Projektmanagement - organisatorische & sozialpsycho-logische Aspekte Nach Heintel P. und Krainz E.

Projektmanagement sinnvoll, falls... Problem- bzw. Aufgabenanalyse ergibt, daß alternative Organisationsformen sinnvoll (z.B. quer durch die Hierarchie, abteilungsübergreifend, horizontal), Aufgabe aus täglichem Ablauf herausgenommen werden soll interdisziplinäre Aufgabe: (z.B. gleichzeitige Beteiligung verschiedener Fachabteilungen) mehrere selbständige Unternehmen beteiligt Zielsetzung und Zeit (Anfang, Ende) gut abgrenzbar sind Wirtschaftliches Risiko durch Projektmanagement besser bewältigt werden kann Autonomie bzw. wenigstens Teilautonomie erwünscht ist Relation Kosten : Energieaufwand zum Nutzen stimmt Gewisser Innovationsgrad mit Aufgabe verbunden ...

,,Systemabwehr” [1] Jedes lebendige System versucht sich selbst in seinem Status quo zu erhalten, wenn in ihm bisheriges “Überleben" gewährleistet war. Status quo wird gegen äußere und innere “Feinde" (Einflüsse, Aufforderungen, sich zu verändern ...) geschützt und verteidigt. Kein System verändert sich freiwillig, entweder durch äußere Umstände, Not, Katastrophen dazu gezwungen oder eine ,,innere Macht", die Zwangsmaßnahmen vorsehen und durchsetzen kann. Sogenannter “Erfolg” macht veränderungsunwillig, unkritisch sich selbst gegenüber und ,,lernresistent". Organisations- und Strukturmaßnahmen betreffen immer Systemveränderungen, sollen sie wirksam sein; damit entstehen im System Differenzen, Bewegungen, Unruhe, Konflikte. Eigenmotivation zur Veränderung gewinnen Systeme nur über Selbstreflexion -->,,Not" zur Veränderung selbst bewußt.

,,Systemabwehr” [2] Fremdes, von außen Zugemutetes, wird abgestoßen wie Bakterien, Krankheitserreger; Systeme entwickeln genauso wie Individuen komplizierte, oft unbewußte Abwehren, in denen der Status quo verteidigt wird. Linienorganisation und Projektmanagement unterscheiden sich strukturell, organisatorisch, funktional, ebenso was Kompetenzen und Verhaltensanforderungen anlangt, voreinander; PM-Einführung gefährdet Status quo der Linien Organisation. Projektmanagement als ,,Bazillus" gesehen. Es fehlen uns weitgehend Umgangsformen mit diesen Abwehrzusammenhängen, PM-Einführung gelingen: notwendig, das jeweilige System in eine ,,Selbstreflexion" zu führen, in der es selbst seine Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit erkennt und nachvollziehen kann. Ein probates Mittel der Selbstreflexion ist eine gemeinsame Analyse der ,,Unternehmensidentität" und eine Organisations-diagnose.

Gründe gegen PM... [1] Einrichtung nur, ,,weil es eben modern ist", wenn Aufgabe in Linie mindestens ebenso gut bewältigbar wenn es nur ,,Lippenbekenntnis" ist, wenn keinerlei Vorbereitung und Information stattfinden, wenn weder Schulung noch unterstützende Begleitung vorgesehen wenn man dem Projekt von vornherein jede Autonomie verweigert, wenn man nicht bereit ist, für die Einrichtung der Projektorganisation Zeit und Mühe aufzuwenden, bei negativem Kosten-Nutzen-Verhältnis, wenn zur ,,Zerschlagung" der Linienorganisation eingerichtet wenn man die Verantwortung ausschließlich der internen Organisationsabteilung überläßt,

Gründe gegen PM... [2] zwischen gleichberechtigten Unternehmen: wenn man es versäumt, gute Vertrage zu machen wenn man den Organisationswiderspruch nicht berücksichtigt, gewaltsam ,,harmonisiert" oder ,,unter den Teppich kehrt", wenn man Projektmanagement mißbraucht (z.B. zum Abschieben lästiger Mitarbeiter oder Probleme), wenn Qualifikationsanforderungen nicht berücksichtigt oder nicht ,,nachgeholt" werden, wenn Projekte aus Zufall und Laune entstehen, wenn Mitarbeiter ohne ihr Wissen und Wollen ,,hineinvergattert" werden, wenn man die formalen lnstrumente nicht beherrscht (Techniken wie Netzpläne, Projektstrukturpläne etc.), wenn man Aufgabenstellung, Zielsetzung und Zeitplan diffus läßt,

Gründe gegen PM... [3] wenn übersieht, daß es sich um ,,Prozeßmanagement" handelt, wenn man sich keine Zeiten für ,,Unvorhergesehenes" einbaut, wenn man von Feedback-Schleifen nichts hält, wenn keine Zeit im alltäglichen Arbeitsprozeß eingeräumt wird, wenn man Rahmenbedingungen nicht sorgtältig besprechen und festlegen will (Verantwortlichkeiten, Kompetenzen, Entscheidungs-, Berichtsverfahren etc.), wenn keine Transparenz erfolgt, Projekte als ,,Geheimbündelei" wenn gruppendynamische Prozesse im Projekt unterschätzt, wenn man die notwendigen Unterschiede zwischen hierar-chischem Verhalten und projektbezogenen Verhaltens-anforderungen nicht wahrhaben will, wenn man die Einführung nicht sorgfältig plant, etwaige Überforderungen nicht berücksichtigt

Gründe gegen PM... [4] wenn man ,,sicherheitshalber" auch die Linie mit einem gleichen Auftrag beschäftigt (Doppelarbeit, Mehrkosten), wenn der Einübung ins neue Instrumentarium zu wenig Zeit gibt, wenn man den Konkurrenzkampf Linie-Projekt nicht berücksichtigen will und keine geeigneten Steuerungsformen einrichtet, wenn man die ,,Signalwirkung" eines Mißerfolges nicht berücksichtigt, wenn man der Akzeptanzfrage im Zusammenhang mit Ergebnissen zu wenig Aufmerksamkeit schenkt, wenn Bereichssegoismen ins Projekt durchschlagen und nicht besprechbar sind, wenn Projekte ausschließlich als ,,Zusatzaufgabe" verstanden, wenn man keine Prioritäten setzt,

Gründe gegen PM... [5] wenn Projekte zu sehr mit sich selbst beschäftigt sind (sich ,,verzetteln"), wenn zu starre Vorgaben das Projektmanagement behindern, wenn zu bohen Erwartungsdruck mit dem Projekt verbindet, wenn ,,Schnittstellen" absichtlich unklar gelassen werden, wenn im Projekt nicht auf hierarchische Macht und Position verzichten will, wenn in Projekten übergeordnete Unternehmensziele ,,vergessen" werden und Projekte zu eigenen Subunternehmen werden,

Fehler bei PM-Einführung beginnt halbherzig an irgendeiner Ecke, um Sache zu ,,erproben". Die Motivation ist flau, und Verlauf entspricht von Anfang an dem Wunsch, daß das Ganze ohnehin nichts taugt, man schafft Projekte, nimmt ihnen aber von vornherein die ,,Luft", indem man ihnen kaum Zeit, Raum und Geld zur Verfügung stellt, man inflationiert die ganze Idee, indem man für alles, was nur irgendwie ein Problem ist, eine Projektgruppe gründet, man setzt Projektgruppen ein, weil es ,”modern" ist, und übergibt ihnen Auf gaben, die ohne weiteres von der bisherigen Linienorganisation zu bewältigen wären; Unternehmensführung etc. vermeiden eindeutige Entscheidung für Projektmanagement und überlassen nach diffusen Bereitwilligkeitserklärungen Entscheidung den nächsten Ebenen, man springt ohne vorbereitende Überlegungen ins Projektmgmt., man verläßt sich nur auf externe Experten und Berater und wähnt sie im Besitz des Idealmodells (Autoritätsverschiebung);

Gründe für PM… [1] Flexiblere Reaktionsmöglichkeiten auf “Umwelten”: komplexere Aufgaben, neue Vorschriften, Gesetze, Probleme, Markt-veränderungen, Verkürzungen von Innovations- und Entwicklungs-zeiten Vergrößerung der Beweglichkeit der Organisation (,,Struktur-aufweichung”) bessere Ausnutzung und Koordination vorhandener Kompetenz, bessere Komplexitätsbewältigung, höhere Kreativität, da mehr Selbständigkeit verlangt, Kreativitätssteigerung durch heterogene Gruppen, höhere Motivation durch Herausforderung und Verantwortungs-zuteilung, bessere Berücksichtigung von Selbständigkeitswünschen, Antwort auf die Hierarchiekrise,

Gründe für PM... [2] Verkürzung von Entscheidungswegen, bessere Organisationsmöglichkeit von Interdisziplinarität und bereichsübergreifender Aufgabenstellung, gute Organisationsform für mehrere gleichberechtigte Unternehmen in einer Aufgabenstellung (Verträge!), geeignet für Großvorhaben, Benutzen von Gruppenvorteilen (informeller Strukturen), Gewährleistung von Kontinuität (,,an einem Stück arbeiten"), Erwerb neuer Kompetenzen (sozial, organisatorisch, gruppendynamisch, ,,selbstreflexiv"), transparente Planung gegen ,,Hauruck"-Management und blinden Aktionismus, bessere ökonomische Rationalität (klare Zeitpläne, Budget),

Gründe für PM... [3] bestmöglicher Einsatz qualifizierter Mitarbeiter, egal, wo sie in der Hierarchie positioniert sind, Entscheidungsoptimierung durch Gruppenkoordination, flexibles Krisenmanagement, weil schnell reaktionsfähig, fängt Überforderung der obersten Hierarchieebenen besser auf, ermöglicht Aufweichung von Abteilungs- und Bereichsegoismen, Vernetzung fachlicher Kompetenz quer durch die Hierarchie, besseres Delegationssystem, wendet sich gegen: Rückdelegation nach oben, Kreisdelegation (,,heiße Kartoffel"), Delegation nach unten (,,den letzten beißen die Hunde", “bei mir bleibt alles hängen"), Möglichkeit direkter Kommunikation, bessere Identifikation mit Ergebnis und Durchführung,

Gründe für PM... [4] Ermöglichen der Bildung neuer Mitarbeiterqualifikationen, die auch die Hierarchie braucht: Selbständigkeit, Verantwortlichkeit, Kritikfähigkeit, Teamfähigkeit, höhere Selbstverwirklichung möglich, flexible Personalauswahl möglich, Erwerb eines reiferen Konfliktumgangs, ,,ganzheitliche" Planung in Produktentwicklung möglich, viele Hierarchieebenen miteinander involviert, ,,kollektive Konzentration" möglich, schnelle Zugriffsmöglichkeiten auf Informationen, gemeinsame Strategien besser und dauerhafter erarbeitet, klare Kosten-Nutzen-Abwägung möglich, Frühdiagnose von Schwierigkeiten eher möglich,