt Beschwerde- annahme im Erstkontakt Beschwerde- artikulation Beschwerde- annahme Erfassung der Beschwerdesituation Workflows Folgekontakte Beschwerde- beurteilung und -reaktion Eingangsbestätigung Bearbeitungsstufe 1 Zwischenbescheide „Warten auf Problemlösung“ Bearbeitungsstufe 2 Nachfragen Antworten auf Nachfragen Bearbeitungsstufe 3 Problemlösung/Antwortbrief Ansatzpunkte für Beschwerde- controlling Process Ownership Complaint Ownership Task Ownership

Für ein effektives Beschwerdemanagement sind eine Vielzahl von Informationen zu Erfassen
Übersicht zu Beschwerdeinformationen Beschwerdeinformationen Inhaltsinformationen Bearbeitungsinformationen Beschwerde- problem Art des Problems (Ort, Zeitpunkt, Fallschilderung etc.) Erst/Folgebeschwerde Implikationen für Unt.-Reaktion (gewünschte Leistung, Dringlichkeit, Kulanz etc.) Beschwerde- annahme Zeitpunkt Beschwerdeweg Adressat der Beschwerde Beschwerde- prozeß Beschwerdeverantwortlicher Beschwerdebearbeitungs- status Zeitdauer seit Beschwerdeeingang Beschwerde- führer (BF) Stammdaten Ausmaß der Verärgerung Bezug des BF zur Beschwerde Beschwerde- objekt Produkt-/Dienstleistungs-spezifikation Aspekte des Marktangebots Gesellschaftspolit. Verhalten Beschwerde- lösung Zusagen gegenüber Kunden Realisierte Problemlösung Beschwerdezufriedenheit

Durch Zuordnungskriterien wird der zuständige Beschwerdeverantwortliche ermittelt (Beispiel: Unternehmen der Maschinenbaubranche) Dimensionen der Beschwerdezuordnung Zuordnungskriterien: 1. Priorisierung des Kunden (finanzielles, strategisches Potential) 2. Kostenabschätzung der gewünschten Beschwerde- lösung hoch Vertriebs- mitarbeiter Key-Account- Manager Bedeutung des Kunden MA Reklamarions- abteilung Rechtsabteilung, Fachabteilung niedrig bestimmt die Zuordnung zum Beschwerdebearbeiter sowie die Entscheidung zur Beschwerdelösung (Kulanz, Gewährleistung etc.) niedrig hoch Kostenabschätzung für gewünschte Beschwerdelösung

Zusammenfassung Beschwerdemanagement/-controlling
dient der systematischen Aufnahme von Beschwerden Einsatz zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit Anhaltspunkte für Leistungsverbesserung des Unternehmens Auswertung durch Funktionalität Kundenzufriedenheitsanalyse Kategorisierung der Daten in einer Datenbank Verwaltung von schriftlichen Beschwerden über Dokumentenmanagementsoftware Ergebnisse sollten als Reports an kundenbearbeitende Stellen weitergeleitet werden Wesentlicher Erfolgs- faktor: Geschultes und sensibilisiertes Personal.

Das Trichtermodell verdeutlicht die aktuelle Vertriebssituation
Trichtermodell des Vertriebsprozesses Anzahl interessierter Kunden Stufe im Vertriebsprozeß (exemplarisch) Erst- Kontakt Vertrags- abschluß Angebot Beratung

Entsprechend der Ist-Ausprägung sind die Vertriebsressourcen einzusetzen
Anzahl interessierter Kunden Stufe im Vertriebsprozeß (exemplarisch) Erst- Kontakt Vertrags- abschluß Beratung Angebot

Kapazitätsauslastung versus Kapazitätsaufbau
Kann Vertriebserfolg beliebig ausgeweitet werden? Soll: Ist: Kontakte pro Zeiteinheit Vertriebserfolg Zeit Anzahl Kontakte Kapazitätsauslastung versus Kapazitätsaufbau

Empirische Daten eignen sich für ein Forecasting
Erst- Kontakt Vertrags- abschluß Beratung Angebot Aktuelle Periode: Anzahl Kunden Potential Abschluß- wahrschein-lichkeit 35 3,5 Mio. DM 10 % 20 2,1 Mio. DM 30 % 10 0,5 Mio. DM 50% 30 1,0 Mio. DM 100 % Vergangene Perioden: Umsatz-Forecast aktuelle Periode: 0,35 Mio. DM 0,7 Mio. DM 0,25 Mio. DM 1,0 Mio. DM Möglichkeiten der Leistungssteigerung: Summe: 1,3 Mio. DM Quantitative Beeinflussung Qualitative Beeinflussung

Datensammler Logfile -Technologie
Analyzer Logfile- Daten Einlesen Transformieren, Aggregieren, Schedulen... WEB aktiv/passiv Einbinden, Konsolidieren, Analysieren, Data Mining.. Kunden- daten Analyse: Pfade, Clickstreams, Cluster, Kaufverhalten, Produktaffinität... Reporting: Antwortzeit, Browsertime, Pagehit... Anwendung: Scoring offline Und online Quelle: SAS Institute – CRM Report März 2001

auf Basis von Referenz-
Ein weiteres hilfreiches Instrument in Customer Interactive Center sind sogenannte -Management-Response-Systems (EMRS) Empfangsbestätigung -Router auf Basis eines Templates oder Textmining Kunden schreibt Archivierung Prüfung Weiterleitung Skill-based -Storage nach unterschiedlichen Views, z.B. Kunde, Datum etc. -Roboter Abgleich Abgleich Agent 1 Agent 2 Agent 3 Agent 4 Online-Zugriff auf bisherige Mails Antwortvorschläge auf Basis von Referenz- fällen -Programm Antwort

Übersicht zur internen Vernetzung von Kampagnen im CRM
Kommunikation:Marketing Kommunikation: Service-Center Kommunikation: Verkauf Kommunikation: Vertrieb Kampagnen Marketing StrategischeDatenanlyse CRM Systeme (IT) Statistiker Data Mining Kunden Feedback / Wünsche Kundendatenbank Effizienz Controlling Kundenwünsche u. Empfehlungen Kundenprofile / Transaktionen Datawarehouse Management Produktentwicklung

Planungsprozeß der Kampagnengestaltung bei Direct Mailings
Kampagnenziele unter Berücksichtigung der Kapazitäten (Stichwort: PPS, SCM) Auswahl Mailing- kunden (Kun- denprofiling) Letter-Shop- Funktionalität Versenden und Nachfaßaktion Gestaltung der Werbebotschaft Abstimmung mit Outsourcing-Partner: Werbeagentur Druckerei Versender, Call Center

Der Kampagnenmanagement-Businessprozeß im Jahresüberblick
Vorbereitung des Jahresplans Festgelegte Kampagnen-Konzepte Vorbereitung des taktischen Plans Verabschiedeter Kampagnen-Plan Vorbereitung der Kampagne Kampagnen- material Implementierung der Kampagne Kunden- Response Verfolgung und Messung der Ergebnisse „Closing the loop“: Berichte und Analysen

Ein Mass Customization erfolgt im Kampagnenmanagement durch die gezielte Ableitung von Bedarfsstrukturen Zuordnung von Kampagnen zu Kundensegmenten Stellung des Kunden im Lebenszyklus Zeit Kfz-Verkauf/ Wiederbeschaffung Kfz-Kauf Kfz-Nutzung Kunden- daten Cross-Selling: (Komplementärleistungen: Autozubehör, Reparatur- , Inspektionsservice) Informationsdienstleistungen: z.B. Gesetzesveränderungen: Neue Abschreibungsmöglichkeiten, Handyverbot etc. Up-Selling: Angebot höherwertiger Leistungen Zusatzleistungen: Finanzierungsangebote, Sonderaktion im Gebrauchtwagenankauf Angebotsspektrum: Produkte Informations-/ Servicelei- stungen

Wirtschaftlichkeitsvergleich alternativer Kampagnenlösungen
Rechenbeispiel für einen KfZ-Vertragshändler Anzusprechende Kundenzahl: 1.500 Mailling-Aktion: Gesamtkosten: DM (Kosten pro Mailling 2,00 DM) Call-Center-Beauftragung: (Outsourcing) Gesamtkosten: DM (Kosten pro Kontakt: 12,00 DM) Wahrgenommene Beratungsgespräche pro Kontakt: (durchschnittliche Erfahrungswerte) 0,02 - Mailling, 30 Kunden 0,15 - Call Center, 225 Kunden Kampagnenkosten pro zustande gekommenes Beratungsgespräch: 100 DM - Mailling 80 DM - Call Center !

Praxisbeispiel: Ein Anbieter von Finanzdienstleistungen (I)
Zusätzliche Maßnahmen: Anruf vom Callcenter Infoschreiben mit Besuchskarte Auslistung entweder sofort oder nach dreimaligem Wiederholen der Maßnahmen Zusätzliche Maßnahmen: Anruf vom Callcenter Anruf vom Vermittlerbetreuer Infoschreiben mit Besuchskarte Auslistung entweder sofort oder nach dreimaligem Wiederholen der Maßnahmen Auslistung > 4 Wochen > 4 Wochen Erstkontakt 1. Gespräch 2. Gespräch < 4 Wochen < 4 Wochen Maßnahmen: Zusendung von Infos Besuchsvereinbarung evtl. Auslistung nach dem Gespräch Maßnahmen: Präsentation Ergänzende Infos evtl. Auslistung nach dem Gespräch Maßnahmen: Ergänzende Infos Prüfung auf Vollständig- keit der Unterlagen Courtagevereinbarung

Praxisbeispiel: Ein Anbieter von Finanzdienstleistungen (II)
Zusätzliche Maßnahmen: Anruf vom Vermittlerbetreuer Anruf vom Callcenter Zusendung von ggf. neuen Infos Zusätzliche Maßnahmen: siehe nächste Folie > 6 Wochen > 4 Wochen Beginn der GB 1. Vertrag X. Vertrag Differenzierte Betrachtung nach Kundengruppen < 6 Wochen < 4 Wochen Maßnahmen: Einschätzung der Vermittler durch die Vermittlerbetreuer Maßnahmen: Befragung über Zufriedenheit Maßnahmen: siehe nächste Folie

Praxisbeispiel: Ein Anbieter von Finanzdienstleistungen (III)
Zusätzliche Maßnahmen: Anruf/Besuch vom Vermittlerbetreuer Maßnahmen (z.V. für Starkunden): Customer Recovery Program Anruf/Besuch vom Vermittler- betreuer Fallende Tendenz? > 4 Wochen X. Vertrag 1. Vertrag Berechnung Gleitender 6-Monats- durchschnitte Differenzierte Betrachtung nach Kundengruppen < 4 Wochen Maßnahmen (z.B. für Starkunden) VIP Club Einladung zu exklusiven Veranstaltungen Individuelle Betreuung/besonderer Service Basis- und Zusatzschulungen Beschwerdemanagement SCR Stabil oder steigende Tendenz?

Mit Hilfe des Skill-Based-Routing als Sonderform der Automatic Call Distribution wird der geeignete Agent gefunden Agent 1 mit den Qualifikationen für Fax Agent 2 mit den Qualifikationen für PC und Telefon Agent 3 mit den Qualifikationen für Fax, PC und Telefon Agent 4 mit den Qualifikationen für Telefon Kunde mit Problemen, Anfragen etc. Zentral- Verteilung Bisher: Zentrale Vermittlung wählt Nummer Beispiel: Fax zieht kein Papier technisch Automatisierte Zuordnung? Für die Lösung des Kundenproblems können Agent 1 und 3 eingesetzt werden. fachlich

Das Skill-Based-Routing (SBR) kann über gesendete Telefonnummern erfolgen
Agent 1 mit den Qualifikationen für Fax , -124 Agent 2 mit den Qualifikationen für PC und Telefon , -125 Agent 3 mit den Qualifikationen für Fax, PC und Telefon -123, -124, -125 Agent 4 mit den Qualifikationen für Telefon Hotline für: Fax: PC: Telefon: Kunde Kunde wählt mögliche Verbindungen wählt spezielle Rufnummer In den USA ist hier bereits die Buch- stabenwahl vorbereitet, wie z.B Telefon

Das Skill-Based-Routing kann ebenso über interaktive Menüs erfolgen
Agent 1 mit den Qualifikationen für Fax Agent 2 mit den Qualifikationen für PC und Telefon Agent 3 mit den Qualifikationen für Fax, PC und Telefon Agent 4 mit den Qualifikationen für Telefon Drücken Sie 1 für Fax 2 für PC 3 für Telefon Kunde Kunde wählt wählt zentrale Rufnummer mögliche Verbindungen Über die ISDN- Nummer kann zusätzlich eine Kundenpriorisierung vorgenommen werden

Beispiel für ein Scripting
Anzeigen-/Rundfunk-/ Response-Spots mit 0190/...-Nummer Broschüre Anruf des Kunden Kein Interesse an Einladungen Gesprächsverlauf Einladung zur Probefahrt Einladung zum Tag der offenen Tür Telefonisches Nachfassen nach 2 Wochen Fragebogen Ergebnis Wiedervorlage Weiteres Informations-material Angebots- erstellung

Vorgehensmodell zur Call Center-Planung
Strategie Kundensegmentierung Servicestrategie Kontaktstrategie Feinkonzept Qualitätsstandards Prozesse / Schnittstellen Betriebskonzept Systemarchitektur Recruitingkonzept Trainingskonzept Betrieb Service-Erweiterungen Optimierung Grobkonzept Designziele Aufbauorganisation Makroprozesse Personalbedarf / Personalprofile Standort Systemkomponenten Stufenplan / Migrationsplan Make and/or buy Implementierung Standortauswahl Betriebsvereinbarungen Verfahrensentwicklung Rekrutierung und Training Systemimplementierung Systemintegration

Kapazitätsplanungsprozeß im Call Center
Tatsächliche Bearbeitungs- zeiten (Session Time) Werbung, insbesondere Fernsehen, PR Tägliche Verarbeitung Ferienzeiten Tägliche Daten Forecast Modell/ Szenario Feiertage Monatliche Daten Rechnungsversand (V+1-Day) Historische Daten Besondere Ereignisse Vorhersage Bearbeitungs- zeiten Monatlicher Review Aktuelle Bearbeitungs- zeiten (Session Time) Vorhersage tägliche Verteilung Aktuelle tägliche Verteilung Tagesforecast Service- ziele Aktuelles Tagesvolumen Monatlicher Forecast Aktuelles Monatsvolumen Vorhersage des Anrufvolumens - Forecast Aktuelle Anrufdaten Täglicher Eisatzplan Kapazitätsbedarf (täglich, monatlich) Monatlicher Einsatzplan Personaleinsatzplan

Problembereiche im Customer Interaction Center
ACD (Automatic Call Distribution)/SBR (Skill Based Routing) nach: Kundenbetreuung („Warteschlangenzeit“) Art des Kundenproblems und Mitarbeiterqualifikation

Interpretation Anwendung
Verteilung des zeitlichen Aufwands im Data Mining 60% 20% 10% 10% Aufgaben- definition Daten- auswahl Datenauf- bereitung Methoden- auswahl Methoden- einsatz Interpretation Anwendung

Navigation in einem dreidimensionalen Würfel
Gebietsleiter: Alle Produkte und Monate für ein Gebiet Produktmanager: Alle Gebiete und Monate für ein Produkt Absatz- zahlen Produkt Gebiet Monat Finanzleiter: Alle Produkte und Gebiete für einen Monat Geschäftsleitung: Alle Produkte und Gebiete für alle Monate

Bestimmung des Kundenprofils
Stammdaten = werden geringfügig verändert Grunddaten (Name, Anschrift, Alter,Beruf usw.) Aktionsdaten (Daten über kundenbezogen Maß- nahmen: Art, Grund, Zeitpunkt und Kosten der Maßnahme für jeden Kunden) Reaktionsdaten (welche Reaktionen werden durch die unterschiedlichen Marketingaktionen bei Kunden aus;Wege z.B. per ) Bewegungsdaten = ändern sich permanent und fließen direkt aus den operative Systemen in das Data Warehouse Ersehen der Bestellhistorie bietet eine Basis für das Feststellen der Vorlieben von Kunden Potentialdaten = geben Aufschluss über den zukünftigen Bedarf von Kunden und Rückschlüsse auf den Bedarf ähnlicher Kunden Mikrogeographische Daten = bewerten das Entverbraucherverhalten (Wohnumfeld der Haushalte wird in die Bewertung von Privatadressen miteinbezogen Marktdaten = über Branchen- und teilweise Strukturentwicklungen

Beispiel für eine Assoziationsregel
Träger({Chips, Bier, Salzstangen})= Anzahl der Transaktionen, die Chips, Bier und Salzstangen enthalten Anzahl aller Transaktionen Konfidenz({Chips, Bier}  {Salzstangen})= Anzahl der Transaktionen, die Chips, Bier und Salzstangen enthalten Anzahl der Transaktionen, die Chips und Bier enthalten Eine Regel könnte dann lauten: Wenn Chips und Bier gekauft wurden, dann wurden zu 70% auch Salzstangen gekauft.

Fallbasiertes Schließen
Problem Suchen Neuer Fall Wieder- hergestellter Fall Neuer Fall Allgemeine Wissensbasis (Vorhergehende Fälle) Gelernter Fall Adaption Lernen Getesteter/ Korrigierter Fall Gelöster Fall Verifikation Endgültige Lösung Vorgeschlagene Lösung

Kundenscoring

Kundenscoring hat einen Aussagewert für...
Identifikation von Cross-, Re- und Up-Selling-Potentialen Kundenpriorisierung für das operative CRM Steigerung der Response-Quote im Kampagnenmanagement Kaufwahrscheinlichkeitsprognosen und Simulationsrechnungen

Kundenzufriedenheitsanalyse Kundenorientierungsstrategie
Für die Bearbeitung des CRM-Projektes bietet sich ein dreistufiges aufeinander aufbauendes Prozeßmodell an Prozeßmodell für die Projektbearbeitung Ebene: Kundenzufriedenheitsanalyse Ergebnisse I. Frage- bogen- gestaltung Datener- hebung Datenaus- wertung Kundenorientierungsstrategie Ergebnisse II. Stärken-/ Schwächen- profil Strategie- entwicklung Zielbe- stimmung CRM-Umsetzung III. Prozeß- optimierung Fachkon- zept IT-Inte- gration Inhaltlich: Organisa- torisch: Change-Unterstützung Quelle: TGCG

Eine hohe Kundenzufriedenheit ist wichtige Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens Nutzen einer verbesserten Kundenzufriedenheit Verbesserung der Kundenbindung Situationsanalyse Ableitung von Maßnahmen zur Verbesserung der Kunden- zufriedenheit Steigerung der Kundenzufrieden- heit Gewinnung neuer Kunden Kundenrück- gewinnung Kontinuierlicher Steuerungs-/Überwachungsprozeß Quelle: TGCG

Schnittstelle zu vorgelagerter Projektphase
Die Ergebnisse der strategischen Kundenorientierung sind in einem Strategieworkshop zu erarbeiten Erarbeitung der strategischen Ausrichtung im Bereich Kundenorientierung Schnittstelle zu vorgelagerter Projektphase Methode Ergebnisse Durchführung einer strukturierten Strategiemoderation “Strategieinventur“ Kundenorientierungsstrategie Ziele der Kundenorientierung Ansatzpunkte für bestehenden Handlungsbedarf Aufnahme und Einbeziehung der Ergebnisse aus der Kundenzufriedenheitsanalyse Die Ergebnisse der Strategieinventur dienen als Ausgangspunkt für die anschließende CRM-Umsetzung Quelle: TGCG

Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie
Wer? Was? Bezugsobjekt der Kundenbindung Kundenbindungs- zielgruppe Wie? Kooperations- Strategien der Kundenbindung Kundenbindungs- strategie Arten der Kunden- bindung Mit Wem? Intensität und Timing der Kundenbindung Kundenbindungs- instrumente Wie oft Und wann? Womit? Quelle: Ch. Homburg, 2000

Die Ergebnisse der Strategieinventur liefern neben der Ziel- bestimmung erste Ansatzpunkte für Handlungsbedarf Vorgehen und Ergebnisse der Strategieinventur Strategische Stärken/ Schwächen-Analyse Strategieentwicklung 2. Strategieableitung 4. Erfassung von Erfolgstreibern 6. Ansatzpunkte zur verbesserten Kundenbear- beitung 1. Aufnahme Künftiger Kunden- bedürfnisse 3. Ableitung konkreter Zielbereiche 5. Bestimmung der aktuellen Stärken/ Schwächen 7. Dokumen- tation in der Strategy Map - Einbeziehung der Ergebnisse aus der Kundenzufriedenheitsanalyse Quelle: TGCG

Zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie sind drei Themenkomplexe zu lösen
Umsetzungsbausteine der Kundenorientierungsstrategie Kundenorientie- rungsstrategie Wesentliche Bedingung Inhaltliche Prozeß- optimierung  Process Maps Instrumente zur Unterstützung der Prozesse (CRM- Funktionalitäten)  Fachkonzept Sicherung der Akzeptanz der Anwender  Change Management Quelle: TGCG

Die zielgerichtete Einführung eines CRM-Systems erfolgt in fünf Stufen
Einführungsprozeß CRM-Systeme Detaillierter Einführungsplan Change-Management Auswahl Anbieterbewer-tung (Multi-Level-Architektur) Akzeptanz-/ Kapazitäts-analyse Bewertung Erweiterte Cost-Benefit-Analysen Realisierungsplan Bedarfsanalyse Zur Akzeptanzförderung bei den Nutzern sind alle Stufen durch Kommunikations-/ Coachingprozesse zu unterstützen. Anpassungsbedarf „alter“ Instrumente Neue Instrumente (Unterscheidung in “Must-have“ und „Nice-to-have“-Anforderungen“) Auswahl Projektteam Interdisziplinäres Team Entscheidung über externe Unterstützung

Die Einführung eines CRM-Systems erfordert einen Change-Management-Prozeß im Unternehmen
Veränderungen in: den täglichen Arbeitsabläufen den eingesetzten Instrumenten den Steuerungs- prozessen den Verwaltungs- prozessen Berührung des „menschlichen Faktors“ Erfordernis eines ge- zielten Change-Mana- gement-Prozesses Einführung eines CRM-Systems Quelle: TGCG

Zwei Ebenen sind bei der Einführung eines CRM-Systems zu unterscheiden - die inhaltliche und die Beziehungsebene Schaffung maximaler Nutzerakzeptanz durch Prävention und Abbau von Einführungs- widerständen Beziehungsebene Auswahl erfolgsverspre- chender Funktionalitäten Effiziente Methoden für die Anwendung der Funktionalitäten Integration in die bestehende Systemlandschaft Inhaltliche Ebene Quelle: TGCG

Grundvoraussetzung für den Erfolg des CRM-Systems ist die Integration der späteren Nutzer während der Konzeptionsphase Integration späterer Nutzer hinsichtlich: anzupassender inhaltlicher Funktionalitäten der neu einzuführenden inhaltlichen Funktionalitäten Auswahl benötigter Funktionalitäten Ausschluß nicht benötigter Funktionalitäten der verwendeten Methodiken der Prozeßgestaltung, z. B. Workflows Basis hierfür ist die Bestandsaufnahme der bereits eingeführten Funktionalitäten. Quelle: TGCG

Im Spannungsfeld der Opponenten und Promotoren ist eine harmonisierte Einführung zu gestalten
Fachaspekte: Machtaspekte: Fachpromotor Machtpromotor Förderer: Einführung eines CRM-Systems Gegner: Fachopponent Machtopponent Harmonisierungs- bedarf Quelle: TGCG

Unsicherheit ist der wesentliche “Motor“ für Ängste und daraus resultierender Widerstände
Ursachenkette des Aufbaus von Widerständen Neuerungen/ Veränderungen Unsicherheit Ängste erster Angriffspunkt für das Change-Management zur Prävention und Abbau von Widerständen Widerstände Aufwand zur Beeinflussung abwehrender Mitarbeiterhaltungen Quelle: TGCG

Aus der Unsicherheit resultieren unterschiedliche Arten von Ängsten und damit letztendlich Widerstände (I) Ängste vorwiegend von Macht- opponenten: Angst vor Verlust der Einfluß- möglichkeiten, Syndrom “Frühstücksdirektor“ Angst vor Verlust der Reputation, “Schamsyndrom“ Angst vor eingegrenzten Budgets, z. B. verringerte Sachmittelaus- stattung, weniger Personal Faktoren, die die Unsicherheit und damit die Ängste verstärken: Ausgeprägtes Besitzstands- und Statusdenken Prestige Mangelnde Kritikfähigkeit Zu berücksichtigen ist, daß Machtopponenten häufig Fachmotive vorschieben. Quelle: TGCG

Aus der Unsicherheit resultieren unterschiedliche Arten von Ängsten und damit letztendlich Widerstände (II) Ängste vorwiegend von Fach- opponenten: Angst vor Überforderung, den aus den Neuerungen resultierenden Anforderungen nicht zu genügen (quantitativ + qualitativ) Angst vor Kritik an der bisherigen Arbeitsweise, dem Aufdecken von Schwachstellen Angst vor Verlust des Arbeits- platzes oder anderer Sanktionen Faktoren, die die Unsicherheit und damit die Ängste verstärken: Mangelnde Kritikfähigkeit und Aufgeschlossenheit, häufig auch Qualifikation Beharrungsvermögen und Bequemlichkeit Intransparenz in Strukturen und Prozessen Quelle: TGCG

Für die Bewältigung des Change-Prozesses empfiehlt sich ein dreistufiges Projektvorgehen
1. Identifikation potentieller Fach- und Machtopponenten und der besonders kritischen Komponenten des CRM-Systems 2. Transparenz durch Formulierung von Aussagen bezüglich Ziele und Notwendigkeit des CRM-Systems 3. Auswahl und Einsatz der Instrumente zur Wandlung von Opponenten in Promotoren und damit zur Sicherstellung der erfolgreichen Einführung des CRM-Systems Quelle: TGCG

Macht- und Fachopponenten können anhand klassischer Aussagen identifiziert werden
Klassische Aussagen vorwiegend von Machtopponenten: “Das haben andere schon vor Jahren versucht“ “In anderen Unternehmen mag das funktionieren“ “Wir haben schon verschiedenste Ideen angedacht, aber die bisherige Struktur ist die beste“ Klassische Aussagen vorwiegend von Fachopponenten: “Das haben wir schon immer so gemacht“ “Das hat bisher immer gut geklappt“ “Es ist schon alles optimiert. Was sollen wir da da noch ändern?“ Einige Mitarbeiter sind zugleich Fach- und Macht- opponenten. Quelle: TGCG

Forcieren, als “Werbe“-
Mit Hilfe des A-S-(Acceptance-Success)-Portfolios werden die besonders kritischen Komponenten des CRM-Systems identifiziert Erwarteter Erfolg Überzeugungsarbeit leisten, z. B. Power-User finden hoch Forcieren, als “Werbe“- argument nutzen Tendenziell weglassen “Extensiv“ einführen gering Mitarbeiter- akzeptanz gering hoch Quelle: TGCG

Durch die Formulierung der mit der CRM-Einführung verfolgten Ziele werden Unsicherheit und damit Widerstände abgebaut Ansatzpunkte zum Abbau von Widerständen Klare Aussagen hinsichtlich der mit der Einführung verfolgten Ziele der Notwendigkeiten des Marktes Steigerung der Arbeitszufriedenheit durch Verbesserungen in bezug auf Effizienz und Effektivität daß Einführung keine Kritik an bisher- ger Arbeitsweise bedeutet, sondern CRM-System lediglich den Technology Enabler darstellt Schaffung von Transparenz führt zu Abbau der Unsicherheit und damit Ängste und damit Widerstände, insbesondere der jenigen, die aus Intransparenz resultieren Quelle: TGCG

Für die einzelnen Projektphasen ist der differenzierte Einsatz der Change-Instrumente zu planen
Übersicht zu Change-Instrumenten Kunden- orientierungs- strategie Prozesse Instrumente Einführung Einsatz von Hauszeitschriften, Info-Broschüre Multiplikator- auswahl Interventions- sitzungen Ideenworkshops Referenz-User Promotoren-/Opponenten- Analyse Acceptance- Success- Portfolio Schulung/Coaching Art und Intensität des Instrumenteneinsatzes hängt ab von: Ausmaß der Veränderungen (Prozesse/Instrumente) Unternehmenskultur Anzahl der betroffenen Mitarbeiter/Abteilungen Quelle: TGCG

Aggregation der Teilprozesse zu Hauptprozessen
Zusammenfassung sachlich zusammenhängender Teilprozesse der verschiedenen Abteilungen zu kostenstellenübergreifenden Hauptprozessen Bei Bildung der Hauptprozesse ist zu beachten, daß die darin zusammengefaßten Teilprozesse die gleichen Maßgrößen haben. Beispiel: Aktivitäten "Kaufteile disponieren", "Fertigungsaufträge steuern", "Materialbereitstellung" und "Qualitätsüberwachung" lassen sich unter der Maßgröße "Anzahl der Fertigungsaufträge" zum Hauptprozeß "Fertigungsaufträge abwickeln" aggregieren.

Festlegung der Bezugsgrößen und der Planprozeßmengen
Aktivitäten können repetitive Tätigkeiten ("leistungsmengeninduziert", auch lmi-Prozesse genannt, z.B. Vorgänge "Angebote einholen" oder "Bestellungen aufgeben") oder mengenfixe, generell anfallende Tätigkeiten sein ("leistungsmengenneutral", auch lmn- Prozesse genannt, z.B. "Abteilung leiten").

weitere Anforderungen an die Kostentreiber:
Lmi- und lmn-Prozesse Für die lmi-Prozesse müssen geeignete Kostentreiber (Bezugsgrößen) bestimmt werden. Diese Maßgrößen sollen die Auslöser von Prozeßdurchführungen darstellen und können somit als relevante Kostenbestimmungsfaktoren gelten. weitere Anforderungen an die Kostentreiber: einfache Ableitbarkeit aus den zur Verfügung stehenden Informationsquellen Proportionalität zur Beanspruchung der Ressourcen Durchschaubarkeit und Verständlichkeit Für leistungsmengenneutrale Prozesse sind keine Maßgrößen zu ermitteln. (Stattdessen bspw. Verteilung der Kosten per Zuschlag auf die Kosten der lmi- Aktivitäten, was aber einen Bruch mit dem eigentlichen Ziel der Prozeßkostenrechnung darstellt). Festlegung von Planprozeßmengen, d.h. der erwarteten Anzahl der Wiederholungen der Tätigkeiten in einer bestimmten Periode (z.B. die Menge bearbeiteter Reklamationen pro Jahr).

Prozeßkostenermittlung: Behandlung der lmi Kosten
Ermittlung der Prozeßkostensätze: Prozeßkosten/zugehörige Prozeßmenge = Kosten je Bezugseinheit Beispiel: "Material lagern und beschaffen": Bezugsgröße: Auslagerungspositionen Prozeßkosten: ,- DM Prozeßmenge Prozeßkostensatz: / = 11,70 DM je Auslagerungsposition.

Prozeßkostenermittlung: Behandlung der lmn Kosten
Vorgehen: zu den Kosten der lmi-Aktivitäten proportionale Umlage der mengenfixen Kosten. Problem: Es wird dabei unterstellt, daß die Kosten leistungmengenneutraler Prozesse vom Wert des Ressourcenverbrauches für mengenvariable Prozesse abhängen, was der Definition der Mengenfixheit widerspricht und zu einer Verzerrung der tatsächlichen Prozeßkosten führt. Ermittlung der Gesamtprozeßkostensätze aus den bisherigen Prozeßkostensätzen durch Addition eines Umlagesatzes zu den Prozeßkostensätzen der mengenvariablen Aktivitäten für jede Kostenstelle und alle darin enthaltenen Teilprozesse. Umlagesatz = (lmn-Kosten/Summe der lmi-Kosten der entsprechenden Stelle)* Prozeßkostensatz der einzelnen mengenvariablen Aktivitäten Gesamtprozeßkostensatz = Prozeßkostensatz + Umlagesatz.

Beispiel: Prozeßkostensätze der Kostenstelle "Einkauf"
Beispiel der Ermittlung eines Umlagesatzes für den Teilprozeß "Angebote einholen": Umlagesatz = (40.000/ )* 250 = 21,27 Alternatives Vorgehen: Sammlung der lmn-Kosten in einer kostenstellenübergreifenden Position und spätere prozentuale Verteilung auf die Prozeßkosten. Vorteil: Kostenträgerrechnung bleibt unverfälscht, da die lmn-Kosten nicht direkt in sie eingehen.

Berechnung durch Summierung der Aktivitätskosten.
Zusammenfassung der Prozeßkosten der einzelnen Teilaktivitäten zu Hauptprozeßkosten Zuordnung gemäß der Beanspruchung der Teilprozeßmengen einer Kostenstelle durch einen Hauptprozeß. Berechnung durch Summierung der Aktivitätskosten.

Prozeßstruktur wird sichtbar, d.h. auch mögliche alternative Abläufe.
Potentieller Nutzen einer Prozeßkostenrechnung für die Optimierung betrieblicher Abläufe Prozeßstruktur wird sichtbar, d.h. auch mögliche alternative Abläufe. Man erhält Kostendaten, mit deren Hilfe sich alternative Abläufe bewerten und somit vergleichen lassen. Es können Effekte des Eingriffs in eine Kostenstelle unter Beachtung des innerbetrieblichen Leistungszusammenhangs betrachtet werden. Z.B. wird sichtbar, ob eine Kapazitätsminderung in einer Kostenstelle zu fehlenden Vorleistungen für eine andere Stelle führt. Die Prozeßkostenrechnung ist letztlich nur ein Hilfsmittel zur Optimierung, jedoch keine Optimierungsmethode an sich.

Kapitel 3: Geschäftsprozeßintegration
„Ein Geschäftsprozeß beschreibt die mit der Bearbeitung eines bestimmten Objekts verbundenen Funktionen, beteiligten Organisationseinheiten, benötigten Daten und die Ablaufsteuerung der Ausführung.“ Quelle: Scheer, A.-W.: Was ist Business Process Reengineering wirklich?, in: Prozeßorientierte Unternehmensmodellierung, in: Schriften zur Unternehmensführung, Bd. 53, Wiesbaden 1994, S.5-10, hier: S. 6. Die Geschäftstätigkeit der Unternehmen “besteht [in Zukunft] vielmehr aus dem Zusammenführen von vielfältigen Teilleistungen der Personen oder speziealisierter Unternehmen..., die über Netze und einen gemeinsamen Wertschöpfungsprozeß miteinander verbunden sind.” Quelle: Delphi ‘98 - Studie zur globalen Entwicklung von Wissenschaft und Technik, Bundesminister für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie, Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung Februar 1998. Es lassen sich unterscheiden: horizontale Integration von Geschäftprozessen vertikale Integration von Geschäftprozessen

Horizontale Integration
Verbindung von Teilsystemen in betrieblichen Wertschöpfungsketten.

Vertikale Integration (1)
Planung

Vertikale Integration (2)
Planungsfunktion Integration der Planungsaufgaben in die die Geschäftsprozesse ausführenden Einheiten.

kürzere Reaktionszeit
Integrationseffekte Kostenreduktion Qualitätssteigerung kürzere Reaktionszeit

Stufen der Geschäftsprozeßintegration
flexible Integration unternehmens- übergreifende GPe unternehmensweite GPe Integration von Teilprozessen Funktionsorientierung

1. Funktionsorientierung
fehlende Integration

2. Integration von Teilprozessen
Planung Funktion A Ereignis 1 Funktion B Ereignis 2 Abteilung / Team

3. Integration unternehmensweiter Geschäftsprozesse

4. Integration unternehmens- übergreifender Geschäftsprozesse

5. Flexible Integration einzelner Wert-
schöpfungsstufen zu komplexen Geschäftsprozessen Funktion Ereignis Funktion Ereignis Funktion Ereignis Funktion Ereignis Ereignis Funktion Ereignis Funktion

Unternehmensweite vs. unternehmensübergreifende Integration
Im weiteren Verlauf sollen die unternehmensweite Integration sowie die unternehmensübergreifende Integration von Geschäftsprozessen betrachtet werden. Im ersten Fall kann eine Integration hierarchisch angeordnet werden, bspw. um Automatisierungspotentiale auszuschöpfen. Es läßt sich top-down eine unternehmensweit einheitliche oder heterogene Softwarelösung planen und einführen. Praktisch treten dabei Probleme der Durchsetzbarkeit und Kontrolle auf. Im zweiten Fall kommt das Problem hinzu, daß eine Aufteilungsregel für den Gewinn aus der Integration zwischen den Beteiligten gefunden werden muß. Eine unternehmensübergreifende Integration erfolgt über den Weg einer unternehmensübergreifenden Kooperation. Es besteht eine wechselseitige Abhängigkeit zwischen der Art der ausgetauschten Leistung und der Art der Kooperation zwischen den beteiligten Unternehmen

Unternehmensweite Geschäftsprozeßintegration
Die Integration von Prozessen verschiedener Geschäftsbereiche eines Unternehmens kann durch unternehmensweiten Einsatz einer einheitlichen Softwarelösung erfolgen. Es gibt kein (technisches) Kompatibilitätsproblem Ein Beispiel einer solchen Lösung stellt SAP R/3 dar. Alternativ können heterogene Lösungen verwendet werden. Es muß (technische) Kompatibilität durch Existenz standardisierter Schnittstellen zwischen den Lösungen gewahrt werden. Dies kann durch sog. „Middleware“ erfolgen, in der Konzepte der verteilten Verarbeitung implementiert sind (z.B. CORBA). Integration kann auf operativer Ebene durch sog. Workflow Management Systeme erfolgen.

Geschäftsprozessdesign-Tools: Überblick
“Computergestützte Werkzeuge zur Unterstützung unterschiedlicher Aktivitäten bei der Neu- bzw. Umgestaltung von Geschäftsprozessen” Beispiele: Werkzeug Stichworte WWW ANEIS (ipro / Ilas AG) ARIS (IDS Scheer) EPK als zentrale Methode, Marktführer, SAP R/3 Referenzmodellierung INCOME (Promatis AG) ORACLE-Applikations Referenzmodellierung VISIO (Microsoft) nicht datenbankgestützt, reines Grafikwerkzeug

GP-Tools: Unterscheidungsmerkmale
Leistungsumfang Dokumentation Komponenten Support Modellierungsmethode(n) Preis Schnittstellen Handhabung/ Komplexität Installation/Hardware

GP-Tools: Leistungsumfang
Simulation Modellierung Realisierung Repository Auswertung Grundsätzlich abzugrenzen sind Tools, die ausschließlich Modellieren wie bspw. VISIO, ABC-Flowcharter... Anhang ! Screen-Shot VISIO Problem hierbei: Redundante Datenhaltung, Unterschiedliche Notationen Unterschiede: grundlegende Modellierungsmethoden (EPK, SADT, objektorientiert...) Anhang ! Screen-Shot ARIS etc. Bedienungsfreundlichkeit Ausgestaltung der jeweiligen Funktionsblöcke (z.B. integrierte Simulation, welche Case-Tools etc. ) Überwachung

Bsp: ARIS 5 - E-Business Suite
ARCHITEKTUR INTEGRIERTER INFORMATIONS- SYSTEME ARIS Toolset ARIS Easy Design ARIS for mySAP.com ARIS Simulation ARIS ABC ARIS BSC ARIS Web Publisher ARIS for INTERSHOP enfinity © IDS Scheer AG

ARIS: Sichten Leistungssicht ... strukturiert alle materiellen und immateriellen Input- und Outputleistungen, die in den Geschäftsprozess eingebracht bzw in ihm erbracht werden. Organisationssicht ... verwendet Organisationselemente. Ihre Beziehungen zueinander bilden die Aufbauorganisation. Datensicht ... beschreibt die Informationsobjekte und deren Attribute sowie ihre Beziehungen zwischen diesen Objekten. Funktionssicht ... stellt die Vorgänge, die Leistungen transformieren und die zwischen ihnen bestehenden statischen Beziehungen dar. Prozesssicht ...dient der dynamischen Zusammenführung der übrigen (statischen) Sichten

ARIS-Datenbanken: Übersicht
Einrichtung für einzelne Projekte/Teilprojekte User/Berechtigungen je Datenbank Datenbanken können separat gesichert / rückgesichert werden Import/ Export von Modellen einer Datenbank ist möglich

ARIS-Datenbanken: Filter
Einrichtung von „Filtern“ je Datenbank projektspezifische Festlegung der verfügbaren Modelltypen projektspezifische Festlegung der verfügbaren Symbole (Objekte) je Modell vordefinierte Filter, z.B. „Gesamtmethode“ oder „Easy Filter“

ARIS-Datenbanken: Gruppenstruktur
Einrichtung von „Gruppen“ je Datenbank projektspezifische Strukturierung der Datenbank Organisation der Modelle/ Objekte Möglichkeit zur Beschränkung von Zugriffsrechten je Gruppe Möglichkeit zur Organisation eines Modellierungs- projektes

ARIS-Datenbanken: Modelle und Objekte
unterschiedliche Modelltypen (EPK, ERM, Organigramm etc.) Ablage der Modelle in Gruppen der Datenbank Objekte Komponenten der einzelnen Modelle (z.B. Ereignisse, Funktionen etc.) Ein Objekt ist in der Datenbank eindeutig Ein Objekt kann von mehreren Modellen genutzt werden! Ablage der Objekte in Gruppen der Datenbank (nicht zwingend in den gleichen Gruppen wie die Modelle)

ARIS: Modellierung (I)

ARIS: Modellierung (II)
Symbolik abhängig vom gewählten Filter abhängig vom gewählten Modelltyp

ARIS: Modellierung (III)
Kopieren von Objekten Definitionskopie = neues Objekt in der Datenbank mit (zunächst) gleichen Eigenschaften wie ein bestehendes Objekt Ausprägungskopie = Ausprägung eines bestehenden Datenbankobjektes

Geschäftsprozessoptimierung
Übersicht Geschäftsprozess Geschäftsprozessmodell Geschäftsprozessmodellierung Geschäftsprozessoptimierung

Zeit: 4 Tage Input Output Produktion (Wolfsburg) Einzelteile Auto
Geschäftsprozess Beispiel: Geschäftsprozess Produktion Zeit: 4 Tage Input Output Produktion (Wolfsburg) Einzelteile Auto Zeit: 1 Tag Zeit: 1 Tag Zeit: 2 Tage Karosserie- bau End- montage Anfang Lackierung Ende Teilprozesse

Hauptprozess: Kernprozess, erzeugt Wert, Kontakt zu Geschäftspartner
Geschäftsprozess Einteilung Hauptprozess: Kernprozess, erzeugt Wert, Kontakt zu Geschäftspartner Produktentwicklung, Einkauf, Produktion, Vertrieb Serviceprozess: abgeleiteter Prozess, unterstützt Hauptprozess Controlling, Personalmanagement, EDV-Abteilung, Rechtsabteilung

Geschäftsprozess Abgrenzung Geschäftsprozess vs. Workflow
„WIE“ ist es zu tun „WAS“ ist zu tun Grundsätzliche Fragestellung Konkretisierung von Arbeitsschritten hinsichtlich Arbeitsverfahren sowie personeller und technologischer Ressourcen Grobe Beschreibung von Arbeitsschritten bzw. Arbeitsprozessen Detaillierungsgrad Operative Ebene mit Verbindung zu unterstützender Technologie Konzeptionelle Ebene mit Verbindung zur Geschäftsstrategie Gestaltungsebene Spezifikation der technischen Ausführung von Arbeitsabläufen Analyse und Gestaltung von Arbeitsabläufen im Sinne gegebener (strategischer) Ziele Zielsetzung Workflow Geschäftsprozess Vergleichskriterium

Zweck Hilfsmittel zur Erklärung und Gestaltung realer Systeme Vereinfachung der Wirklichkeit Formale oder semiformale Beschreibung eines Prozesses Darstellung verschiedener Aspekte eines Geschäftsprozesses (Transaktionen, Objekte, Leistungen, Vorgänge etc.)

Verwendung Abgleich/Koordination zwischen verschiedenen Projekten und Abteilungen Dokumentation / Schulung Simulation der Zukunft Verwendung für eine kontinuierliche Prozessanpassung

Problem Kein de-facto Standard verfügbar Zunehmende Komplexität der Modelle Verschiedene Erweiterungen der Modelle Keine Kompatibilität zwischen den Modellen Versuch einer „Quasi-Standardisierung“ durch „Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung (GoM)“ (Prof. Dr. Jörg Becker)

Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung (GoM) Richtigkeit Syntaktische als auch semantische Richtigkeit Relevanz Auswahl des Objektsystemausschnitts, Nutzeneffekt der Modellverwendung Wirtschaftlichkeit Nutzen von Referenzmodellen Klarheit Graphische Anordnung der Informationsobjekte Vergleichbarkeit Vergleichbarkeit unterschiedlicher Modelle Systematischer Aufbau Einordnung von Modellen in eine Informationssystem-Architektur, die einen strukturierten Rahmen für unterschiedliche Beschreibungssichten bildet.

GoM: Richtigkeit (syntaktisch – Einhaltung der graphischen Regeln) Beispiel Geschäftsprozess in ARIS: Funktion Daten Ereignis Bearbeiter Organisa-tionseinheit Nieder- lassung Sach- bearbeiter Auftrag eingetroffen Auftrag ergänzen Kunden- aufrag Einkauf Auftrag bearbeitet Auftrag bearbeiten Kunden- stamm Angestellter Auftrag erfaßt Auftrag erfassen Vertrieb Manager Artikel Klare Zuweisung von Symbolen

GoM: Richtigkeit (semantische – Einhaltung der sprachlichen Regeln) Die Prüfung des Transport- verlaufs findet statt Transport- verlauf prüfen Artikel einpflegen Artikel soll eingepflegt werden Die Buchung des Artikels ist durchgeführt worden Aktions-WE wurde geprüft und anschlie- ßend erfaßt geprüft und erfaßt gebucht Die Prüfung hat stattgefunden XOR Prozeßmodell unter Einhaltung der GoM Mißachtung der GoM

GoM: Relevanz – Klare Abgrenzung des relevanten Geschäftsbereiches Definition des Realweltausschnitts Bestimmung des Modellsystems und Festlegung des Darstellungsumfangs

GoM: Wirtschaftlichkeit – Nutzung von Referenzmodellen Branchen-Referenzmodelle: Beschreibung von typischen branchenspezifischen Prozessen und Strukturen („Common Practice“) Nutzung im Rahmen der Geschäftsprozessoptimierung Geringerer Aufwand im Vergleich zur vollständigen Neumodellierung Reduzierung der Gefahr, wichtige Teilbereiche bei der Modellierung zu vergessen „Bewährte“ Prozesse haben „Vorbildfunktion“ bei der Erstellung eines Soll-Modells Prof. Dr. Appelrath

GoM: Klarheit – Übersichtliche, logische graphische Darstellung E C D B A 1 2 3 II I Ziel

GoM: Vergleichbarkeit – Gleicher Ablauf bei unterschiedlichen Methoden Auftrags- beleg Prüfen, ob kein Kunde bereits Kunde Kunden- daten aktualisieren Kunden anlegen auftrag bestätigung Auftragsan- nahme Kundenauftrag eingegangen Kein Kundendaten aktualisiert angelegt Auftrag bearbeitet bereits Kunde annahme Kein Kunde Kundendaten aktuell Auftrag bearbeitet ARIS Petri-Netz Stufen 1 2 3 4 5 6 7

GoM: Systematischer Aufbau – Möglichkeit der Vernetzung mehrerer Sichten Artikel Kunde Kapazitäten ... Datensicht Auftrag verfolgen Auftrag ist eingetroffen Kundenauftrag annehmen Auftrag ist bestätigt Funktions- sicht Produktions- plan erstellen Organisa- tionssicht Abteilung Sachbearbeiter ... ... Ressourcen- sicht

Modellierungsmethoden (eine Auswahl) Petri-Netz ARIS Semantisches Objektmodell

Petri-Netze (Carl Adam Petri, 1962) Stelle C 1 1 Marke 5 1 1 Kante (mit Kantengewicht) Stelle B (mit Stellen- kapazität) Stelle A Transition A B Transition Erzeugen, transportieren oder verändern Dinge oder Objekte Stelle mit Stellen-kapazität Lagern, speichern oder machen Dinge oder Objekte sichtbar Stellenkapazitäten geben an, wie viele Objekte maximal gelagert oder gespeichert werden können; Stellen ohne Kapazitätsangabe implizieren die Kapazität  Kante Stellen kausale Verknüpfungen zwischen den Stellen und Transitionen her Kantengewichte geben an, wie viele Objekte bei einem Ereignis produziert bzw. konsumiert werden; Kanten ohne Gewichtsangabe implizieren das Kantengewicht 1 Marke Zeigen den Belegungszustand einer Stelle an

Petri-Netze – Beispiel: 15 1 1 Gabelstapler mit Fahrer Kiste leer 1 5 1 1 1 5 Dose auf Band verpacken Kiste voll 1 transportieren Kiste im Lager 1 Werker 1 Stelle mit Stellenkapazität Kante mit Kantengewicht Legende: Transition Marke

Systemanalyse/Prozessdesign (I)

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