Balanced Scorecard Relevanz eines BSC-Consultings für Finanzinstitute im deutschsprachigen Raum Patrick Schneider patrick.schneider@ufd.ch.

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1 Balanced Scorecard Relevanz eines BSC-Consultings für Finanzinstitute im deutschsprachigen Raum
Patrick Schneider

2 Overview Einführung Balanced Scorecard - Consulting
Relevanz eines BSC-Consultings für Finanzinstitute ... Einführung Balanced Scorecard - Consulting Strategy Development BSC Development IT Development Kosten/ Nutzen Aspekte Monetäre Aspekte Schlussbetrachtung

3 Balanced Scorecard als Brückenglied für Unternehmen
Relevanz eines BSC-Consultings für Finanzinstitute ... Einführung Das Praxis-Dilemma Viele Unternehmen haben zwar eine Vision/ Strategie, können diese aber nicht in die Sprache der Anwender übersetzen Unternehmen sind oftmals nicht dazu in der Lage sich rechtzeitig den veränderten Marktanforderungen anzupassen Einseitige Orientierung an Finanz-Kennzahlen, die immer erst „Alarm“ schlagen, wenn es eigentlich schon zu spät ist (mangelnde Frühwarnung) Lt. Fortune werden weniger als 10% der formulierten Strategien tatsächlich auch umgesetzt Obwohl Strategische Planung von nahezu jeder Führungskraft als sehr wichtig erachtet wird, sind viele immer noch nicht mit dem Realisierungsgrad in ihrem Unternehmen zufrieden Balanced Scorecard als Brückenglied für Unternehmen Die heutigen Planungs- und Steuerungssysteme eignen sich wohl eher für sich wenig wandelnde Unternehmen

4 Einführung Verbreitung der Balanced Scorecard
Relevanz eines BSC-Consultings für Finanzinstitute ... Einführung Verbreitung der Balanced Scorecard 88% der befragten Finanzinstitute kennen das Konzept 41% haben die BSC implementiert 70% der befragten Finanzinstitute setzen die BSC ein bzw planen diese in naher Zukunft einzusetzen (BankBetriebsWirtschaft) ½ der Unternehmen weltweit (Friedag) Die Hälfte der DAX 100 Unternehmen (Friedag) Die Hälfte aller TOP 200 Unternehmen setzen die BSC ein (PriceWaterhouseCoopers) Eigene Marktstudie Eigene Markstudie Friedag, Quelle: Internet, Rubrik: BSC-Software-Lösungen, Stand: PriceWaterhouseCoopers, „Die Balanced Scorecard im Praxistest: Wie zufrieden sind Anwender?“, S.7 / Stand: Frühjahr/ Sommer 2000 BankBetriebsWirtschaft, Einsatz der Balanced Scorecard in Banken des deutschsprachigen Raums, Stand: März 2002 (Befragt wurden die 163 grössten KIs aller Segmente aus Deutschland, Schweiz und Österreich, Rücklaufquote 25,2%  BSC ist keine Modererscheinung  Mittlerweile starke Verbreitung des BSC-Konzepts

5 Overview Einführung Balanced Scorecard - Consulting
Relevanz eines BSC-Consultings für Finanzinstitute ... Einführung Balanced Scorecard - Consulting Strategy Development BSC Development IT Development Kosten/ Nutzen Aspekte Monetäre Aspekte Schlussbetrachtung

6 Balanced Scorecard - Consulting
Relevanz eines BSC-Consultings für Finanzinstitute ... Balanced Scorecard - Consulting Strategy Development STRATEGY DEVELOPMENT Vision und Strategie wird von keinen Finanzinstituten als unbedeutend eingestuft Vision und Strategie sind bei allen befragten Finanzinstituten vorhanden  Strategiecheck notwendig Unternehmen mit der Balanced Scorecard können besser ihre Geschäftstätigkeit entlang der Strategie ausrichten Strategic Fundament Strategy Check Validation Check Lt. Fortune werden weniger als 10% der formulierten Strategien tatsächlich auch umgesetzt Obwohl Strategische Planung von nahezu jeder Führungskraft als sehr wichtig erachtet wird, sind viele immer noch nicht mit dem Realisierungsgrad in ihrem Unternehmen zufrieden

7 Balanced Scorecard - Consulting
Relevanz eines BSC-Consultings für Finanzinstitute ... Balanced Scorecard - Consulting BSC Development BSC DEVELOPMENT Strategy Development 4 „klassische“ Perspektiven bewähren sich in der Praxis BSC Architecture Strategic Themes Strategic Objectives Ursache- und Wirkungsbeziehungen nicht oder nur schwer realisierbar Kennzahlen sind unvollständig und schwer zu „filtern“ Cause & Effect Chains KPI`s Lt. Fortune werden weniger als 10% der formulierten Strategien tatsächlich auch umgesetzt Obwohl Strategische Planung von nahezu jeder Führungskraft als sehr wichtig erachtet wird, sind viele immer noch nicht mit dem Realisierungsgrad in ihrem Unternehmen zufrieden Strategic Initiatives

8 Balanced Scorecard - Consulting
Relevanz eines BSC-Consultings für Finanzinstitute ... Balanced Scorecard - Consulting IT Development Einsatz von IT verschafft grössere Transparanz IT als Kommunikationsmittel IT SOLUTION Prototype Geringer Einsatz von externen Software-Lösungen Kennzahlen gelangen überwiegend durch manuelle Dateneingabe in die BSC-Software Fehlende IT-Infrastruktur Prototyping Lt. Fortune werden weniger als 10% der formulierten Strategien tatsächlich auch umgesetzt Obwohl Strategische Planung von nahezu jeder Führungskraft als sehr wichtig erachtet wird, sind viele immer noch nicht mit dem Realisierungsgrad in ihrem Unternehmen zufrieden

9 Balanced Scorecard - Consulting
Relevanz eines BSC-Consultings für Finanzinstitute ... Balanced Scorecard - Consulting „3 Säulen – Modell“ STRATEGY DEVELOPMENT Strategy Development BSC DEVELOPMENT IT SOLUTION PROJECT MANAGEMENT STRATEGIC FOUNDATION BSC ARCHITECTURE PROTOTYPE STRATEGIC THEMES STRATEGY CHECK STRATEGIC OBJECTIVES PROTOTYPING CAUSE & EFFECT CHAINS VALIDATION CHECK Lt. Fortune werden weniger als 10% der formulierten Strategien tatsächlich auch umgesetzt Obwohl Strategische Planung von nahezu jeder Führungskraft als sehr wichtig erachtet wird, sind viele immer noch nicht mit dem Realisierungsgrad in ihrem Unternehmen zufrieden KPI STRATEGIC INITIATIVES CHANGE MANAGEMENT

10 Overview Einführung Balanced Scorecard - Consulting
Relevanz eines BSC-Consultings für Finanzinstitute ... Einführung Balanced Scorecard - Consulting Strategy Development BSC Development IT Development Kosten/ Nutzen Aspekte Monetäre Aspekte Schlussbetrachtung

11 Kosten/ Nutzen Aspekte
Relevanz eines BSC-Consultings für Finanzinstitute ... Kosten/ Nutzen Aspekte Wesentliche Kostentreiber und Nutzengenerierer Hoher Aufwand für die Identifikation und Rückmeldung geeigneter Messgrössen Hoher Aufwand für die Befähigung und Sensibilisierung der Anwender Hoher Aufwand für die Ermittlung der Ursache- & Wirkungsbeziehungen Schwierigkeiten bei der Besetzung des Projektteams Strategie kann unternehmensweit kommuniziert werden Mit der BSC kann die Strategie auf Organisationseinheiten heruntergebrochen werden Integration an bestehende Zielvereinbarungssysteme Rechtzeitiges Erkennen von Tendenzen und Trends Konzept, welches weit über finanzwirtschaftliche Kennzahlen hinaus geht BSC als geeignetes Instrument, um Strategien zu operationalisieren 8. Gründe: Systeme greifen lediglich auf Vergangenheitsdaten zurück Kein rechtzeitiges Erkennen von Schachstellen Keine exakte Zuordnung der Kosten zu den Kostenträgern möglich

12 Overview Einführung Balanced Scorecard - Consulting
Relevanz eines BSC-Consultings für Finanzinstitute ... Einführung Balanced Scorecard - Consulting Strategy Development BSC Development IT Development Kosten/ Nutzen Aspekte Monetäre Aspekte Schlussbetrachtung

13 Quelle: Eigene Marktstudie zur Diplomarbeit, Stand: Q1/2002
Relevanz eines BSC-Consultings für Finanzinstitute ... Monetäre Aspekte Finanzielles Ergebnis Die meisten Unternehmen konnten mit der BSC das finanzielle Ergebnis verbessern In mehr als 50% der Fälle scheint die Balanced Scorecard positive Auswirkungen auf die Rendite zu haben (Horváth & Partner) „Nahezu 90% der Banken, die mit der BSC arbeiten schätzen ihren Nutzen höher als die Kosten ein. (BankBetriebsWirtschaft) Zu viele Faktoren, die ausserhalb der BSC liegen, beeinflussen die Erreichung verbesserter finanzieller Ergebnisse (PriceWaterhouseCoopers) Quelle: Eigene Marktstudie zur Diplomarbeit, Stand: Q1/2002 8. Gründe: Systeme greifen lediglich auf Vergangenheitsdaten zurück Kein rechtzeitiges Erkennen von Schachstellen Keine exakte Zuordnung der Kosten zu den Kostenträgern möglich

14 Overview Einführung Balanced Scorecard - Consulting
Relevanz eines BSC-Consultings für Finanzinstitute ... Einführung Balanced Scorecard - Consulting Strategy Development BSC Development IT Development Kosten/ Nutzen Aspekte Monetäre Aspekte Schlussbetrachtung

15 Schlussbetrachtung Wesentliche Ergebnisse
Relevanz eines BSC-Consultings für Finanzinstitute ... Schlussbetrachtung Wesentliche Ergebnisse Die Methodologie der BSC scheint auch in der Praxis sich zu bewähren Die Entwicklung ist komplex und mit einigen Stolpersteinen verbunden Die Finanzinstitute schätzen den Nutzen höher als die Kosten ein Die BSC wird bei den meisten Finanzinstituten nicht ausreichend mit IT unterstützt Finanzinstitute würden künftig mehr externe Berater hinzuziehen Lt. Fortune werden weniger als 10% der formulierten Strategien tatsächlich auch umgesetzt Obwohl Strategische Planung von nahezu jeder Führungskraft als sehr wichtig erachtet wird, sind viele immer noch nicht mit dem Realisierungsgrad in ihrem Unternehmen zufrieden

16 Schlussbetrachtung Einführungstipps Iterative Vorgehensweise
Relevanz eines BSC-Consultings für Finanzinstitute ... Schlussbetrachtung Einführungstipps Iterative Vorgehensweise Pilotprojekt mit Referenzpersonen (reduziert finanzielles Risiko und beschleunigt Nutzen) Uneingeschränktes Commitment der erweiterten Geschäftsleitung Parallele Umgestaltung bzw. Integration von Anreiz-Beitrags- und Budgetierungssysteme Sich auf wenige, wesentliche Kennzahlen beschränken (weniger ist oftmals mehr) Kennzahlen unbedingt zu jedem identifizierten Erfolgsfaktor bestimmen, denn„if you can‘t measure it, you can‘t manage it.“ (Zitat: Norton/Kaplan) 8. Gründe: Systeme greifen lediglich auf Vergangenheitsdaten zurück Kein rechtzeitiges Erkennen von Schachstellen Keine exakte Zuordnung der Kosten zu den Kostenträgern möglich

17 Schlussbetrachtung BSC Checkliste (Sind Sie reif für eine BSC?)
Relevanz eines BSC-Consultings für Finanzinstitute ... Schlussbetrachtung BSC Checkliste (Sind Sie reif für eine BSC?) Fehlende oder unvollständige „Corporate Identity“ Führungswechsel und Wertewandel im Unternehmen Bereitschaft zur Investition in Data Warehouse- und IT-Rückmeldesysteme Mergers & Acquisitions Mangelhafte Controllingsysteme Keine Frühwarnsysteme Keine Kopplung von Unternehmensziele und Mitarbeiterziele Starkes Unternehmenswachstum Unternehmensgrösse > 100 Konzern oder konzernähnliche Organisationsstruktur Hohe Diversifikation Unabgestimmte und konkurrierende Geschäftseinheiten Dynamische, sich schnell wandelnde Märkte Einseitige Orientierung an Finanzkennzahlen Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Ziele in die Sprache der Anwender 8. Gründe: Systeme greifen lediglich auf Vergangenheitsdaten zurück Kein rechtzeitiges Erkennen von Schachstellen Keine exakte Zuordnung der Kosten zu den Kostenträgern möglich