Die Balanced Scorecard Ein geschäftspolitisches Instrument für Kreditinstitute?

Entwicklung Kritik an klassischen Kennzahlensystemen 1990: Studie am Nolan Norton Institute:“Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft“ Geschäftsführer: David Norton Akademisch Beratung: Robert Kaplan Einjährige Studie mit 12 US-amerikanischen Unternehmen Artikel: „The Balanced Scorecard – Measures that drive Performance“ Ursprünglich als Kennzahlensystem konzipiert  durch Verknüpfung mit Unternehmensvision und –strategie  strategisches Managementsystem

Erstellung einer Balanced Scorecard     Strategische Ziele ableiten Strategie aufstellen Kennzahlen definieren Zielwerte festlegen Maßnahmen bestimmen

Aufbau einer Perspektive Ziele Kennzahlen Maßnahmen Vorgaben

Übersetzung von Vision und Strategie in vier Perspektiven Finanzen Vision und Strategie Kunden Interne Prozesse Lernen und Entwicklung

Die Perspektiven I/IV Kennzahlen Maßnahmen Vorgaben Ziele Finanziell Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?

Die Perspektiven II/IV Ziele Kennzahlen Maßnahmen Vorgaben Kunde Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen

Die Perspektiven III/IV Ziele Kennzahlen Maßnahmen Vorgaben Interne Geschäftsprozesse In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?

Die Perspektiven IV/IV Lernen und Entwicklung Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspo-tentiale fördern um unsere Vision zu verwirklichen? Ziele Kennzahlen Maßnahmen Vorgaben

Balanced Scorecard am Beispiel der Lernen und Erntwicklungsperspektive Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Erhöhung Mitarbeiterkompetenz Ausbildungs-ausgaben in % der Lohnsumme Erhöhung um 10% Aufbau von maßgeschneiderten Schulungs-programmen Kreativität und Initiative Anzahl Mitarbeitervorschläge Erhöhung um 5% Belohnungssystem für umgesetzte Mitarbeitervorschläge einführen Mitarbeitertreue stabilisieren Fluktuationsrate <8% Projekt „Job Enlargement“ weiterführen Zugang zu bankinternen Informationen erleichtern Anzahl Abfragen im Intranet Erste Erfahrungswerte sammeln Projekt „Intranet“ beenden

Verknüpfung der Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie 3 Prinzipien: Berücksichtigung von kausalen Ursache-Wirkungsbeziehungen Verknüpfung mit den Finanzen Berücksichtigung von Ergebnis- und Leistungstreiberkennzahlen

Ursache- Wirkungsbeziehung und Verknüpfung mit den Finanzen Gesamtrentabilität Finanzperspektive Absatzmenge Betriebskosten Cross-selling Kunden- bindung Kundenperspektive Kundenzufriedenheit Interne Prozessperspektive Produkte/Prozesse Nacharbeit Mitarbeiterzufriedenheit Lern- und Wachstumsperspektive Arbeitsklima Schulungen

Leistungstreiber und Ergebniskennzahlen Leistungstreiber (Frühindikatoren) Ergebniskennzahlen (Spätindikatoren) Arbeitsklima Mitarbeiterzufriedenheit

Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie °Formulierung der Vision °Konsensfindung Kommunikation und Verbindung °Kommunizierung und Ausbildung Zielsetzung °Verbindung von Leistungskennzahlen mit Anreizen Strategisches Feedback und Lernen °Artikulation der gemeinsamen Vision °Strategisches Feedback °Strategiereviews und strategisches Lernen ermöglichen Balanced Scorecard Planung und Vorgaben °Vorgaben bestimmen °Abstimmung strategischer Maßnahmen °Ressourcenverteilung °Meilensteine festlegen

Beurteilung der Balanced Scorecard + Effektive Strategieimplementierung Strategiefokussierung Double-Loop-Lernen Kommunikation der Strategie - Starke Vereinfachung der Realität Sehr aufwendige Implementierung

Ein geschäftspolitisches Instrument für Kreditinstitute? Unternehmenspolitik ist die Auseinandersetzung mit den Wertvorstellungen und Interessen aller am Unternehmen beteiligten oder von ihren Handlungen betroffenen Gruppen und die permanente Pflege tragfähiger Beziehungen zu den Gruppen