Management von IT-Systemen Kapitel D: IT-Controlling Masterstudiengang Wirtschaftsingenieurwesen (M.Sc.) Prof. Dr. Walter Ruf

1. Grundlagen Definition: Controlling Rationalität von Entscheidungen Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert unterstützt“ (Horváth, P.: (2003), S. 151). Rationalität von Entscheidungen

Ziele und Aufgaben beim IV-Controlling Ziele: Als Ziele für das IV-Controlling können „die Wirtschaftlichkeit und Effektivität der Planung, Steuerung und Kontrolle aller Informationsverarbeitungsprozesse, deren Ressourcen und der Infrastruktur im Unternehmen“ definiert werden . Aufgaben: Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens Ausrichtung der Informationsverarbeitung an den Zielen des Unternehmens Steigerung des Nutzens der Informationsverarbeitung Gewährleistung einer adäquaten Informationsversorgung im Unternehmen Unterstützung des Managements bei Entscheidungen Sicherstellung einer wirtschaftlichen Informationsverarbeitung Qualitätssicherung von IT-Leistungen Sicherstellung einer effizienten und effektiven Informationsverarbeitung Unterstützung des Managements von IT-Projekten verursachungsorientierte Verrechnung von IT-Leistungen

Aufgabenbereiche beim IV-Controlling Klassifikation der Aufgabenbereiche Übersicht Portfolio-Controlling Produktcontroling IuK-Infrastrukturcontrolling Projektcontrolling

Klassifikation der Aufgabenbereiche Portfolio-Controlling „Welches Informationssystem soll in Zukunft eingesetzt werden?“ Ausgangspunkt ist die Unternehmensstrategie Man fragt sich, mit welchen künftigen Informationssystemen könnte man die Unternehmensstrategie am besten unterstützen. Produktcontrolling Definition:Das Produktcontrolling gehört zum operativen IV-Controlling und befasst sich mit allen IT-Systemen, die sich in der Nutzungsphase befinden. Das Produktcontrolling berät das Informationsmanagement beim Einsatz, der Wartung, Weiterentwicklung und Anpassung von IT-System Ziele des Produktcontrollings Gewährleistung der Produktqualität Gewährleistung der Funktionalität Sicherstellung einer effektiven und effizienten Nutzung

Klassifikation der Aufgabenbereiche (2) IuK-Infrastruktur-Controlling IuK-Infrastruktur IT-Hardware mit Rechnern, Peripheriegeräten (Monitore, Drucker, Scanner usw.), Rechnernetze, TK-Anlagen, Gebäuden und Einrichtungen für die Informationsverarbeitung im Unternehmen Aufgaben: Aufstellung Gesamtbudget Untersuchung zur Wirtschaftlichkeit der eingesetzten IuK-Infrastruktur Analyse der Hardwareauslastung Bereitstellung von Informationen zur technischen Entwicklung innerbetriebliche Leistungsverrechnung der IuK-Infrastruktur Projektcontrolling Beim Projektcontrolling handelt es sich um „ein integriertes System zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Kosten, Terminen und Leistungen eines Projektes“ (Krcmar, H.; Buresch, A.: (2000), S. 9).

Controlling und ganzheitliches Informationsmanagement Diese vielfältigen Wirkungen der Informationen fasst die nachfolgende Abbildung zusammen. Es ist leicht erkennbar, dass nur durch einen integrativen und ganzheitlichen Ansatz, der sowohl das Informationsmanagement als auch das Controlling betrifft, der gewünschte Erfolg erreicht werden kann. Beispiel mit Rechnungserstellung.

Wirkungsbereiche von Informationen

Ziele und Aufgaben beim IV-Controlling Ziele: Als Ziele für das IV-Controlling können „die Wirtschaftlichkeit und Effektivität der Planung, Steuerung und Kontrolle aller Informationsverarbeitungsprozesse, deren Ressourcen und der Infrastruktur im Unternehmen“ definiert werden . Aufgaben: Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens Ausrichtung der Informationsverarbeitung an den Zielen des Unternehmens Steigerung des Nutzens der Informationsverarbeitung Gewährleistung einer adäquaten Informationsversorgung im Unternehmen Unterstützung des Managements bei Entscheidungen Sicherstellung einer wirtschaftlichen Informationsverarbeitung Qualitätssicherung von IT-Leistungen Sicherstellung einer effizienten und effektiven Informationsverarbeitung Unterstützung des Managements von IT-Projekten verursachungsorientierte Verrechnung von IT-Leistungen

6.2 Referenzmodell für das IT-Projektcontrolling

Beispiel Stellenbeschreibung IT-Projektcontroller

Stellenbeschreibung

Aufgaben des IT-Projektcontrollings

Controllingstrukturplan

Controllingstrukturplan

Referenzmodell für das IT-Projektcontrolling Verteilung Aufwand

3. Kennzahlen für IT-Projekte Bedeutung der Kennzahlen: Ziele lassen sich operationalisieren (Vorgabewerte) Pläne können erstellt und Soll-/Istvergleiche durchgeführt werden prägnante Darstellung von Informationen

Arten von Kennzahlen Absolute Zahlen Beispiel: Anzahl der Entwickler Summenzahlen Beispiel: Anzahl der Entwicklungsstunden Differenzzahlen Beispiel: Projekterlös – Projektaufwand Mittelwerte Beispiel: Durchschnittliche Fehleranzahl je 1.000 Lines of Code

Arten von Kennzahlen Verhältniszahlen Beispiel: Gliederungszahlen Budgetanteil Softwareentwicklung = Aufwand für Softwareentwicklung / Gesamtaufwand des IT- Projektes Beispiel: Beziehungszahlen Änderungsdichte = Anzahl Änderungsanforderungen [Stück] / Zeitraum [Zeiteinheit] Beispiel: Indexzahlen Index Auftraggeberzufriedenheit; Index Benutzerfreundlichkeit

Kennzahlen zur Kostenstruktur Projektkostenanteil Kategorie X = Kosten Kategorie X / Gesamtkosten

Kennzahl TCO TCO = Summe aller Kosten eines IT-Produktes über den gesamten Lebenszyklus hinweg TCO = Total Cost of Ownership (Gesamtbetriebskosten)

Kennzahl Jahreskosten Jahreskosten (JK) = jährliche Betriebskosten + (Investitionskosten / Abschreibungsdauer) Beisp.: jährliche Betriebskosten = 1000 Investitionskosten = 10.000 Abschreibungsdauer JK = 1000 + (10.000 / 10) = 2000

Kennzahl zu Änderungsanforderungen Anteil übernommener Änderungsanforderungen = Anzahl der akzeptierten Änderungsanforderungen / Anzahl der eingegangenen Änderungsanforderungen Beisp.: Anteil ÄA = 100 [=Anz. akzept. Änderungsanf] / 1000 [=eingeg. Änderungsanf.] = 0,1 =10%

Änderungsdichte Änderungsdichte = Anzahl Änderungsanforderungen / Zeitraum Änd.D = 100 / 2 [Jahre] = 50

Projektfortschritt / Projektstatus Fortschrittsgrad X = erreichter Istwert X / Planwert X

A = Aufwand FGPlan = A Plan kum. / Summe geplant Phase A geplant A ist A korr A Plan kum. A Ist kum. FG Plan FG Ist Phase 1 240 300 260 0,21 0,23 Phase 2 280 120 270 520 420 0,45 0,32 Phase 3 320 480 840 0,72 0,63 Phase 4 200 1040 0,90 Phase 5 1160 1,00 Summe 1330 A = Aufwand FGPlan = A Plan kum. / Summe geplant FGIST = A ist / Summe korr

Grafik Fortschrittsgrad

Fremdleistungsanteil Fremdleistungsanteil = Personalkapazität externe Projektmitarbeiter / Personalkapazität Gesamt

Ressourcenauslastung Ressourcenauslastung = Ressourceneinsatz / Ressourcenkapazität

Grafik Ressourcenauslastung

Kennzahl Servicegrad Servicegrad der IT-Projektabwicklung = Anzahl termingerecht ausgeführter Projekte / Anzahl der Gesamtprojekte

Produktivitätanteil der Arbeit

IT-Projektrendite IT-Projektrendite = kumulierter Nettonutzen des IT-Projektes / Projektaufwand

IT-Risikograd Risikograd = Schadensvolumen / Gesamtaufwand des IT-Projektes

Auftragsreichweite Auftragsreichweite = Restdauer für die Projektfertigstellung / Kapazität pro Zeiteinheit

Anteil IT-Projektart Anteil IT-Projektart X = Volumen von IT-Projekten der Art X / IT-Projektevolumen

Wirtschaftlichkeitsanalyse von IT-Projekte statische Methoden ohne Berücksichtigung von Zinseffekten dynamische Methoden der zeitliche Anfall von Ein- / Auszahlungen wird berücksichtigt (unter Berücksichtigung von Zinseffekten)

statische Methoden Kostenvergleichsrechnung Gewinnvergleichsrechnung Amortisationsrechnung

Interne Zinsfußmethode Man berechnet mit welchem Zinssatz sich das eingesetzte Kapital verzinsen. Je höher der berechnete Zinssatz desto besser.

Beispiel -80000 50000 10000 Int. Zinsfuß 6% 3% (IKV)

Kapitalwertmethode Der Entscheidungsträger gibt einen Kalkulationszinssatz vor. Alle Einnahmen / Ausgaben werden auf einen Betrachtungszeitpunkt abgezinst (diskontiert). Der aus Summe gebildete Kapitalwert wird als Nettobarwert (Net Present Value) bezeichnet. E=Einnahmen; A=Ausgaben; i=Zinssatz; n=Nutzungsdauer; t = Index (t=0,1,2,…n)

Beispiel

Einzelschritte zur Aufgabe Zinssatz 10% Jahr E-A (1+i)t BW 1 -291000 1,1 -264545,455 2 -39000 1,21 -32231,405 3 305000 1,331 229151,014 4 242000 1,4641 165289,256 Kapitalwert 97663,411 Excelfunktion Potenz =POTENZ(1,1;4)

Beispiel Kapitalwert Zinssatz 10% Jahr E-A (1+i)t KW -10.000 1 -10000 -10.000 1 -10000 5000 1,1 4545,45455 2 3000 1,21 2479,33884 3 1,331 2253,9444 9278,73779 Barwert -721,262209 d.h. man hat eine Verlust in Höhe von 721,26 €

6.4 Managementinstrumente Balanced Scorecard Earned Value Analyse (EVA)

Balanced Scorecard Kaplan / Norton haben die BSC Anfang der 90er Jahre entwickelt. Instrument zur Verknüpfung der strategischen Planung mit operativen Plänen Oft werden die in der BSC beschriebenen Maßnahmen in Form von Projekten umgesetzt Die BSC ist ein Instrument zur Erfolgskontrolle bei der Strategieumsetzung.

Möglichkeit zur hierarchischen Kaskadierung Manche U. setzen BSCs als zentrales Managementinstrument einzusetzen. Beisp. Linde Group. BSC wird auf 4 Hierarchie-Ebenen eingesetzt (Gruppenvorstand, Geschäftsbereich, Region, Land) In über 100 Ländern wurden 135 BSCs implementiert.

Org. Abstimmung und Integration

Prozess der Abstimmung und Integration

BSC fordert eine klare Transformation der Unternehmensziele und der Strategie in ein geschlossenes Bündel von Zielsetzungen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen.

treibende Faktoren einer zukünftigen Leistung

Perspektiven der BSC Finanzielle Perspektive Kundenperspektive Perspektive der internen Betriebsabläufe Perspektive Lernen und Entwicklung Alle Perspektiven sollen in einem ausgeglichen Verhältnis (Balance) zueinander stehen.

Alternative Dimensionen sind möglich Beisp Alternative Dimensionen sind möglich Beisp.: Potenzial- / Lieferanten- / Technikdimension

finazielle Perspektive herausragende Stellung der finanziellen Perspektive Mindestens ein Ziel aus allen anderen Perspektiven muss mit der finanziellen Perspektive verknüpft werden der finanzielle Nutzen einer Investition wird betrachtet. Beispiele für Kennzahlen Umsatzsteigerung Rendite Budget für das IT-Projekt Anteil der IT-Kosten an den Gesamtkosten

Kundenperspektive Durch ein IT-Projekt werden Leistungen für einen Kunden erbracht. Mit den Kennzahlen wird die Perspektive des „Kunden“ beschrieben. Lieferzeit für Softwareprodukte / Änderungen Lizenzkosten Kosten für Wartungsverträge Kundenzufriedenheit

Perspektive der internen Betriebsabläufe Was muss innerbetrieblich gemacht werden, um die Kundenerwartungen und die Erwartungen der Ressourcengeber zu erfüllen? Beispiele für Qualitätseigenschaften: Funktionalität z.B. Suchfunktion in Produktdatenbanken, Bezahlfunktionen, variable Druckfunktionen, … Fehlerrate des IT-Produktes Einhaltung von Service Level-Agreements (SLA‘s) Anteil der Kosten der internen Betriebsabläufe an den IT-Kosten.

Perspektive Lernen und Entwicklung Langfristig hat man bei IT-Projekten nur Erfolg, wenn es gelingt, mit dem ständigen Wandel in den Bereichen Hardware, Software und Methoden Schritt zu halten. Kennzahlenbeispiele: Durchschnittsalter der Produkte Anteil an Forschungsaufwendungen Ausgaben für die Qualifizierung der MA

Beispiel BSC Finanziell Ziel: Umsatz und Ertragssteigerung durch Verkauf von Produkten über einen e-shop Kennzahlen: Investitionssumme, Umsatz, Anzahl Artikel aus einem Produktbereichen (A P1, A P2); Entwicklungsaufwand Vorgaben: U > 3 Mio. € A P1 > 1400 , A P2> 700 Return on Investment (ROI) > 10% Maßnahmen: Investitionen ROI monatlich je IT-Maßnahme erheben IT-Prozess Ziel: e-Shopentwicklung Kennzahlen: Entwicklungsaufwand (EA), Entwicklungsdauer (ED), Vorgaben ED < 8 Monate EA < 1,5 Mio. € Providersuche Vertragsabschluß e-shop Entwicklung Integration in die Geschäftsprozesse Kunde Ziel: e-shop mit komfortablen Funktionen und Integrationsmöglichkeiten für Geschäftsprozesse zur Anwenderzufriedenheit (AZ) Kennzahlen: Umsatzanteil am Unternehmensumsatz (Ue) Kosten pro Transaktion (KT); AZ von „sehr gut, gut, ... - …, unzureichend“ Vorgaben: Ue > 15% KT < 0,80 € Kunden befragen, Anforderungen bezüglich der Schnittstellen ermitteln Lernen und Entwicklung Ziel: IT-Personal mit Kenntnissen im Bereich Systementwicklung für e-business-Anwendungen ausbilden. Kennzahlen: Anzahl Weiterbildungstage / Mitarbeiter (WT); Aufbau Test- und Ausbildungssysteme (TS) Vorgaben: WT < 7 Tage / Mitarbeiter; TS < 9.000 € Anforderungsprofile der Mitarbeiter prüfen / ändern Schulungsplan erstellen Beispiel BSC

Bewertung BSC Vorteile: Nachteile Controllingkonzept mit einer ganzheitlichen Unternehmensorientierung Leistungen einzelner Projekte werden mit Unternehmenszielen verknüpft Projektmanager können schnell und umfassend den Leistungsstand von IT-Projekten erkennen schnelle Umsetzung der Unternehmensstrategie ist möglich Übertragung der Unternehmensstrategie auf konkrete Kennzahlen Nachteile Erstellungsaufwand steigt in Abhängigkeit vom Detaillierungsgrad keine genauen Vorgaben für die zu verwendenden Kennzahlen Ableitung von Zielvorstellungen, Kennzahlen und Maßnahmen kann im praktischen Alltag problematisch sein. wenig für Kleinprojekte geeignet – eher für strategische Projekte

„Faustgrößen“ im Mittelstand Management muss sich klar zur BSC bekennen Ziele stellen die kritischen Erfolgsfaktoren dar. Pro Ziel ca. 1,5 Kennzahlen bilden. (D.h. bei 20 Kennzahlen kann man ca. 14 Ziele formulieren) Sorgfältige Festlegung der Kennzahlen (Dauer: ca. 3 – 5 Monate) breite Kommunikation und Information über das Controllinginstruments BSC im Unternehmen. (mehrere Workshops) Einführung des Instruments im Rahmen eines eigenen Projektes Regelmäßige Generierung von Managementinformationen (z.B. Ampel-Darstellung)

Links Kurse zu BSC im IT-PM Vorlesung Prof. Dr. Myrach http://www.solvin.de/index.php/bsc_im_it-projektmanagement.html Vorlesung Prof. Dr. Myrach http://www.kundenkennzahlen.ch/pdf/paper_it_bsc_darius_zumstein.pdf M. Kütz (Symposion) BSC im IT-Controlling http://www.competence-site.de/downloads/8d/db/i_file_4792/Balanced_Scorecard_IT_Controlling.pdf

Zusammenfassung „Was macht eigentlich ein IT-Projektcontrolling?“ IT-Projektcontrolling soll aufgefasst werden als: Funktion Welche Ziele sollen mit einem IT-Projekt verfolgt werden? Welche Controllingaufgaben entstehen dabei? Prozess In welchen Prozessschritten werden die Controllingaufgaben umgesetzt? Institution Wie soll das IT-Projektcontrolling in einem Unternehmen institutionalisiert werden? Funktionen Prozesse Institution

Im Mittelpunkt des IT-Projektcontrollings steht die Informationsversorgung der Entscheidungsträger durch Reporting und Analysen permanente, zielgerichtete und adressatengerechte Reports gilt es zu erstellen standardisierte Berichte bei denen man einfach Problemsituationen erkennen kann

Funktionen des IT-Projektcontrollings Planung Analysen ex-post / ex ante Reporting Forcast Handlungs-empfehlungen Instrumente und Systeme vgl. Fischer, D.: Controlling; Vahlen, S. 5

Prozess beim IT-Projektcontrolling Festlegung der Aktivitäten beim IT-Projektcontrolling, die nacheinander ablaufen Controllingprozess bei der IT-Projektplanung Controllingprozess bei der IT-Projektumsetzung Controllingprozess bei der IT-Projektsteuerung

IT-Projektcontrolling als Institution zentrales Controlling bei der IT-Projektumsetzung? dezentrales Controlling bei der IT-Projektumsetzung? Generelle Festlegung von Methoden und Instrumente im IT-Projektcontrolling IT-Systemen für das IT-Projektcontrolling