Beitrag zum Forschungsseminar „Creative precarisation“ Franz Schultheis/Universität St. Gallen „Teile und herrsche!“. Eine soziologische Analyse aktueller managerialer Evaluationspraktiken Beitrag zum Forschungsseminar „Creative precarisation“ FU Berlin/ 1.2.2013

forced ranking forced distribution rank and yank topgrading Managementtechniken zur Evaluation des „Wertes“ eines Mitarbeiters: Einige gebräuchliche Begriffe für eine „importierte“ Bewertungstechnik forced ranking forced distribution rank and yank topgrading Vitality curve

Entstehungskontext des FR US-Industrie und Dienstleistungssektor der 1980er und 1990er Jahre Pionier: General Electric unter Leitung von CEO Jack Welch

Vorreiter einer Unternehmenspolitik des Forced Ranking General Electric Ford Enron Dow Chemical Motorola Microsoft Yahoo und neu: UBS

Defintion: Forced ranking (FR) Forced ranking (FR) is a performance intervention, which can be defined as an evaluation method of forced distribution, where managers are required to distribute ratings for those being evaluated, into a pre-specified performance distribution ranking "It's a workforce-management tool based on the premise that in order to develop and thrive, a corporation must identify its best and worst performers, then nurture the former and rehabilitate and/or discard the latter. It's an elixir that in these slow-growth times has proved irresistible to scores of desperate corporate chieftains - but indigestible to a good many employees“

Evaluationsformen in Unternehmen Relativer Vergleich: «Wie war Müllers Leistung im Vergleich zu Meiers im Jahre 2010?» Absoluter Vergleich: «Wie war Müllers Leistung im Verhältnis zu den gemeinsamen Zielvorgaben bei Jahresbeginn?» Forced distribution: Eine Evaluation mit Gesamtnoten wie «exzellent», «gut», oder «verbesserungswürdig», wobei eine vorgegebene Rate an Mitarbeitern pro Kategorie entfallen

Vitality Curve Vorstellung von der graduellen Ausstattung der Mitarbeiter eines Unternehmens und der Menschen im Allgemeinen mit Produktivität und Effizienz Paretos Prinzip Jack Welchs «Vitality model» 80 % 20 % eine Elite von 20 % erzeugt 80 % des Wertes eine Mehrheit von 80 % produziert nur 20 % des Wertes 20 % 70 % 10 % hohe Produktivität Mittelmass Ausschuss

Vitality Curve Differenziertes Modell des Forced Ranking 10 % high potentials 20 % Hochleistungsträger 40 % gutes Mittelfeld gerade tragbar ungenügend

Zur „Logik“ des Forced Ranking

Drei Kategorien von Mitarbeitern und ihr «Wert» für das Unternehmen A-Typen leidenschaftlicher Arbeitnehmer Tatendrang offen für neue Ideen ansteckendes Charisma machen das Geschäft produktiv und vergnüglich zugleich Energieträger B-Typen nicht visionär, aber unverzichtbares Fussvolk und Bodenpersonal und als Mehrheit vital für das Unternehmen C-Typen unproduktiv nerven statt Energie zu spenden

Menschenbild hinter Forced Ranking Philosophie Idee der natürlichen Ungleichheit der Ausstattung von Menschen mit Qualität Vorstellung von der notwendigen Identifikation «geborener » Versager Elitäres Bewusstsein von einer kleinen Minderheit an wertvollen Leistungsträgern Idee des notwendigen Konkurrenzverhaltens im Kampf ums Überleben von Unternehmen Vorstellung von der moralischen Legitimität, ja Notwendigkeit, die Schwachen auszusondern, um das Überleben Stärkeren zu sichern Fazit: Sozialdarwinistisches Weltbild des «survival of the fittest»

Gesellschaftsdiagnose von Unten: Forschung im Kollektiv Arbeitsbereich erklären Abgrenzungslinien 18 pt kleinste Schrift – bis zu 50 Personen Vorteil von Textfelderklären

Arbeitsbereich erklären Abgrenzungslinien 18 pt kleinste Schrift – bis zu 50 Personen Vorteil von Textfelderklären

Arbeitsbereich erklären Abgrenzungslinien 18 pt kleinste Schrift – bis zu 50 Personen Vorteil von Textfelderklären

Charisma Plurikompetenz Employability Projektmanagement „Der neue Geist des Kapitalismus“ und seine normativen Erwartungen an einen marktfähigen Arbeitnehmer Eine soziologische Analyse der Management-Literatur von Luc Boltanski und Eve Chiapello, Konstanz 2005 Eine Liste der vorausgesetzten Qualitäten und einzufordernden Kompetenzen in alphabetischer Reihenfolge: Autonomie Offenheit Charisma Plurikompetenz Employability Projektmanagement Flexible Einsatzfähigkeit 'Radar' für Informationen Gesellig sein Risikobereitschaft Impulse geben können Selbstmanagement Innovatorisch sein Selbstsicherheit Kommunikationsfähigkeit Selbstevaluation Kompromissfähigkeit Soziales Kapital schöpfen Kreativität Spontaneität Lebenslanges Lernen Toleranz Mitreißen können Verfügbarkeit Mobilität Vermittlerrolle Neugierde Vernetzung Arbeitsbereich erklären Abgrenzungslinien 18 pt kleinste Schrift – bis zu 50 Personen Vorteil von Textfelderklären

Managemnt-Kompetenz für Alle: self management für das eigene Humankapitral

Fallbeispiel: Metamorphosen einer Schweizer Traditionsbank

Faktoren der Verwundbarkeit beim Freistellungsprozess einer Schweizer Grossbank nach der Logik der Employability -HERKUNFT VOM KLEINEREN PARTNER DER FUSION NICHT IN DER DEUTSCHSCHWEIZ BESCHÄFTIGT SEIN AN DER PERIPHERIE DER DEUTSCHSCHWEIZ TÄTIG SEIN STATT IN ZÜRICH FRAU SEIN KINDER HABEN (INSBESONDERE SCHULPFLICHTIGE) GERINGES SCHULISCHES KAPITAL HABEN ÄLTER ALS 55 JAHRE SEIN HANDICAPS PHYSISCHES ODER PSYCHISCHER ART HABEN

Forced ranking: Negative Effekte demoralisierend für Mitarbeiter (insbesondere langfristige und loyale) negatives Arbeitsklima: Kultur der Angst und des Misstrauens zerstört soziale Kohäsion und Solidarität behindert Kommunikation stigmatisiert und produziert die Effekte, die sie behauptet zu diagnostizieren Ressentiment − eine schlechte Voraussetzung für ein produktives Betriebsklima kann gute Leute durch Platzierung in "B" entmotivieren kann unfaires Verhalten unter Mitarbeitern fördern Frustration bei Stagnation im Klassifikationssystem Minderwertigkeitsgefühl und Motivationsverlust Überforderung und pathologische Folgeerscheinungen Ellbogen-Konkurrenz benachteiligt spezifische Kategorien wie Frauen und ältere Mitarbeiter, deren Habitus an anderen, eher sozial integrativen Werten orientiert ist schafft viele rechtliche Konflikte