Die Rolle des EBR bei transnationalen Restrukturierungen im Konzern Eckhard Voss 11. DPA-djp Konzerneforum Wien, 3. Dezember 2009

Restrukturierung – Unterschiedliche Ausgangslagen und Anforderungen an den EBR

Was ist Restrukturierung? „Restructuring is the form taken at enterprise level by the permanent reshaping of the fabric of production under the effect of numerous factors.“ (Mitteilung der EU Kommission, „Restructuring and employment“, März 2005) Aus AN-Sicht muss diese Definition erweitert werden: Restrukturierung im Unternehmen hat immer eine direkte Wirkung auf die Beschäftigten und ihre Familien Ob Restrukturierung zu Entlassungen, Arbeitslosigkeit, sozialen und wirtschaftlichen Verschlechterungen und Krisen führt ist keinesfalls immer vorhersehbar Dies hängt stattdessen stark davon ab, wie Restrukturierungsprozesse gestaltet und umgesetzt werden Eckhard Voss

Eine neue Dimension Triebkräfte der Restrukturierung Globalisierung Rapider Anstieg im Welthandel und weltweiten Investitionen (vor der Krise – nach der Krise) Fusionen und Übernahmen Neue Role globaler Finanzinvestoren (z.B. Private Equity, Hedge Funds, Staatsfonds) Triebkräfte der Restrukturierung Liberalisierung des Welthandels – neue Konkurrenz Reorganisation öffentlicher Dienstleistungen / Wohlfahrtsstaat Shareholder Value Orientierung Privatisierung von öffentlichen Industrien und Dienstleistungen EU Erweiterung und EU Wettbewerbspolitik Derzeitige Weltwirtschafts- und Finanzkrise Effekte: Globalisierung von Unternehmenskulturen und verstärkter Druck auf nationale Systeme Eckhard Voss

Umstrukturierung ist nicht gleich Umstrukturierung Eckhard Voss 8 – 9 Juli 2009

Was wir wissen und was nicht Trotz mannigfaltiger Initiativen, Projekte und Forschung wissen wir wenig über die quantiativen Wirkungen: Beschäftigungswirkungen infolge von Restrukturierung Europäisches Beobachtungszentrum des Wandels: Zahlen sind allerhöchstens eine Spitze des Eisbergs Black Box KMU Restrukturierung Jedes EU Land ist einzigartig hinsichtlich quantitativer wie qualitativer Wirkungen Branchenspezifische und territoriale Spezifika Unterschiede in den nationalen wie unternehmensbezogenen Rahmenbedingungen Formen wie Wirkungen von Umstrukturierung auf Unternehmensebene differieren sehr stark Eckhard Voss

Was sagt uns das Europäische Beobachtungszentrum? Umfangreiche Datenbank Basiert auf Presseauswertungen Fälle, in denen mindesten 100 Arbeitsplätze betroffen sind und/oder 10% der Belegschaft in Betriebsstätten mit mehr als 250 Beschäftigten Probleme Nur Fälle, die es in die Presse schaffen, werden dokumentiert Große nationale Unterschiede in der Berichterstattung KMU außerhalb des “Radars” Ungenauigkeiten und politische Färbung (d.h. Job Creation deutlich stärker beachtet als Arbeitsplätzeabbau) Wirkungen Verzerrtes Bild: z.B. 1.1.2005 – 31.12.2006: ca. 3500 Restrukturierungsfälle europaweit mit 1,1 Mio. Arbeitsplatzverlusten und knapp 1 Mio. neu geschaffenen Arbeitsplätzen Unschärfen: 70% aller Arbeitsplatzverluste Folge von “internal Restrukturierung” ohne nähere Konkretisierung Eckhard Voss

Formen der Restrukturierung 2005 - 2006 Eckhard Voss

Sektoraler Strukturwandel in EU-15 (durchschnittliche jährliche Veränderungen bei Bruttowertschöpfung und Beschäftigung in den vergangenen Jahrzehnten) Quelle: EF Dublin, “Restructuring in Recession”, ERM Report 2009, S. 13 Eckhard Voss

Aktuelle Krise beschleunigt Restrukturierung (Veränderung der Beschäftigung 1. Quartal 2009 gegenüber 1. Quartal 2008 in %) Eckhard Voss Quelle: Eurostat, Short-term Business Statistics

Herausforderungen aus Sicht der Gewerkschaften Umstrukturierungen betreffen insbesondere Branchen mit hoher Gewerkschaftlicher Organisationskraft Restrukturierung führt zu Veränderungen in der Arbeitsorganisation wie den industriellen Arbeitsbeziehungen Branchenweite Restrukturierung und Restrukturierung infolge von Globalisierung erfordern neue Ansätze auf branchenpolitischer und europäischer Ebene Gewerkschaften müssen eine doppelte Funktion wahrnehmen: Betrieblich - Einflussnahme auf laufende Restrukturierungsprozesse und überbetrieblich - Einflussnahme der Rahmenbedingungen Eckhard Voss

EBR und Restrukturierung

EBR und Restrukturierung Zur Erinnerung Restrukturierung als “raison d’être” von EBRs: “The acceleration pace of transfrontier economic restructuring (…) involving an increase in mergers, takeovers, transfers and joint ventures, will result in more and more employees being subject to key corporate decisions taken outside the country where their establishment or undertaking is located. As a result of changes in the structure of undertakings, the procedures for consulting and disclosing information ot employees are often no longer consistent with these new structures” (EU Kommission 1994) vor zehn Jahren Dominanz der “symbolischen Europäisisierung” EBRs als “neither European, nor Works Councils” (Streek 1997) und heute “Wildwuchs” der EBR Praxis, insbesondere hinsichtlicher der Rolle in transnationalen REstrukturierungsprozessen Revision der EBR-Richtlinie folgt den neuen Wirklichkeiten Eine neue Dimension EBR als Forum der Arbeitnehmervernetzung und Koordinierung EBR als Verhandlungsorgan in globalisierten Unternehmen Eckhard Voss

Potenziale der EBR-Praxis Wirkungen guter EBR-Praxis: Stärkung der betrieblichen Interessenvertretung Bessere Information der Beschäftigten Koordinierung und Austausch zwischen Standorten Besseres Verständnis des Strukturwandels Kompetenzentwicklung und Resourcen Einflüsse auf Unternehmenspolitik und -kultur Förderung sozialer Dialogstrukturen Stärkung der Interessenvertretung gegenüber dem Management Suche nach gemeinsamen Lösungen in Restrukturierungs- und Wandelprozessen Aber: 81% aller befragten EBR-Mitglieder berichten von Restrukturierungsfällen Aber rund ¾ aller EBR-Mitglieder wurden vor der Entscheidung des Managements übernhaupt nicht informiert Lediglich 0,8% der EBR-Vertreter glauben, dass der EBR ein effektives Instrument der Einflussnahme auf Managemententscheidungen ist Quelle: Jeremy Waddington: “How EWC members see it”, Mitbestimmung 8/2006 Eckhard Voss

Ansätze einer pro-aktiveren Rolle EBR als Verhandlungspartner von Rahmenvereinbarungen und “Gemeinsamen Texten” International Framework Agreements Codes of Conducts / CSR-Leitlinien Von der nationalen zur grenzüberschreitenden Standortsicherung in Europa Koordinierung und Harmonisierung betrieblicher Sozialpolitik und Mitarbeiterbeteiligung EBR als “Transmissionsriemen” des sozialen Dialogs und Förderer von Strukturen der Interessenvertretung Fazit: Beispiele guter Praxis sind nach wie vor rar, aber EBRs sind mehr als “verlängerte Arme” der nationalen Interessenvertretungen Eckhard Voss

Transnationale Vereinbarungen - ein deutlicher Trend Wachsender Trend seit 2000: rund 150 „transnationale Texte“ existieren derzeit in europäischen Konzernen Nach Schätzungen der Kommission werden durch solche Vereinbarungen rund 7.5 Mio. Arbeitnehmer weltweit erfasst „Vereinbarungen“, „gemeinsame Prinzipien“ oder Erklärungen Themenschwerpunkte sind fundamentale Arbeitnehmerrechte und sozialer Verantwortung, aber auch Umgang mit Restrukturierung und Rolle des EBR Transnationale Vereinbarungen helfen bei der Bewältigung von transnationaler Restruktierung und der sozialpolitischen Flankierung EU Kommission unterstützt die Entwicklung solcher Vereinbarungen und den damit verbundenen Austausch, das Lernen von guter Praxis und die Vernetzung Wichtige Rolle der EBR: Rund die Hälfte der 150 transnationalen Vereinbarungen sind entweder allein durch EBR oder zusammen mit internationalen Gewerkschaftsföderationen unterzeichnet Eckhard Voss

Transnationale Vereinbarungen und Restrukturierung Quelle: EU Kommission 2008 Eckhard Voss

EBR als Verhandlungspartner In zunehmendem Maße spielen EBR als Verhandlungspartner des Management auf transnationaler Ebene eine Rolle Vereinbarungen zu unterschiedlichen Themenfeldern illustrieren die wichtige Rolle der EBR im transnationalen Kontext Die folgende Tabellenübersicht verdeutlicht die Vielfalt transnationaler Vereinbarungen Die Übersicht wurde vom EGI im Rahmen der EBR-Datenbank erstellt (Stand: Juli 2009) Eckhard Voss

Substantive EWC-Agreements (as of July 2009) Eckhard Voss

Substantive EWC-Agreements (as of July 2009) Eckhard Voss

Substantive EWC-Agreements (as of July 2009) Eckhard Voss

Vereinbarungen zum Umgang mit Restrukturierung Eine wachsende Zahl von Europäischen Vereinbarungen zum Umgang mit Restrukturierung: Axa, Danone 1997 und 2001, Diageo, Deutsche Bank, EADS, General Motors 2004, RWE, Solvay, Unilever, Schneider General Motors and Ford – Vereinbarungen ausschließlich zu Restrukturierung “Management and Employee Representatives will work together in good faith to find financially sustainable and socially responsible solutions for the necessary manpower adjustments. This includes that both parties will examine potential business opportunities in order to lessen the impact on employees. Respective solutions may cover (in no particular order) but are not limited to processes like: voluntary separation programs, early retirement programs, specific local programs based on national legislation, transfers to spin-offs, joint ventures, partnerships, other locations, etc. and will, in the event of a sufficient number of participants, enable us to work towards results without forced redundancies.” (GM Vereinbarung 2004) Eckhard Voss

Vereinbarungen zu Antizipation, Qualifizierung und Mobilität Antizipierung des Wandels, vorausschauende Qualifizierung und Maßnahmen zur Verbesserung der Anpassungsfähigkeit an den Wandel: Suez, Schneider, Total, Air France, Danone, ENI, Dexia Dexia 2002, Suez 2007: Allgemeines Recht auf Weiterbildung Transnationales Management von “Employment and Skills” Anpassung von Arbeitsplatz- und Qualifikationsprofilen Mobilität und Vermeidung von Arbeitslosigkeit bei Restrukturierungsprozessen Schneider 2007: “European Agreement on Anticipation of Change” “The purpose of this agreement is to improve the anticipation of change by promoting firstly an active practice of social dialogue regarding necessary organisational changes and secondly adaptation tools” “Each new corporate programme, when launched, will first be presented to the European Works Council; information on the programme will then be provided to the national representation bodies.“ Eckhard Voss

Beispiele effizienter Praxis von Information und Konsultation EGI hat 40 vorbildliche Vereinbarungen dokumentiert, in denen konkrete Regelungen der Information und Konsulation zwischen EBR und Management vereinbart sind Beispiele: Einhaltung der rechtzeitigen Information, um Konsultationsprozesse vor Unternehmensentscheidungen durchführen zu können: Jungheinrich, Veba, ZF Group, Lindt&Sprungli, Sulzer, DSM, Baseler Insurance Group, VWR Regelmäßige und formalisierte Informationsverahren: Tenovis Keine Management-Entscheidung bevor EBR nicht ausreichend informiert und konsultiert worden ist: BEHR, Segerstroem, Air France-KLM, Stryker Verpflichtung der Konsultation, d.h. Einholung einer EBR-Stellungnahme als normaler Prozess Entscheidungsverfahren: STMicroelectronics Verhandlungsrechte – nur in sehr wenigen EBR-Vereinbarungen, z.B. Södra EBR: “to consult and negotiate” Eckhard Voss

Weitere Maßnahmen für eine effiziente EBR-Arbeit Vereinbarungen zu einer effizienten Arbeitsweise sind wichtige Voraussetzungen einer aktiven Rolle der EBR in transnationalen Resturkturierungsprozessen Rund 600 von momentan 850 EBR-Vereinbarungen sehen mehr als ein jährliches EBR-Plenartreffen in “außergewöhnlichen Umständen” vor 140 EBR Vereinbarungen beinhalten konkrete Verfahren zur Information nationaler Interessenvertretungen Rd. 70 EBR Vereinbarungen konkretisieren Verfahren der Schlichtung in Streitfällen Mehr als 20 EBR Vereinbarungen enthalten explizit das Recht auf Betriebsbesuche durch EBR Mitglieder (z.B. EDF, SBB/BBM, EVN, Otis, PSA, Allianz SE) Eckhard Voss

Faktoren erfolgreicher Arbeit EBRs (sowie SE Betriebsräte) können durchaus wichtige Akteure konzernweiter und transnationaler Unternehmenspolitik, insbesondere auch im Zusammenhang mit Restrukturierungsprozessen sein. EBR (und SE BR) sind die einzigen rechtlich abgesicherten Institutionen der Arbeitnehmervertretung auf transnationaler Ebene, denen eine besondere Bedeutung in der Kombination lokaler, nationaler sowie transnationaler Interessen zukommt Eine erfolgreiche Praxis hängt nicht nur von externen Bedingungen (Sozialdialog, Unternehmenskultur), sondern auch von internen Faktoren ab, u.a.: Gewährleistung einer guten internen Kommunikation und Vernetzung innerhalb des EBR Entwicklung von Verantwortlichkeiten und klarer Rollenzuweisungen zwischen EBR und nationalen Interessenvertretungen Einbindung des EBR in nationale und transnationale Gewerkschaftsstrukturen Eckhard Voss

Instrumente, die weiter helfen Prinzipien sozial verantwortlicher Restrukturierung EMB Handbuch EU-Projekte der Gewerkschaften: AGIRE, MOOS, TRACE “Toolkit Restructuring” des EGB ETUF-TCL principles Leitfäden zu Verlagerung und Offshoring Uni Finance TGWU-Amicus, IG Metall, ver.di, ÖGB FNV Bondgenoten “Effizienztest” “Toolbox” Restrukturierung der EU-Kommission, GD Beschäftigung Eckhard Voss

Kontakt Eckhard Voss Wilke Maack und Partner Schaarsteinwegsbrücke 2 20459 Hamburg Tel.: 040-43278741 Mail: eckhard.voss@wmp-consult.de www.wilke-maack.de Eckhard Voss