Erfolgreiche Hotellerie lässt sich planen

Statements „Seit wir budgetieren, gehen die Umsätze nach oben!“ „Budgetieren heißt, sich strukturiert mit den eigenen Zahlen auseinander setzen!“ Florian Werner, Arlberg Hospiz Hotel, St. Christoph „Durch unsere Budgetierung ist uns auch vor wirtschaftlich schlechter werdenden Zeiten nicht bange!“ Ein Hotelier aus dem Salzburger Land Ein Hotelier aus Osttirol

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STAHR Standard der Abrechnung für Hotels und Restaurants USALI Uniform System of Accounts for the Lodging Industry

STAHR - USALI Einheitliches Abrechnungssystem für Hotels und Restaurants aus Österreich Beim Einsatz von Profit- und Cost-Center empfiehlt STAHR eine anteilige Umlage der Aufwendungen der Cost-Center auf die Profit-Center Einheitliches Abrechnungssystem für Hotels und Restaurants aus Amerika USALI legt die Kosten aus Verwaltung, Marketing, Technik, Energie, usw. nicht anteilsmäßig auf die Profit-Center um

STAHR … bringt Struktur in Ihr Zahlenwerk schafft eine Einheitlichkeit von Berichten und Berichtsstrukturen und somit eine Vergleichbarkeit eine einheitliche Definition von Kennzahlen ist somit die Grundlage beim Aufbau eines Controlling-Systems

STAHR in tsd. € in % Logis Küche Erlös-Struktur Keller Nebenerlöse Sonstige Erlöse Gesamterlöse

STAHR in tsd. € in % Kostenstruktur Erlöse - Wareneinsatz = Deckungsbeitrag I - Mitarbeiterkosten = Deckungsbeitrag II - Sachkosten = G. O. P. (DB III)

Sachkosten in STAHR - Kommunikation (Telefon, Fax, Porto, …) Dienstleistungen (externe Dienstleistungen, zB. Fremdreinigung) Provisionen (Prov. Reisebüros, CC-Kommission ..) Betriebssteuern (AKM, Vergnügungssteuer, …) Verwaltung (Reinigungsmat., Büromat., Steuerberater, Zeitungen..) Marketing (gesamter Marketingaufwand) Instandhaltung (gesamter Instandhaltungsaufwand) Energie (Strom, Gas, Wasser, Kanal, Heizöl, …) Diverses (Kfz. Aufwand, Verbrauchsmaterial, Schulungen, ..)

„U S A L I“ Uniform System of Accounts for the Lodging Industry eine, in die Finanzbuchhaltung integrierte Teilkostenrechnung Ermittlung der einzelnen Abteilungsergebnisse (Logis, F&B, ....) Gemeinkosten werden nicht auf Kostenträger weiterverteilt Kein Mehraufwand zu einer „normalen“ Fibu Auch für Klein- und Mittelbetriebe die Basis für ein managementorientiertes Rechnungswesen

.... damit man´s mal gehört hat ..... Die üblichen Profitcenter in USALI: Rooms Food Beverage Rents and other Income Telecommunications Health Center

.... damit man´s mal gehört hat ..... Die üblichen Non-Profitcenter in USALI: A & G - Administration and General Marketing POMEC - Property Operations and Maintenance Utility Costs Interest Expense PTEB - Personal Taxes Employee Benefits

Was heisst Controlling im Hotel ? Planung Informationsgewinnung Analyse Steuerung

… warum planen ?

Budgetierung = Orientierung „Nur wenn jeder das Ziel kennt, stimmt die Richtung.“

„Was Du nicht messen kannst, kannst Du nicht managen!“ Soll-Ist-Vergleich wird möglich „Was Du nicht messen kannst, kannst Du nicht managen!“

Identifikation der Mitarbeiter Verantwortungsträger (Abteilungsleiter) mit einbeziehen in die Budgetplanung.

Budget ist Motivation für Unternehmer und Mitarbeiter

Investitionsbedarf – Basel II Eine detaillierte Planung für das nächste Wirtschaftsjahr sollte die Basis für Ihr nächstes Bankengespräch darstellen

Realistisch planen … … und sich selbst nicht überschätzen !

…damit das nicht passiert „Gott sei Dank, wir sind über den Berg!“

Die „Flop-Ten“

Zielvorgaben (Budgets) fehlen Sowohl auf der Ertrags-, als auch auf der Aufwandseite, es ist somit kein Soll-Ist-Vergleich möglich Kaum Aktualität der Finanzbuchhaltungen In den meisten Fällen „hinken“ die Auswertungen der FIBU mindestens einen Monat hinterher, dies verhindert zeitgerechtes Handeln. Schlechter Aufbau der Finanzbuchhaltungen Kein „Uniform System of Accounts“oder „STAHR“, keine Transparenz der Abteilungsergebnisse

Vergleichswerte und Kennzahlen fehlen oder sind irreführend, weil sie nicht dem Betriebstyp entsprechen. Auflistung der Rationalisierungsreserven fehlt und daher werden diese nicht systematisch ausgeschöpft. Mitarbeitereinsatzplanung fehlt oder wird „über den Daumen“ gemacht.

Deckungsbeitragsrechnungen sind noch immer selten vorzufinden. Break-Even-Analysen fehlen. Abteilungsleiter werden nicht in die Budgetplanung einbezogen und kennen daher „ihre“ Ziele nicht Ergebnisse werden nicht kommuniziert.

Budgetierungsmethodik Budget Profitcenter Erlöse - Wareneinsatzkosten - Mitarbeiterkosten - direkte Abteilungskosten = Abteilungsergebnis

Budgetierungsmethodik Budget Non-Profitcenter Mitarbeiterkosten + direkte und indirekte Kosten = Abteilungsergebnis

Budgetierung der Erlöse Logiserlöse: nach Nächtigungen und netto/netto-Preis pro Segment Erlöse Minibar, Telefon: Durchschnittserlös pro Nächtigung Erlöse Frühstück und HP: Preis HP pro Gast Erlöse Restaurant: Durchschnittserlöse Speisen und Getränke pro Cover Restliche Erlöse: Durchschnittserlöse pro Nächtigung

Budgetierung der Wareneinsatzkosten WES Speisen: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in %, in HP und a la carte trennen WES Getränke: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in % WES Wellness: Erfahrungs- bzw. Zielwerte in %, Vorsicht - trennen von Produktverkauf und Verbrauch für Anwendungen WES Minibar: Erfahrungsgemäß ein etwas höherer Getränkewareneinsatz (bei Check out nicht bezahlte Minibar-Konsumationen) WES Sonstige: Erfahrungswerte

Budgetierung der Mitarbeiterkosten Detailliertes Mitarbeiterbudget pro Abteilung, mit Name oder Position und Brutto-Gehalt pro Monat Budgetieren von anteiligem Urlaubszuschuss und anteiliger Weihnachtsremuneration (13. Und 14. Monatsgehalt) nicht vergessen Kosten für Mitarbeiterunterkünfte, Weiterbildungsaufwand und Kosten für freiwilligen Sozialaufwand gehören ebenfalls ins Mitarbeiter- budget

Budgetierung der Kosten Als Basis zur Budgetierung der direkten und indirekten Kosten kann die letzte Bilanz (daraus die G&V Rechnung) eine große Hilfe sein Zur Budgetierung der Kosten im Marketing ist zu empfehlen, vorab einen detaillierten Marketingplan mit allen geplanten Marketingaktivitäten für das nächste Jahr zu erstellen (Besuch von Messen, Mailings, geplante Einschaltungen, ...)

Auslastungs-Benchmarks Betten-Vollbelegs-Tage

Erlös-Benchmarks Logiserlös pro Nächtigung (Average Rate)

Internationale Benchmarks Source: HotelBenchmark Survey by Deloitte, March 2007

Erlös-Benchmarks Sonstige Erlöse pro Nächtigung

Erlös-Benchmarks Gesamt-Erlös pro Zimmer und Jahr

Was bringt meinen GOP nach oben ? GOP - Treiber Was bringt meinen GOP nach oben ?

Kosten-Benchmarks Anteil Wareneinsätze am Gesamt-Umsatz von bis     14,0 % 15,5 %    17,0% Wareneinsätze Küche pro Nächtigung Frühstück Abend Gesamt     € 2,20 - € 2,70 € 5,00 - € 7,50 € 7,20 - € 10,20    € 1,80 - € 2,30 € 4,50 - € 5,50 € 6,30 - € 7,80

Kosten-Benchmarks Relative Wareneinsätze F&B-Bereich von bis Küchen-WES zu Küchenerlösen 30,0 % 35,0 % Keller-WES zu Keller-Erlösen 20,0 % 25,0%

Kosten-Benchmarks Relative Wareneinsätze Getränke von bis Bier Wein Spirituosen Alkoholfrei Kaffee/Tee 27,0 % 30,0 % 19,0 % 22,0 % 9,0 % 29,0 % 35,0 % 25,0 % 13,0 %

Muster Hotel Wellness - Spa - Kosmetik Anteil d. Gäste Wellness, Spa, Kosm. Ø Erlös/Nächtg. (20%) WES Anwendungen Ø Erlös Produktverkauf WES Produktverkauf 20% der Gesamt- nächtigungen € 10,-- 12% € 1,30 pro Nächtigung 50%

Wellness- und Spa Benchmarks Umsatzanteil Wellness am Gesamtumsatz in % Durchschnitt 7,5% Best Practice 19,1%

Wellness- und Spa Benchmarks Ø Erlös Wellness pro Nächtigung Durchschnitt € 9,90 Best Practice € 24,70

Wellness- und Spa Benchmarks Ø Erlös Produktverkauf pro Nächtigung Durchschnitt € 1,30 Best Practice € 3,10

Wellness- und Spa Benchmarks Wareneinsatz Wellness in % der Wellness-Erlöse Durchschnitt 12,6% Best Practice 4,4%

Unternehmerlohn lt. STAHR Umsatz Bis € 73.000 € 73.000 - € 730.000 € 730.000 - € 1.460.000 € 1.460.000 - € 2.190.000 Über € 2.190.000 Unternehmerlohn € 26.000,-- € 30.000,-- € 38.000,-- € 46.000,-- € 54.000,-- Kalkulatorischer Ansatz in STAHR zur Ermittlung der Kennzahlen in Übereinstimmung mit dem Betriebsvergleich des Fachverbandes.

Kosten-Benchmarks Mitarbeiterkosten

Kosten-Benchmarks Mitarbeiterkosten

Mitarbeiter-Produktivität Umsatz pro Mitarbeiter und Monat

Kosten-Benchmarks Sachkosten pro Zimmer und Jahr

Kosten-Benchmarks Energiekosten pro Zimmer und Jahr

Kosten-Benchmarks Marketingkosten in % vom Umsatz in € pro Nächtigung Einsaisonal Zweisaisonal Ganzjährig 2,5 % 4,3 % 4,6 % € 3,44 € 3,80 € 4,16 in % vom Umsatz in € pro Nächtigung < 50 Betten 50 - 120 Betten > 120 Betten 3,4 % 4,2 % 2,9 % € 5,44 € 4,06 € 3,11

Ertrags-Benchmarks Operatives Betriebsergebnis (GOP) Durchschnitt Best Practice Einsaisonal Zweisaisonal Ganzjährig 29 % 24 % 22 % 47 % 39 % Durchschnitt Best Practice < 50 Betten 50 - 120 Betten > 120 Betten 25 % 23 % 27 % 35 % 39 % 47 %

Ertrags-Benchmarks Operatives Betriebsergebnis (GOP)/Zimmer GOPPAR Ganzjahresbetrieb Benchmark Durchschnitt € 23,84 – BP € 59,45

Ertrags-Benchmarks Operatives Betriebsergebnis (GOP)/Zimmer

Wichtige betriebswirtschaftliche Parameter REVPAR = Revenue per available room (Umsatz pro verfügbarem Zimmer) GOPPAR = GOP per available room (GOP pro verfügbarem Zimmer) A(D)R = Average (daily) rate ((täglicher) Durchschnittspreis pro verkauftem Zimmer)

Beispiele

Angaben Periode: Jahr 2007 Hotel XY Ganzjahresbetrieb (365 Öffnungstage) 110 Zimmer Ø Auslastung: 60% Logiserlös: € 1.445.400,-- Fixkosten: € 650.000,-- Ø Aufenthaltsdauer: 1,2 Tage nur Einzelbelegung GOP € 400.000,--

 Berechnen Sie nun den REVPAR 

 Berechnen Sie nun den REVPAR  REVPAR = Umsatz pro verfügbarem Zimmer 110 Zimmer x 365 Tage = 40.150 verfügbare Zimmer (in der angegebenen Periode) Logiserlös € 1.445.400,-- : 40.150 REVPAR = € 36,--

 Berechnen Sie nun den GOPPAR 

 Berechnen Sie nun den GOPPAR  GOPPAR = GOP pro pro verfügbarem Zimmer 110 Zimmer x 365 Tage = 40.150 verfügbare Zimmer (in der angegebenen Periode) GOP € 400.000,-- : 40.150 GOPPAR = € 9,96

 Berechnen Sie nun die AR 

 Berechnen Sie nun die AR  AR = Durchschnittspreis pro verkauftem Zimmer Logiserlöse € 1.445.400,-- : 24.090 belegte Zimmer AR = € 60,--

...... und wieder Kennzahlen Auslastungsrate Preisdurchsetzungsrate wie hoch ist meine Betten- (Zimmer-) Auslastung in % ? Formel: erzielte Nächtigungen maximale Nächtigungen Preisdurchsetzungsrate zu wieviel Prozent konnte ich meinen Listenpreis durchsetzen ? Formel: erzielter Preis maximaler Preis Yield Rate wie hoch ist meine Umsatzausbeute ? Formel: erzielter Umsatz maximaler Umsatz

Der Break-Even-Point Fixe Kosten : Deckungsbeitrag pro Nächtigung = Break Even Point (in Nächtigungen) Erlös pro Nächtigung - direkte Gästekosten pro Nächtigung = Deckungsbeitrag pro Nächtigung

Break Even in Nächtigungen Der Break Even Point liegt dort, wo sich die Erlöskurve mit der Gesamtkostenkurve schneidet. Die Gesamtkostenkurve setzt sich aus der Kurve der fixen Kosten und der Kurve der variablen Kosten zusammen.

Wo liegt meine Preisuntergrenze ? Totale Kosten (variable Kosten bei Vollbelegung + fixe Kosten) : maximale Nächtigungen = absolute Preisuntergrenze

Variable Kosten Fixe Kosten Mitarbeiterkosten Wareneinsatz Energie Instandhaltung Wäsche Reinigung Müll, Wasser Verbrauchsmaterial ....... Mitarbeiterkosten Energie Instandhaltung Kfz. Kosten Miete, Pacht Zinsen Verwaltg.u.Versicherung Steuern und Abgaben .........

 Berechnen Sie nun die 3 Yield-Kennzahlen Hotel mit 120 Betten - Ganzjahresbetrieb (365 Offenhaltetage) - Preislistenpreis € 79,-- - 27.200 erzielte Nächtigungen - Logiserlös € 1.659.200,--

 Berechnen Sie nun die 3 Yield-Kennzahlen Hotel mit 120 Betten - Ganzjahresbetrieb (365 Offenhaltetage) - Preislistenpreis € 79,-- - 27.200 erzielte Nächtigungen - Logiserlös € 1.659.200,-- Auslastungs-Rate = 62,10% Preisdurchsetzungs-Rate = 77,22% Yield-Rate = 47,95%

 Berechnen Sie nun den Break-Even Hotel XY erzielt einen Durchschnittspreis von € 63,-- pro Nächtigung. Die variablen Kosten pro Nächtigung betragen € 18,--. Die Fixkosten in diesem Hotel betragen € 130.500,--. Wie viele Nächtigungen sind notwendig, um den Break Even zu erreichen?

 Berechnen Sie nun den Break-Even Hotel XY erzielt einen Durchschnittspreis von € 63,-- pro Nächtigung. Die variablen Kosten pro Nächtigung betragen € 18,--. Die Fixkosten in diesem Hotel betragen € 130.500,--. Wie viele Nächtigungen sind notwendig, um den Break Even zu erreichen? Es sind 2.900 Nächtigungen notwendig

 .... und weiter geht´s  Das Ihnen bereits bekannte Hotel XY möchte nun ein GOP von € 72.900,-- erreichen. Wie viele Nächtigungen (zum gleichen Durchschnittspreis) und wie viel Logiserlös in € sind notwendig, um dies zu erreichen?

 .... und weiter geht´s  Das Ihnen bereits bekannte Hotel XY möchte nun ein GOP von € 72.900,-- erreichen. Wieviele Nächtigungen (zum gleichen Durchschnittspreis) und wieviel Logiserlös in € sind notwendig, um dies zu erreichen? Es sind 4.520 Nächtigungen notwendig, mit einem Logiserlös von € 284.760,--

Wo liegt die Preisuntergrenze für Hotel XY ?  .... und weiter geht´s  Wo liegt die Preisuntergrenze für Hotel XY ? PS.: Hotel XY hat 30 Betten.

 .... und weiter geht´s  Wo liegt die Preisuntergrenze für Hotel XY ? PS.: Hotel XY hat 30 Betten. Die absolute Preisuntergrenze im Hotel XY beträgt € 29,92

Literaturempfehlungen STAHR, Standard der Abrechnung für Hotels und Restaurants, Heinz Huber, Trauner Verlag, ISBN 3-85487-684-X Uniform System of Accounts for the Lodging Industry, Tenth Revised Edition, Hotel Association of New York City , ISBN 978-0-86612-282-5 Controlling im Hotel- und Restaurantbetrieb, Heinz Huber, Ueberreuter Verlag, ISBN 3-7064-0558-X Controlling in der Hotellerie, 2. Auflage, Dr. Wilfried Holleis, Haupt Verlag, ISBN 3-258-05509-2

Kleiner Tipp zum Schluss: Plane - und Du wirst irren: Je genauer man plant, desto härter trifft der Zufall Je weniger man plant, desto leichter hat es der Zufall Je mehr der Zufall trifft, desto nötiger ist der Plan Plane nicht - und Du wirst nicht wissen, ob Du geirrt hast