IT-Projektmanagement SS 2013 Prof. Dr. Herrad Schmidt Kapitel 2 Projektdefinition und –initiierung

2. Projektdefinition und –initiierung Ein Antragsteller sieht einen Anlass für die Beantragung eines Projekts. Inhalt: Grund für das IT-Projekt (strategisch) Zielsetzung Kurzbeschreibung und Inhalte des IT-Projekts zu erwartender Nutzen Projektrisiken Ressourcenbedarf Terminierung evtl. organisatorischen Auswirkungen und Änderungen der Geschäftsprozesse Entscheidung im Rahmen des Multiprojektmanagements, i.d.R. durch ein Steuerungsgremium oder Lenkungsausschuss, evtl. mittels Portfolioanalyse und Prioritätensetzung Entscheidungsträger erteilen einen Projektauftrag.

Zielsetzung Ziel: angestrebter Sollzustand oder erwünschte Wirkung Das Ziel soll durch die Projektdurchführung erreicht werden. Die Ziele sollen eindeutig, operational, also messbar, widerspruchsfrei, erreichbar sein. Die Zielformulierung soll lösungsneutral erfolgen. Zielkonflikte sind aufzudecken und aufzulösen. Es können Systemziele (Anforderung an das Projektergebnis) und Vorgehensziele (Wege zur Erreichung) unterschieden werden. Ggfs. ist zwischen Muss- und Kannzielen zu unterscheiden. Bei komplexen Aufgaben ist eine Zielhierarchie zu empfehlen.

Beispiel: Quelle: Litke [1995], S. 34

Quelle: Folie aus einem Vortrag von Herrn Grün, sd&m

Lösungssuche Es ist die Lösungsalternative zu ermitteln, die in Bezug auf die Wirtschaftlichkeit die besten Erfolgsaussichten liefert. Mittels eine Machbarkeitsanalyse (feasibility study) wird eine Lösungsalternative bezüglich ihrer Realisierbarkeit untersucht. Zur Lösungssuche gehören: Informationsbeschaffung Ideenfindung Lösungsbewertung Lösungsauswahl Ablauf Brainstorming

Lasten-/Pflichtenheft Gemäß den Anforderungen wird ein Lastenheft erstellt. Definition laut DIN 69905: „Vom Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers innerhalb eines Auftrages“. Im Lastenheft wird das Projektziel in präzisierter Form niedergelegt und die Aufgabenstellung dargelegt. Dabei steht im Vordergrund, was erreicht werden soll. Der Detaillierungsgrad richtet sich nach der Problemstellung. Er enthält i.d.R. die Beschreibung des Istzustands, den Lösungsvorschlag (oder die Lösungsalternativen) sowie Zeit- und Budgetvorgaben. Auf der Basis des Lastenhefts erfolgt die Anfrage bei Anbietern bzw. Beratern.

Die Erstellung des Pflichtenhefts obliegt dem Auftragnehmer. Definition laut DIN 69905: „Vom Auftragnehmer erarbeitete Realisierungsvorgaben aufgrund der Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenheftes.“ Alternative Begriffe: Leistungsbeschreibung, Produktspezifikation, requirement document Das Pflichtenheft (Leistungsverzeichnis) beschreibt sämtliche Aufgaben und Pflichten, die der Auftragnehmer bei der Umsetzung erfüllen soll. Es enthält außerdem Angaben über Standards, Dokumentationen, Rahmenbedingungen, etc. Es dient als Vertragsgrundlage und als Prüfliste für die Abnahme.

Grobe Zeit- und Aufwandsschätzung Im Rahmen der Projektdefinition muss bereits eine Zeit- und Aufwandsschätzung erfolgen, obwohl die einzelnen Aufgaben noch nicht definiert sind. Es liegen zu diesem Zeitpunkt nur die Ziele und die Definition des Leistungsumfangs (Anforderungen) vor. Im weiteren Projektverlauf werden die Schätzungen präzisiert. Auf der Basis empirischer Daten und beobachteten statistischen Beziehungen werden möglichst präzise Vorhersagen der zu erwartenden Kosten und Zeiträume für die Erfüllung der Projektaufgaben methodisch erarbeitet. Die Qualität der Schätzung hängt von der Kenntnis des Produkts, der Erfahrung des Schätzers, von dem zur Verfügung stehenden Datenmaterial und der zur Verfügung stehenden Zeit ab, aber auch von den Rahmenbedingungen.

Allgemeine Gründe für schlechte Aufwandsschätzungen sind: Die Schätzer verfügen nicht über die notwendigen Fähigkeiten, Methodenkenntnisse und Erfahrungen. Eine harte Wettbewerbssituation verleitet zu übertriebenen Optimismus bei der Kostenschätzung, um den Auftrag zu erhalten. Die Projektmitarbeiter überschätzen ihre eigene Leistungsfähigkeit. Es kommt zu häufigen Konzeptänderungen in den Phasen nach der Analyse/Anforderungsdefinition ohne Korrektur der Kostenschätzungen. Wünschenswerte (nice to have), aber nicht notwendiger Leistungsmerkmale werden zu stark berücksichtigt. Risikobereiche werden unterschätzt. Es fehlen Konzepte zur Bestimmung und Quantifizierung von Kosteneinflussgrößen.

Zieldaten der Aufwandsschätzung sind Größen wie Personal-aufwand, Aufwand in Geldeinheiten oder Zeitdauer, die durch den Ressourcenverbrauch bedingt werden. Bei der Aufwandsschätzung wird ein Zusammenhang zwischen bestimmten Leistungsgrößen (Mengengerüst) und den zu schätzenden Aufwänden angenommen. Dazu kommen evtl. prozessbezogene Einflussgrößen. In der Phase der Projektdefinition können noch keine der Methoden verwandt werden, die eine präzise Kenntnis aller Einzelaufgaben und differenzierter Kennziffern voraussetzen (siehe dazu spätere Abschnitte). In der Regel wird in dieser Phase der Aufwand per Analogie von erfahrenen Experten geschätzt. Einen Eindruck der Vorgehensweis vermitteln die folgenden Folien aus dem Vortrag von Herrn Grün vom 2.12.2004:

Wirtschaftlichkeitsanalyse Der betriebswirtschaftliche Nutzen ist den Kosten des Projekts gegenüberzustellen. Ein Projekt ist wirtschaftlich, wenn der erwartete Nutzen die Kosten übersteigt. Dazu dienen die klassischen Verfahren der Investitionsrechnung und Nutzenanalyse. Die Grenzen liegen in der Erfassung bzw. Schätzung von Kosten- und Nutzengrößen, insbesondere der nicht monetär quantifizierbaren. Verfahren: Kostenvergleichsrechnung Rentabilitätsrechnung Amortisationsrechnung interne Zinsfußmethode Kapitalwertmethode Kosten-Nutzen-Analyse (spez. Nutzwertanalyse)

Risikomanagement Ereignisse, die den Projekterfolg gefährden können, werden Risiken genannt. oder konkreter: Risiko(wert) = Eintrittswahrscheinlichkeit eines Ereignisses multipliziert mit der daraus resultierenden Schadenshöhe Im Rahmen des Risikomanagements wird untersucht, was das Projekt gefährden könnte und welche Maßnahmen dagegen getroffen werden können. Das Risikomanagement beginnt bei der Entscheidung über die Durchführung des Projekts und muss bis zum Projektende aufrecht erhalten werden. Mit dem Projektverlauf werden die Risiken kleiner.

Arten von Risiken: Managementrisiko Produktrisiko Personalrisiko Organisationsrisiko Terminrisiko Qualitätsrisiko Finanzrisiko Nutzungsrisiko Vertragsrisiko technisches Risiko Risiko im Umfeld ... Quelle: http://www.taucher.net/redaktion/33/Die_Risiko-Analyse_6.html

Prozess mit vier Stufen (1): Identifikation von Risiken  Erfassung (Kreativität/Erfahrung) evtl. im Workshop  Dokumentation Analyse und Beurteilung von Risiken  Kategorisierung  Bestimmung der Eintrittswahrscheinlichkeit oder Zuordnung zu einer Risikoklasse (hoch, mittel, niedrig)  Mögliche Auswirkungen auf das Projekt bei Eintritt  Schadenshöhe  Priorisierung

Prozess mit vier Stufen (2): Risiko-Reaktionsplanung  Risiken vermeiden (durch geeignete Maßnahmen)  Risiken akzeptieren (bei kleinem Risikowert oder per se nicht vermeidbaren Risiken)  Risiken verlagern (Leistungserstellung und damit verbundene Risikoverlagerung auf Dritte)  Risiken eingrenzen (z.B. Vorsorgemaßnahmen)  Risiken versichern oder Rücklagen bilden Überwachung von Risiken und Maßnahmenergreifung  Risikomanagementplan  begleitende Überwachung  Frühwarnsystem  Ereignis feststellen  Ursachen identifizieren  Gegenmaßnahmen planen und durchführen  Maßnahmen verfolgen und kontrollieren

Regelungen im Projektvertrag bei externen Projekten: Definitionen Lieferungen und Leistungen (Bezug zum Pflichtenheft) Preis und Zahlungsbedingungen Termine Allgemeine Vorkehrungen (Regeln, Sprache, etc.) Gesetzliche Vorkehrungen Projektabnahme Sonstige Konditionen (Patente, etc.) Zur Projektdefinition gehören neben der inhaltlichen Festlegung zusätzlich die Abgrenzung des Projekts und die Definition der Schnittstellen zum Umfeld.