Ressourcen optimieren – Erfolgsfaktoren im Veränderungsprozess Prof. Dr. Kh. Sonntag Arbeits- und Organisationspsychologie Universität Heidelberg Vortrag im Rahmen des Symposiums Erfolgreich verändern 27. / 28. November 2002

Ressourcen optimieren – Erfolgsfaktoren im Veränderungsprozess Inhalt 1. Erfolgreiche Unternehmen setzen Wandel und Veränderung voraus 2. Der „ganz normale“ Ablauf eines Veränderungsprozesses 3. Wie lassen sich Veränderungsprozesse beanspruchungsoptimal gestalten? 4. Ressourcen - Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen (Studie I) 5. Ressource Führung (Studie II) 6. Fazit: Ressourcenorientiertes Change Management

1. Erfolgreiche Unternehmen setzen Wandel und Veränderung voraus

πάντα ρει [‚Alles fließt‘ – Heraklit, 544 – 484 v. Chr.] ~ ° πάντα ρει [‚Alles fließt‘ – Heraklit, 544 – 484 v. Chr.]

Auflösung von Raum, Zeit und Struktur in der Arbeitswelt „Arbeite am fixen Ort zur festen Zeit!“ Hierarchische Organisationen Starre Abteilungs- strukturen Zeitorientierung Kontrolle Trennung von Arbeit und Freizeit „Arbeite wo und wann Du willst!“ Heterarchische Organisationen Flexible Teams Projektarbeit Ergebnisorientierung Selbstverantwortung Zusammenwachsen von Arbeit und Freizeit Raum Zeit Struktur mobil dezentral flexibel Neue Arbeitsformen

Konzepte und Programme des Wandels Business Reengineering Lean Management TOP (DaimlerChrysler, Siemens, BOSCH, Trumpf) P/3S (Phoenix) KVP KVP² IMPULSE (Universität Heidelberg) Noch-besser-Prinzip (HypoBank) Total Quality Management

Veränderungstypen Proaktives Change Management Reaktives Change Management Veränderungstyp I beinhaltet eine strategische Neuausrichtung bei fehlendem „Leidensdruck“ Veränderungstyp II strategische Reaktion bei marginalem „Leidensdruck“ Veränderungstyp III strategische Reaktion auf latente Krisen bei hohem „Leidensdruck“ Veränderungstyp IV Reaktion auf akute, existentielle Krisen bei ausgeprägt hohem „Leidensdruck“

2. Der „ganz normale“ Ablauf eines Veränderungsprozesses

Stimmungsbild zu Veränderungen allgemein Die hohe Veränderungsdynamik erlaubt keine angemessene Bearbeitung aller Veränderungsprozesse Veränderungsprozesse sind gut aufeinander abgestimmt Es gibt zu viele Veränderungsprozesse Veränderungsprozesse werden gut kommuniziert Zur Umsetzung steht genügend Zeit zur Verfügung N = 1150 Zustimmung Teils-teils Ablehnung

Änderungen der Arbeitsbedingungen 0% 20% 40% 60% Abgenommen Zugenommen Körperliche Belastung Unfallgefahr, gesundheitl. Gefährdung Stress und Arbeitsdruck Zahl der Überstunden Fachliche Anforderungen Vielseitigkeit, Interessantheit der Arbeit Kontrolle durch Vorgesetzte Zusammenhalt durch Kollegen Risiko, arbeitslos zu werden 26% 7% 4% 9% 2% 5% 10% 16% 8% 46% 21% 42% 24% 13% 22% Änderungen der Arbeitsbedingungen Quelle: BiBB/IAB-Erhebung (Jansen, 1999, S. 26) 6% N = 34343

3. Wie lassen sich Veränderungsprozesse beanspruchungsoptimal gestalten?

„Zukünftiger Unternehmenserfolg hängt von gut qualifizierten, motivierten und gesunden Mitarbeitern ab. BGF spielt eine entscheidende Rolle dabei, Mitarbeiter und Unternehmen auf diese Herausforderung vorzubereiten. Dies kann durch eine Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen, der Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung und Stärkung persönlicher Kompetenzen erreicht werden.“ (Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung in der Europäischen Union, 1997)

Organisationale Ressourcen Soziale Ressourcen Personale Ressourcen Kompetenzen, Selbstkonzept, Situationskontrolle, Copingstile, Einstellungen, etc. Ressourcen Komponenten der Beanspruchungs-optimierung, die es ermöglichen, Situationen zu beeinflussen und stressverursachende Auswirkungen zu verhindern Organisationale Ressourcen Anforderungsvielfalt, Partizipation, Tätigkeitsspielraum Soziale Ressourcen Unterstützung durch Vorgesetzte, Kollegen, Lebenspartner, etc.

4. Ressourcen - Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen

Universität Heidelberg Arbeits- und Organisations- Psychologie Gesundheit und Arbeitssicherheit in neuen Arbeits- und Organisationsformen Universität Heidelberg Arbeits- und Organisations- Psychologie Süddeutsche Metall- Berufsgenossenschaft Mainz Werk Wörth

Veränderungen im Arbeitssystem Quelle: Sonntag, Benz, Edelmann & Kipfmüller (2001, S. 344)

Design zur Belastungs- und Ressourcendiagnostik Puffer- wirkung Was fördert die Gesundheit? Ressourcen Aufgaben Stressoren + Anforderungen Gefährdungen Wie variabel und Was beeinträchtigt komplex sind die die Gesundheit? Arbeitsaufgaben? Gesundheit Arbeitssicherheit Motivation Wie ausgeprägt sind physisches und psychisches Wohlbefinden und Motivation? .

Ressourcen als Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen Prozess-gestaltung Veränderungs- kompetenz Wirtschaftliche Ziele

Kompetenzerwartung und Veränderungen - Effekte auf die Gesundheit - Veränderungs- kompetenz Kompetenzerwartung und Veränderungen - Effekte auf die Gesundheit - hoch 4,2 4,1 hohe Kompetenzerwartung 4 3,9 niedrige Wohlbefinden Kompetenzerwartung 3,8 3,7 3,6 3,5 niedrig 3,4 nein ja Veränderung der Arbeitsaufgaben - Zunahme von Umfang, Vielfalt, Schwierigkeit - N = 90

Ressourcen als Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen Beteiligung Prozess-gestaltung Information Veränderungs- kompetenz Wirtschaftliche Ziele Soziale Unter- stützung Führung

Einflussmöglichkeiten und ihre Effekte auf Gesundheit und Motivation Beteiligung Einflussmöglichkeiten und ihre Effekte auf Gesundheit und Motivation hoch 5 4,2 ** 3,6 4 3,4 ** Einflussmöglichkeiten 2,8 wenig vorhanden (N = 79) 3 Einflussmöglichkeiten vorhanden (N = 42) 2 ** p = .01 niedrig 1 1 2 Wohlbefinden Identifikation mit der Arbeitstätigkeit

5. Ressource Führung (Studie II)

SERO Selbstbefähigung und Eigenverantwortung – Wege zur Ressourcenoptimierung „Mitarbeiter und Führungskräfte sollen befähigt und motiviert werden, Veränderungen aktiv und gesund zu bewältigen.“ Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF/DLR) Universität Heidelberg Arbeits- und Organisationspsychologie PAP/AP

Welche Ressourcen unterstützen den Veränderungsprozess Welche Ressourcen unterstützen den Veränderungsprozess? (Ergebnisse der Experteninterviews)

Ressource Kultur/ Struktur: Ergebnisse zu den Zusammenhängen zwischen Einflussfaktoren und Auswirkungen auf die Veränderungsbereitschaft Ressource Kultur/ Struktur: Partizipation, Sinnhaftigkeit .60**, .58** Veränderungsbereitschaft Ressource Führung: Vertrauen .40** .43**, .39** .52**, .46** Berufliche Ressourcen: IST-Zustand: Handlungsspielraum, Qualifikationspotential Erwartete Veränderung: Handlungsspielraum, Qualifikationspotential Es wurden nur die höchsten Korrelationen in die Darstellung aufgenommen. ** p < Korrelation < .01

Berufliche Ressourcen der Führungskraft Die Arbeitszeit kann selbst eingeteilt werden. (Zeitspielraum) Berufliche Anerkennung und Status sind vorhanden. (Status) Die Zusammenarbeit zw. Kollegen ist hilfreich und unterstützend. (Kooperation) Die Aufgabenmenge kann in der vorhandenen Arbeitszeit bewältigt werden. (Aufgabendichte) Ich kann mich durch die Arbeit persönlich und beruflich weiterentwickeln. (Qualifikationspotential) Meine Aufgaben sind herausfordernd und motivierend. (Aufgabeninhalte) Handlungsspielraum und Mitgestaltungsmöglich-keiten sind vorhanden. (Handlungsspielraum) N = 1150 Zustimmung Teils-teils Ablehnung

Wie beurteilen die Führungskräfte ihre Vorgesetzten? Der Vorgesetzte... ...hat die Fähigkeit, die richtigen Entscheidungen zu treffen und die gesetzten Ziele zu erreichen. (Kompetenzzuschreibung) ...ist verlässlich und hält sich an seine Vereinbar- ungen mit den Mitarbeitern. (Glaubwürdigkeit) ...fördert, unterstützt und hilft den MA aktiv im Veränderungsprozess. (Unterstützung) ...steht loyal hinter seinen MA und berücksichtigt deren Interessen. (Loyalität) ...ermöglicht seinen MA die Mitwirkung in wichtigen Entscheidungen. (Einbeziehung) ...berichtet offen über die positiven und negativen Aspekte des Veränderungsprozesses. (Offenheit) N = 1150 Zustimmung Teils-teils Ablehnung

6. Fazit: Ressourcenorientiertes Change Management

Konzept: Ressourcenorientiertes Change Management Inhalte Potenzial von Gesundheit Struktur Transfer Veränderungen in der Arbeitswelt Quelle: nach Cernavin, Luczak, Scheuch & Sonntag, 2001

Definition von Krankheit und Gesundheit (vgl. Badura, 2000) Krankheit ist nicht nur als körperliche Fehlfunktion oder Schädigung zu verstehen, sondern auch als Beschädigung der Identität oder länger anhaltender negativer Gefühle der Angst oder Hilflosigkeit mit ungünstigen Rückwirkungen auf Denken und Handeln. Gesundheit ist die Fähigkeit zur Problemlösung und Gefühlsregulierung durch ein positives seelisches und körperliches Befinden – insbesondere ein positives Selbstwertgefühl – und ein unterstützendes Netzwerk sozialer Beziehungen.

Konzept: Ressourcenorientiertes Change Management Inhalte Potenzial von Gesundheit Kompetenzförderliche Arbeitsgestaltung Qualität der Arbeit und Produkte durch Störungs- und Fehlerfreiheit Human resource development Struktur Integrative Dienstleistungsstrukturen Professionalisierung Transfer Wirkungsketten in Gang setzen Veränderungen in der Arbeitswelt Quelle: nach Cernavin, Luczak, Scheuch & Sonntag, 2001

„Taking Care of People is Good Business“ Harvard School of Public Health, 1998

Aufgaben und Anforderungen in modernen Arbeitssystemen Studien Befunde Manuelle Eingriffe werden geringer Dispositive, planerische und programmgestaltende Vorbereitungen des Arbeitsprozesses gewinnen an Bedeutung Bereichsspezifische Wissensanforderungen nehmen zu Neue Technologie Bullinger, Korndörfer & Salvendy, 1987; Hesketh & Shandler, 1990; Konradt & Zimolong, 1993; Sonntag,Benedix & Heun, 1989; Wall, 1990 Gruppenorientierte Arbeitsstrukturen Antoni, 1997; Guzzo & Shea, 1992; Schumann & Gerst, 1997 Erhöhte Kommunikations- und Kooperationsanforderungen; soziale Unterstützung Kognitive Anforderungen bei der Informations-aufnahme und -verarbeitung, gedanklich-analysierende oder synthetisierende Vorgänge werden gewichtiger Anforderungen an Wissens- und Expertiseleistungen Diagnosetätigkeiten Bergmann & Wiedemann, 1994; Bereiter & Miller, 1989; Konradt, 1992; Patrick, 1993; Schaper & Sonntag, 1997

Ablauf der Störungsbewältigung bei Elektroinstandhaltern Konsul-tieren von erfahrenen Kollegen oder Vor-gesetzten oder Gemein-same Feh-lersuche und ‑behebung Auftragsübernahme Zustandserfassung / Hypothesenbildung und -auswahl Befragung des Anlagenführers Auswertung der Fehlermeldungen des technischen Diagnosesystems Inspektion der Anlage/ Prozessbeobachtung Hypothesenprüfung / Fehlereingrenzung Signalverfolgung mit Hilfe des Stromlaufplans Analyse der Signalbildung und SPS-Statusabfrage mit Hilfe von Softwareplänen, Bedientableau oder Programmiergerät Strommessungen, Ermittlung von Einstellwerten, Ablesen von LED-Anzeigen, Fangschaltungsvorrichtungen Fehlerbehebung Austausch von Komponenten Reparatur von Komponenten Wiedereinrichten der Steuerung Übergabe der Störung oder gemeinsame Fehlersuche an mechanische Instandhalter oder Spezialisten Wiederinbetriebnahme der Anlage / Dokumentation der Störung