Personalkostenmanagement Wege durch die Krise

Agenda Personalkosten als größter Hebel für Kostensenkungsmaßnahmen……………………………. 3 Maßnahmenportfolio für ein nachhaltiges Personalkostenmanagement……………………….. 4 Kienbaum Management Consultants als kompetenter Partner……………………………….... 12 Mögliche Projektphasen…………………………………………………………………………….. 14 Ansprechpartner……………………………………………………………………………………… 15

Personalkosten als größter Hebel für Kostensenkungsmaßnahmen Aufwandsseite der GuV Ertragsseite der GuV Betriebsaufwand Eignung als Stellhebel in der Krise Betriebsleistung Personalaufwand Umsatzerlöse Materialaufwand 1) Erhöhung / Verminderung des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen Abschreibungen Zinsen Andere aktivierte Eigenleistungen Sonstige betriebliche Aufwendungen Gewinn keine Eignung geringe Eignung mittlere Eignung gute Eignung sehr gute Eignung 1) Diese Einschätzung gilt nur für produzierende Unternehmen; bei Dienstleistungsunternehmen ist der Aufwandstreiber Material zu vernachlässigen.

Maßnahmenportfolio für ein nachhaltiges Personalkostenmanagement Phasen der Krise Herausforderungen in der Krise 1 2 3 In der Krise gelten spezielle Herausforderungen Korrespondierend zum Krisenverlauf sind zur Reduzierung der Personalkosten unterschiedliche Maßnahmen in Bezug auf Personalveränderungen anzuwenden Es gilt zu verhindern, dass kurzfristige Entscheidungen langfristig negative Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens haben Die HR-Funktion hat die Identifikation und Anwendung der richtigen operativen und strategischen Kostenhebel zur richtigen Zeit sicherzustellen Der HR-Funktion kommt daher in Krisenzeiten mehr denn je die Rolle eines strategischen Business-Partners zu Abhängig von der jeweiligen Krisensituation sind zur Reduzierung der Personalkosten unterschiedliche HR-Maßnahmen anzuwenden

Maßnahmenportfolio für ein nachhaltiges Personalkostenmanagement Beschäftigungssicherung durch Personalkostensenkung 1 2 Sozialverträglicher Personalabbau 3 Personalrestrukturierung Optimierung des Vergütungssystems - Verschiebung von Gehaltserhöhungen - Optimierung Grundgehaltssystem und Anpassung fixer und variabler Gehaltskomponenten an Produktivität Optimierung der Nebenleistungen Optimierung der Vergütungsstruktur Flexibilisierung von Beschäftigungsformen Beschäftigung freier Mitarbeiter und Leiharbeitnehmer Ausweitung von Teilzeitarbeit Abschluss befristeter Anstellungsverträge Anpassung des Personaleinsatzes an das Arbeitsaufkommen Abbau von Überstunden Anordnung von Kurzarbeit Vorübergehende Stilllegung von Produktionsstätten Sabbatical, (unbezahlter) Sonderurlaub Bildungskarenz für junge Mitarbeiter Flexible Arbeitszeitmodelle kombiniert mit Arbeitszeitkonten Förderung des vorzeitigen Ausscheidens älterer Mitarbeiter Altersteilzeit Vorruhestand Ausschöpfen Potenziale von Arbeitszeitkonten Förderung des freiwilligen Ausscheidens Aufhebungsverträge Outplacement Temporäre Veränderung von Einsatzbereichen und -orten Zeitlich begrenzte Versetzungen und Umsetzungen; ggfls. mit Änderungsvertrag Befristete Arbeitnehmerüberlassung Auslaufen befristeter Arbeitsverträge Nutzung der natürlichen Fluktuation Entscheidungsfindung über die Art der Betriebsänderung Beendigung des Arbeitsverhältnisses durch betriebsbedingte Kündigung Planung, Steuerung und Durchführung von interessenausgleichs- und sozialplanpflichtigen Maßnahmen

Beschäftigungssicherung durch Personalkostensenkung 7% Beschäftigungssicherung durch Personalkostensenkung 1 Das Einsparpotenzial ist durch Optimierung aller Vergütungsbestandteile und einer Reduzierung verzichtbarer bzw. nicht marktgerechter Elemente erreichbar. Lohn- und Gehaltsstruktur in Prozent Mögliches Einsparpotenzial 7,3% 1) 6,8% 1) 100,0% 8,5% 1) Gesamtpersonal- aufwandGesamtpersonal- aufwand Klientenerfahrung Einsparpotenzial in % der Lohn- und GehaltssummeEinsparpotenzial in % der Lohn- und GehaltssummeEinsparpotenzial in % der Lohn- und Gehaltssumme 2 - 7% Elemente der Lohn- und Gehaltsstruktur Optimierungspotentiale Nebenleistungen plus freiwillige Sozialleistungen 2) 10 - 25 % Betriebliche Altersversorgung Kalkulationssicherheit herstellen; Flexible Systeme Variable Vergütung plus Sonderzahlungen 5 - 15 % Löhne und Gehälter 1 - 4 % (abhängig von Unternehmenssituation) Löhne und Gehälter Variable Vergütung plus Sonder-zahlungenVariable Vergütung plus Sonder-zahlungenVariable Vergütung plus Sonder-zahlungen Betriebliche Altersversorgung Nebenleistungen plus freiwillige soziale Leistungen 1) Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft Köln; Arbeitskosten im produzierenden Gewerbe 2007 2) Leistungen zur Vermögensbildung der AN, Sachleistungen, Lohn- und Gehaltsfortzahlung, berufliche Aus- und Weiterbildung, sonstige

Beschäftigungssicherung durch Personalkostensenkung 1 Erfahrungswerte von Kienbaum Klientenbeispiel: Vergütungsstruktur Einzelne Mitarbeiter in bestimmten Funktionsgruppen können deutliche Vergütungsspitzen abbilden, die auf historischen Verdiensten beruhen („Grandfathering“) Vergütungsspitzen können signifikant sein (siehe Darstellung rechts zur Vergütungsstruktur eines Klienten, bei dem ein Mitarbeiter doppelt so viel erhält, wie neu eingestellte Kollegen) Die systematische Überprüfung solcher Vergütungsspitzen erlaubt Optimierungen, ohne die Gesamtzahl der Stellen zu reduzieren Klientenerfahrung Referenzgehälter je Funktionsgruppe Beispielgehälter von Mitarbeitern der jeweiligen Funktionsgruppe des Unternehmens Vom Unternehmen definierte Gehaltsspannweite für neue Mitarbeiter In entsprechenden Projekten konnten durch Veränderung der Vergütungsstrukturkurve rund 2 - 7 % der Personalkosten eingespart werden

Sozialverträglicher Personalabbau 2 Szenarien Erläuterung A Extrem-Szenario: „Starker Personalabbau in der Krise und Wieder-aufbau nach der Krise Durch bestehenden Kostendruck und Liquiditätsengpass wird massiv Personal abgebaut In der Aufschwungsphase beginnt ein intensiver Wiederaufbau des Personalbestandes B Extrem-Szenario: „Keine Veränderung am Personalbestand“ In der Krise wird trotz schlechter Auftragslage kein Personal freigesetzt Hintergrund sind interne Barrieren sowie die Befürchtung von wertvollem Wissensabfluss Empfehlung K C Szenario: „Mittlerer Weg mit langfristigem Konzept“ Bedingt durch die Krise wird ein leichter, durchdachter und selektiver Personalabbau vorgenommen Der Abbau wird in der Regel durch strategische Überlegungen und einem auf Langfristigkeit bedachtem Personalkonzept begleitet

Sozialverträglicher Personalabbau 2 KLIENTEN- ERFAHRUNG Einfluss der Personalfreisetzung1) Erklärung Extrem-Szenario A: „Starker Personalabbau in der Krise und Wiederaufbau nach der Krise“ Extrem-Szenario B: „Keine Veränderung am Personalbestand“ Szenario C: „Mittlerer Weg“ mit langfristigem Konzept Anzahl Unternehmen 24 45 9 Ø entlassene Mitarbeiter pro Unternehmen 200+ 0-200 Aktienkurs- veränderung + 2% + 1% + 6% Beide Extremszenarien liefern nur einen geringen Mehrwert Ein reduzierter und mit langfristigem Konzept hinterlegter Personalabbau hat sich in der letzten Krise am positivsten erwiesen Szenario C mit bestem Ergebnis, jedoch bislang selten umgesetzt Erhebliche Personalfreisetzungen zwecks kurz- und mittelfristiger Kostenentlastung haben sich in der letzten Krise nicht bewährt Zur Sicherung eines langfristigen Mehrwert für das Unternehmen ist ein durchdachtes Personalkonzept unter Berücksichtigung strategischer Einflüsse notwendig 1) Analyse 79 deutscher Unternehmen mit 1.000 bis 10.000 Mitarbeitern Quelle: Kienbaum Datenbank

Sozialverträglicher Personalabbau -250 Sozialverträglicher Personalabbau 2 Nettoeffekte der Szenarien Bemerkung % Szenario C: Kienbaum- Konzept Szenario A: Starker Personalabbau Szenario B: Kein Mithilfe dynamischer Business- Case-Simulation ist Kienbaum in der Lage, alle Wechselwirkungen der relevanten Einflussfaktoren und Größen über die Zeit hinweg zu modellieren und optimale Lösungen zu ermitteln Beim Kienbaum Konzept entstehen die geringsten direkten Kosten durch Abfindungen, Personalsuche und Einarbeitung sowie Personalhaltekosten im Vergleich zu den Alternativen Es entstehen minimale indirekte Kosten durch Demotivation sowie Opportunitäts- / Produktivitätskosten, jedoch keine indirekten Kosten durch Imageverlust Somit werden die Gesamtkosten am niedrigsten gehalten

Quelle: Kienbaum Datenbank -250 Personalrestrukturierung 3 Zielsetzungen Effekte Die drei Kernziele von Personalrestrukturierungen sind: Verknappung von Personalkapazitäten, Reduktion von Personalkosten, Steigerung der individuellen Arbeitsleistung Unsere Erfahrungen im Umgang mit früheren Krisen zeigen, dass die gewünschten Effekte meist nur in eingeschränktem Maße erzielt werden können Restrukturierungen müssen als letztes Mittel betrachtet werden, die erst dann zum Tragen kommen, wenn alternative Lösungsansätze bereits ausgeschöpft sind (vgl. + ) 1 2 Quelle: Kienbaum Datenbank

Kienbaum Management Consultants als kompetenter Partner Kienbaum Consultants International Branchen-Kompetenz Das Beratungsansatz von Kienbaum kombiniert Branchen- mit Funktionaler-Kompetenz Retail Public Management Insurance Health Care Energy/Utilities Engineering/ High Tech Chemicals/ Pharmaceuticals Banking Automotive Kienbaum Executive Consultants Asset Management Business Technology Management Kienbaum Management Consultants Change Management Compensation & Benefits Corporate Finance Corporate Performance Kienbaum Management Service Funktionale-Kompetenzen HR Strategy & Organisation Human Resource Development Organizational Effectiveness Post Merger Integration Kienbaum Communications Process Excellence Revenue Growth Strategy

Kienbaum Management Consultants als kompetenter Partner HR-Kompetenz des Marktführers: Personal als strategischer Faktor Restrukturierungskompetenz Vollständige administrative Abwicklung Dokumentenmanagement Prozesssteuerung und -umsetzung intern: Arbeitnehmer, Betriebsräte, … extern: Gewerkschaften, Behörden, ... Unternehmensrestrukturierung Krisenmanagement Kostenmanagement Risikomanagement Sanierung Cash Management Insolvenz-management Strategie: Strategische Kompetenz Organisationsveränderung Kulturmanagement Kommunikation Akzeptanzgewinnung Umgang mit Widerständen Komplexitätsmanagement Umsetzung Steuerung Controlling Coaching Krisenmanagement Organisation Planung Budgetierung Leitung Integrierte Veränderung (Strukturen, Kultur, Verhalten) Umsetzung, Projektsteuerung und Interim Management: Vollumfängliche Übernahme Umsetzungsverantwortung 1) Rechtsberatung durch Rechtsanwälte und/oder Steuerberater

Mögliche Projektphasen Quick-Check Identifiziert schnell die wesentlichen Kostenhebel Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Festlegung Projektumfang und -ziele Standort-bestimmung Krisensituation Standort-bestimmung Unternehmens-strategie Projektfeinplanung Unternehmens-spezifische Identifikation der Erfolgshebel Analyse und Bewertung der Erfolgshebel Gesamtbewertung und Priorisierung Erfolgshebel Ableitung Maßnahmen Quantifizierung Kosten / Nutzen (Fokus Kosten-reduktion) Aufzeigen GuV-Wirkung Implemen-tierungsplanung Festlegung Maßnahmen-portfolio Festlegung Monitoringsystem Implementierung Monitoring der Umsetzung Regelmäßige Kommunikation der Umsetzungs-erfolge an Stakeholder … Dauer: Je nach Unternehmenssituation zwischen 4 und 10 Wochen Ziel des Quick-Checks ist die schnelle Identifikation der wesentlichen Kostenhebel sowie die zeitnahe Realisierung der damit verbundenen Einsparpotenziale und das Aufzeigen der Gesamtwirkung auf die GuV

Ansprechpartner Kontakt Kienbaum Management Consultants GmbH Unternehmensbereich Compensation Beethovenstraße 12-16 60325 Frankfurt am Main Dr. Hans-Georg Mitglied der Geschäftsleitung +49 (0) 69 963644-69 Fax +49 (0) 69 963644-61 E-mail: hansgeorg.blang@kienbaum.de