Stefan Röhrig Director DaimlerChrysler Classic Wertschöpfung durch Kommunikation im Bereich DaimlerChrysler Classic Frankfurt, 5. November 2004 Stefan Röhrig Director DaimlerChrysler Classic

Inhalt 1. Einführung Organigramm: Der Bereich DaimlerChrysler Classic im DaimlerChrysler Konzern Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung bei DaimlerChrysler und im DaimlerChrysler Classic Bereich 2. Value Based Management: Der Prozess 3. Balanced Scorecard Vorstellung der COM/CL Scorecard Erarbeitung der COM/CL Scorecard Dimensionen der COM/CL Scorecard Kennzahlen der COM/CL Scorecard Kennzahldefinition „PR Erfolg“: Messbarmachung von Kommunikation 4. Fazit: Potenziale und Grenzen der COM/CL Scorecard

Vorsitzender des Vorstands DaimlerChrysler Classic: Eingliederung in das Unternehmen DaimlerChrysler AG Vorsitzender des Vorstands Jürgen E. Schrempp Communications Senior Vice President Hartmut Schick DC Heritage Director Max-Gerrit von Pein DC Classic Stefan Röhrig Projekt „Neues MB Museum“

Der Bereich DaimlerChrysler Classic: Überblick COM DaimlerChrysler Classic Competence Center Classic Communications Mercedes-Benz Museum Unternehmens- geschichte/Konzernarchiv Mercedes-Benz Classic Center Mercedes-Benz Classic Car Club International GmbH

Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung im DaimlerChrysler Konzern Wertorientierte Unternehmensführung (Value Based Management, VBM) ist das führende Management Konzept im DaimlerChrysler Konzern. Es fokussiert auf Effektivität („doing the right things“) und Effizienz („doing the things right“) und identifiziert die Werttreiber innerhalb der Zentralfunktionen (z. B. Communications) sowie der operativen Einheiten (z. B. Werke)  Nachhaltige Wertsteigerung als oberstes Konzernziel inkl. Erschließung sämtlicher Wertpotenziale in allen Bereichen entlang der Wertschöpfungskette

Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung im Bereich DaimlerChrysler Classic 1. Classic Center: VBM startete im März 2000 als Pilotprojekt für den Bereich Communications  Fokus: Strategie, Strategieoperationalisierung, Prozess-Modell, Kennzahlen-System, Zielvereinbarungen, Balanced Scorecard Classic Center 2. DaimlerChrysler Classic: VBM startete im Juni 2000  Fokus: Strategie, organisatorische Verbesserungen, Balanced Scorecard COM/CL 3. VBM@COM: startete im März 2002  Fokus: Prozess-Modell für den gesamten Kommunikationsbereich inkl. Prozessanalyse hinsichtlich Effektivität/Effizienz, Schnittstellenproblemen, Redundanzen und Prozesslücken Bottom up Approach

Inhalt 1. Einführung Organigramm: Der Bereich DaimlerChrysler Classic im DaimlerChrysler Konzern Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung bei DaimlerChrysler und im DaimlerChrysler Classic Bereich 2. Value Based Management: Der Prozess 3. Balanced Scorecard Vorstellung der COM/CL Scorecard Erarbeitung der COM/CL Scorecard Dimensionen der COM/CL Scorecard Kennzahlen der COM/CL Scorecard Kennzahldefinition „PR Erfolg“: Messbarmachung von Kommunikation 4. Fazit: Vorteile und Grenzen der COM/CL Scorecard

Der Prozess Value Based Management - Arbeitsfelder eines ganzheitlichen Ansatzes Strategie- erarbeitung Prozess- analyse Balanced Scorecard Ziel- verein- barungen Financial Decompo- sition 1 2 3 4 5 Dekomposition Gesamtkosten in Kostenarten, prozentuale Aufsplittung Einschätzung Beeinflussbar-keit Kostenarten Sensitivitäts-analyse Erarbeitung Kennzahlen Erarbeitung Mission/Vision Ableitung strategische Stoßrichtungen Ableitung Maßnahmen-katalog Prozessdoku-mentation Schnittstellen-analyse Prozessopti-mierung Erstellung Prozessmodell mit Kern- und Unterstützungs-prozessen Definition Werttreiber Definition Kennzahlen Priorisierung Kennzahlen Definition Dimensionen Zuordnung Kennzahlen zu Dimensionen Erstellung Zielverein-barungen Überwachung Zielverein-barungen Incentivierung 6

Inhalt 1. Einführung Organigramm: Der Bereich DaimlerChrysler Classic im DaimlerChrysler Konzern Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung bei DaimlerChrysler und im DaimlerChrysler Classic Bereich 2. Value Based Management: Der Prozess 3. Balanced Scorecard Vorstellung der COM/CL Scorecard Erarbeitung der COM/CL Scorecard Dimensionen der COM/CL Scorecard Kennzahlen der COM/CL Scorecard Kennzahldefinition „PR Erfolg“: Messbarmachung von Kommunikation 4. Fazit: Vorteile und Grenzen der COM/CL Scorecard

Mitarbeiter Qualität Kommunikation Finanzen Status Soll Ist Abw. Status Soll Ist Abo. 1. Implementierungsgrad Prozesse x x x 2. Qualität umgesetzter Maßnahmen x x x 3. Anteil Prozessstörungen COM/CL x x x 4. Anzahl Schnittstellenprobleme x x x 5. Anteil Prozess-Störungen Museum x x x 6. Anteil Prozess-Störung Archiv x x x 7. Anteil Prozess-Störung Center x x x 8. Anteil Prozess-Störung Club GmbH x x x Value Scorecard COM/I 1. Mitarbeiterzufriedenheit x x x 2. Mitarbeiterqualifizierung x x x 3. Mitarbeiterentwicklung x x x Kommunikation Status Soll Ist Abw. 1. Anzahl Kundenkontakte/Jahr x x x 2. Tendenz Imageanalysen x x x 3. Tendenz MA-Befragungen x x x 4. Tendenz in- u. ext. Bekanntheit x x x 5. PR Erfolg x x x 6. Benchmark x x x 7. Tendenz Netzwerkentwicklung x x x Scorecard COM/CL Status beispielhaft Scorecard COM/CL beispielhaft Finanzen Status Soll Ist Abo. Status Soll Ist Abo. 1. Personal x x x 2. Einhaltung definierter Prozesse x x x 3. Informationsfluss im Bereich x x x 4. Durchführung STM-Projekte x x x 5. Anbindung Außenorganisation x x x 1. Kostenstellenbudgets x x x 2. Projektbudgets x x x 3. Realisierungsgrad Cost Reduction x x x Organisation

aus DC-, COM-, COM/CL-Strategie aus Financial Decomposition Erarbeitung der COM/CL Scorecard – Ermittlung und Priorisierung von Werttreibern und Kennzahlen aus DC-, COM-, COM/CL-Strategie aus Financial Decomposition aus Prozessen Kennzahlen und qualitative Kriterien zur Bewertung von Strategien sowie der COM/CL- Performance Identifikation v. Werttreibern/ Kennzahlen 1 Werttreiberprozess: Werttreiber zeigen, wie jeder Mitarbeiter einen Beitrag zur Wertschaffung im Konzern leisten kann und was er erreichen muss, um am Gesamterfolg zu partizipieren. Mit dem "Durchlaufen" der Schritte zur Identifikation der Werttreiber wird Klarheit geschaffen über das Systemverhalten, über Verhaltensmuster und die Wirkung von Entscheidungen. Priorisierung Wie? Nutzwert- analyse Interviews Workshops … Kriterien Erheb-barkeit Steuerungs- relevanz Messbarkeit Akzeptanz ... 2 Priorisierung 3 Value Scorecard

Mitarbeiter Finanzen Kommunikation Qualität Organisation Dimensionen der COM/CL Scorecard 1 2 Mitarbeiter Finanzen 5 Kommunikation 3 4 Qualität Organisation

Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Mitarbeiter 1. Mitarbeiterzufriedenheit 2. Mitarbeiterqualifizierung 3. Mitarbeiterentwicklung 4. Anzahl Arbeitszeitverstöße 5. Anzahl Urlaubs- und Krankheitstage Mitarbeiter Kennzahl ist zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter

Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Finanzen 1. Kostenstellenbudgets 2. Projektbudgets 3. Realisierungsgrad „Cost Reduction Program Communications“ Finanzen Kennzahl ist zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter

Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Organisation 1. Personal 2. Einhaltung definierter Prozesse 3. Informationsfluss im Bereich 4. Erarbeitung/Durchführung „Strategische Themenmanagement- Projekte“ 5. Anbindung Außenorganisation Organisation Kennzahl ist zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter

Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Qualität 1. Implementierungsgrad Prozesse des Prozessmodell 2. Prozessqualität: Einhaltung von Quality Gates 3. Qualität umgesetzter Projekte/Maßnahmen 4. Anteil Prozess-Störungen der COM/CL-Abteilungen (Museums-, Club-, Classic-, Archiv- und Kommunikationsmanagement) 5. Anteil der durch COM/CL verursachten in- und externen Schnittstellenprobleme Kennzahl ist zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter

Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Kommunikation 6. PR Erfolg - quantitative Evaluation - qualitative Evaluation - budgetäre Evaluation 7. Benchmark 8. Tendenz Netzwerkentwicklung COM/CL Kommunikation 1. Anzahl Kundenkontakte/Jahr (Center- und Archiv-Kunden, Clubmitglieder, Museums- besucher, Journalisten, interne Bereiche) 2. Tendenz Kundenbefragungen 3. Tendenz Imageanalysen 4. Tendenz Mitarbeiterbefragungen 5. Tendenz in- und externe Bekanntheit COM/CL u. COM/CL-Abteilungen Kennzahl ist zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter Kennzahl ist zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter

Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Quantitative Evaluation: Anzahl Printmedien- und Online-Artikel Scorecard-Dimension: Kommunikation Kennzahl: Quantitative PR-Evaluation anhand der erschienenen Printmedien- und Online-Artikel Definition Kennzahl: Anzahl der erschienenen Printmedien- und Online- Artikel pro Jahr Benötigte Basiswerte: Anzahl der Artikel im Vorjahr Quellsystem: Medienspiegel, FAZ-Institut Berichtersteller: Assistenz Ltg. COM/CL Berichtempfänger: Leitung COM/CL Berichtsfrequenz: Vierteljährlich/jährlich Format: Visualisierung + Kommentar, Ampelstand ZV relevant: Ja Benchmarkrelevant: Nein

Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Quantitative Evaluation: Anzahl Printmedien- und Online-Artikel

Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Qualitative Evaluation: Image-Report Scorecard-Dimension: Kommunikation Kennzahl: Qualitative PR-Evaluation anhand der erschienenen Printmedien-Artikel, die die durchschnittliche Tendenz der Medienberichterstattung spiegeln Definition Kennzahl: Tendenz (Skala von + 3 bis – 3) der Artikel hinsichtlich Gesamtauftritt DC Classic oder vorab definierter Themen/Inhalten/Botschaften/Aktivitäten Benötigte Basiswerte: Tendenz der Artikel bei vergleichbaren Veranstaltungen bzw. aus Vorjahr (Vergleichbarkeit bis 1997) Quellsystem: FAZ-Institut (Classic-Image-Report, Unternehmens-Image- Report) Berichtersteller: Assistenz Leitung COM/CL Berichtempfänger: Leitung COM/CL Berichtsfrequenz: Vierteljährlich/halbjährlich/jährlich Format: Visualisierung + Kommentar, Ampelstand ZV relevant: Ja Benchmarkrelevant: Nein

Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Qualitative Evaluation: Image-Report

Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Budgetäre Evaluation: PR Ad Value-Analyse Scorecard-Dimension: Kommunikation Kennzahl: Der PR Ad Value misst den kommunikativen Wertschöpfungsbeitrag der Medienarbeit zu Marktpreisen (Anzeigen-Preis-Äquivalent). Kriterien: Medium, Platzierung, Glaubwürdigkeit, Tendenz, Größe, Länge Definition Kennzahl: Verhältnis von eingesetzten Ressourcen (Manntage, Budget) zu PR Ad Value-Ergebnissen (Aufwand- Wirkungs-Relation) Benötigte Basiswerte: PR-Ad-Value vergleichbarer Aktivitäten, Kosten vergleichbarer Werbe-Auftritte in den entsprechenden Medien Quellsystem: FAZ-Institut Berichtersteller: Assistenz Leitung COM/CL Berichtempfänger: Leitung COM/CL Berichtsfrequenz: Vierteljährlich/jährlich Format: Visualisierung + Kommentar, Ampelstand ZV relevant: Ja Benchmarkrelevant: Nein

Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Budgetäre Evaluation: PR Ad Value-Analyse

Mitarbeiter Qualität Kommunikation Finanzen Status Soll Ist Abw. Status Soll Ist Abo. 1. Implementierungsgrad Prozesse x x x 2. Qualität umgesetzter Maßnahmen x x x 3. Anteil Prozessstörungen COM/CL x x x 4. Anzahl Schnittstellenprobleme x x x 5. Anteil Prozess-Störungen Museum x x x 6. Anteil Prozess-Störung Archiv x x x 7. Anteil Prozess-Störung Center x x x 8. Anteil Prozess-Störung Club GmbH x x x Value Scorecard COM/I 1. Mitarbeiterzufriedenheit x x x 2. Mitarbeiterqualifizierung x x x 3. Mitarbeiterentwicklung x x x Kommunikation Status Soll Ist Abw. 1. Anzahl Kundenkontakte/Jahr x x x 2. Tendenz Imageanalysen x x x 3. Tendenz MA-Befragungen x x x 4. Tendenz in- u. ext. Bekanntheit x x x 5. PR Erfolg x x x 6. Benchmark x x x 7. Tendenz Netzwerkentwicklung x x x Scorecard COM/CL Status beispielhaft Scorecard COM/CL beispielhaft Finanzen Status Soll Ist Abo. Status Soll Ist Abo. 1. Personal x x x 2. Einhaltung definierter Prozesse x x x 3. Informationsfluss im Bereich x x x 4. Durchführung STM-Projekte x x x 5. Anbindung Außenorganisation x x x 1. Kostenstellenbudgets x x x 2. Projektbudgets x x x 3. Realisierungsgrad Cost Reduction x x x Organisation

Inhalt 1. Einführung Organigramm: Der Bereich DaimlerChrysler Classic im DaimlerChrysler Konzern Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung bei DaimlerChrysler und im DaimlerChrysler Classic Bereich 2. Value Based Management: Der Prozess 3. Balanced Scorecard Vorstellung der COM/CL Scorecard Erarbeitung der COM/CL Scorecard Dimensionen der COM/CL Scorecard Kennzahlen der COM/CL Scorecard Kennzahldefinition „PR Erfolg“: Messbarmachung von Kommunikation 4. Fazit: Vorteile und Grenzen der COM/CL Scorecard

Fazit: Potenziale und Grenzen der COM/CL Scorecard Anbindung Bereichsstrategie und -aktivitäten an übergeordnete Strategien Etablierung eines übersichtlichen Steuerungstools  Systematik, Transparenz, Prozesskontrolle Messbarmachung von Kommunikation  Kommunikation als Werttreiber, Wirkungskontrolle Schaffung einer Argumentationsgrundlage für Budget- und Personalgespräche („Versachlichung“ der Kommunikation) Grenzen Akzeptanz (Messbarmachung der Leistung, bzw. neue Bewertungsverfahren  ggf. Abwehr-reflex bei MA) Praktikabilität: Erhebbarkeit und „Starrheit“ der Kennzahlen Eingeschränkte Objektivität (Subjektivität der „weichen Faktoren“) Erheblicher Ressourceneinsatz hinsichtlich Zeit und Kosten (Kosten-Nutzen-Analyse) Kein Ersatz für Face-to-face Gespräch