Dr. Ilse Pachlinger Mag. Johanna Rechberger

Präsentation zum Thema: "Dr. Ilse Pachlinger Mag. Johanna Rechberger"—  Präsentation transkript:

1 Dr. Ilse Pachlinger Mag. Johanna Rechberger Von der appellativen Nachhaltigkeits-Rhetorik zur instrumentellen Umsetzung im BW-Unterricht – veranschaulicht am Instrument der „Sustainable Balanced Scorecard“ von Handelsunternehmen 11. Juni 2010

2 Ökologischer Fußabdruck
Alle natürlichen Rohstoffe, die wir zum Essen, Wohnen, Reisen, etc. verbrauchen, benötigen Platz zum Nachwachsen auf unserem Planeten. Ebenso braucht die Natur Ressourcen, um unsere Abfälle abzubauen (z.B. Wälder, um das CO2  zu binden). Der ökologische Fußabdruck macht diesen Flächenbedarf deutlich  Detailliertere Berechnung:

3 Sustainable oder Sustainability Balanced Score Card
Nachhaltig managen mit der Balanced Score Card Sustainable oder Sustainability Balanced Score Card Balanced Score Card (BSC) 2. Integration von Nachhaltigkeit in die BSC (Sustainable Balanced Score Card) 3. Ergänzende didaktische Ideen

4 Die Intention der BSC Strategie entwickeln Strategie überprüfen
Strategie implementieren

5 Die BSC füllt die Lücke in der strategischen Planung
Mit welchen Kennzahlen können strategische Maßnahmen und Umsetzungen gemessen werden? Vision Strategie Finanzen Kunden Interne Prozesse Lernen u. Entwickeln Balanced Score Card Operationen/Maßnahmen Quelle: Ramach-Starkl 2008, S.11

6 Die Balanced Score Card (nach Kaplan und Norton)
Leistungsmessung der Unternehmensstrategie anhand von vier Perspektiven Finanzen Ziele Maßnahmen Vorgaben Kennzahlen Kunde Interne Prozesse Ziele Maßnahmen Vorgaben Kennzahlen Ziele Maßnahmen Vorgaben Kennzahlen Vision und Strategie Lernen u. Entwickeln Ziele Maßnahmen Vorgaben Kennzahlen Quelle: Schaltegger/Dyllick 2002, S.22

7 Vier Perspektiven……. 1. Finanzperspektive: zeigt an ob die Strategie insgesamt zu einer ökonomischen Ergebnisverbesserung führt. 2. Kundenperspektive: das Wertangebot für die Kunden soll angezeigt werden, durch welches das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil in den anvisierten Marktsegmenten erreichen möchte. 3. Die interne Prozessperspektive identifiziert diejenigen internen Geschäftsprozesse, die das Unternehmen dazu befähigen, die Wertvorgaben der Kunden in den Zielmärkten und die Erwartungen der Anteilseigner zu erfüllen. 4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive beschreiben das Humankapital die zur Erreichung der Ziele aus den anderen drei Bereichen notwendig ist.

8 Von der Vision zur Operation…
? Vision: Teilnahme an der WM 2014

9 Von der Vision zur Operation…
Vision: Teilnahme an der WM 2014 Trainer/in Strategie Strategie: Trainer/in überlegt sich eine Strategie

10 Von der Vision zur Operation…
Vision: Teilnahme an der WM 2014 Trainer/in Strategie Strategie: Trainer/in überlegt sich eine Strategie

11 Von der Vision zur Operation…
Vision: Teilnahme an der WM 2014 Trainer/in Strategie Strategie: Trainer/in überlegt sich eine Strategie Operationalisierung: Trainer/in erklärt jedem Spieler/in was zu tun ist! Auch die Ursache-Wirkung… Trainer/in So geht’s Tor!!!

12 Von der Vision zur Operation…
? Vision: Teilnahme an der WM 2014

13 Hinweis: Die folgenden Beispiele/Werte/Zahlen des Unternehmens Spar sind nur Auszüge und beziehen sich nicht auf exakte Werte des Unternehmens!!

14 "Vom österreichischen Unternehmen zum mittel-europäischen Handelskonzern" – dieser Vision kommt SPAR Österreich Jahr für Jahr ein Stück näher.  Quelle:

15 Von der Vision zur Operation…
Vision: Teilnahme an der WM 2014 Trainer/in Strategie Strategie: Trainer /in überlegt sich eine Strategie

16 Strategie Strategische Entwicklungslinien
gesunde, hochqualitative Lebensmittel und echte regionale Spezialitäten gesellschaftliche Verantwortung Kundenzufriedenheit Preiswürdigkeit Frischekompetenz bei Lebensmittel freundliche und kompetente Mitarbeiter/innen

17 Mögliche Balanced Score Card von Spar
Finanz-perspektive Kunden-perspektive Prozess-perspektive Lern- und Entwicklungs-perspektive Ziele Rentabilität Wachstumsführer Optimierung Investitions- kosten Kunden- zufriedenheit Kundentreue Optimale Lagerwirtschaft Optimierung der Filialabläufe Personal- beschaffung Mitarbeiter- qualifikation Experten-Novizen Ausbildung Kennzahlen Umsatz- Return on Investment Ertrags- Wachstum Cashflow Wiederkaufs -quote Kundenbefragung Stammkunden Marktanteil Wartezeit an der Kasse Warenverfügbarkeit Prozess-optimierung: Serviceprovider für Kassensysteme Fluktuationsrate Aufwendung für Weiterbildung Anzahl der Überstunden Mitarbeiter-befragung

18 Von der Vision zur Operation…
Vision: Teilnahme an der WM 2014 Trainer/in Strategie Strategie: Trainer/in überlegt sich eine Strategie Operationalisierung: Trainer/in erklärt jedem Spieler/in was zu tun ist! Auch die Ursache-Wirkung… Trainer/in So geht’s

19 KEY PERFORMANCE INDICATORS
Ziel KPI Ziel 09 Aktuelle Performance Ziel 10 Maßnahmen Kunden-zufriedenheit Anzahl der Produkt-informationen für Kunden erhöhen + 10% + 5% + 12% Infopoints schaffen (z.B. Weininfo, Obstinfo) Expertentage Etiketten mit Herkunft deutlich markieren Wartezeit an der Kasse reduzieren - 5% - 2% - 6% SB-Kassen Einpackhilfen od. Packtische Zufriedenheits- index erhöhen derzeit keine Daten vorhanden Kundenbefragung Rabatt/Geschenk für Teilnahme Erhöhung der identifizierten Kundenwünsche + 15% + 17% Beschwerdebox oder Wunschbox

20 Konzeption einer BSC Am Beispiel von
Festlegung der strategischen Ziele Management der Ursache Wirkung Beziehung Auswahl der Performanceindikatoren Vereinbarung der Zielwerte Ableitung des Maßnahmen programms Im Jahr 2010 soll die Kundenzufriedenheit verbessert werden. Finanzen Umsatz steigern Kundenzufriedenheit verbessern Kunde Interne Prozesse Optimale Filialabläufe Mitarbeiterqualifikation Lernen u. Entwickeln Durchschnittliche Wartezeit an der Kasse z.B. Durchschnittliche Wartezeit an der Kasse bis 2011 um 10% reduzieren Mehr Kassen aufstellen, Selbstbedienungskassen, Höhere Aufmerksamkeit der Mitarbeiter bei langen Schlangen an der Kasse

21 Integration von Nachhaltigkeit im Unternehmen Spar

22 Vier Varianten der Integration einer SBSC im Überblick
Quelle: Schaltegger/Dyllick 2002, S.123 BSC BSC Finanzen Finanzen SBSC SBSC Kunden Kunden Finanzen Finanzen Prozess Prozess Kunden Kunden Entwicklung Entwicklung Prozess Prozess Vollständige Integration in die BSC Gesellschaft Entwicklung Entwicklung Gesellschaft Gesellschaft BSC BSC Finanzen SBSC SBSC Finanzen Kunden Finanzen Finanzen Kunden Prozess Kunden Kunden Prozess Entwicklung Prozess Prozess Entwicklung Gesellschaft Entwicklung Entwicklung Partielle Integration in die BSC Gesellschaft Gesellschaft Beschränkung auf 4 Perspektiven Erweiterung auf 5 Perspektiven

23 Erleichterung von Arbeitsabläufen
Mögliche vollständige Integration von Nachhaltigkeit in die BSC von Spar Finanz-perspektive Kunden-perspektive Prozess-perspektive Lern- und Entwicklungs-perspektive Ökonomische Nachhaltigkeit Rentabilität Wachstumsführer Optimierung Investitions- kosten Kunden- zufriedenheit Kundentreue Regionalität Optimale Lagerwirtschaft Filialabläufe Personal- beschaffung Mitarbeiter- qualifikation Experten-Novizen Ausbildung Soziale Nachhaltigkeit Freiwillige Sozial- leistungen Produkt- sicherheit Informationen zu Produkten Aufbau einer Wissensdatenbank Erleichterung von Arbeitsabläufen Gute Job- und Karriere- möglichkeiten Gesunde Mit- arbeiter/-innen Ökologische Nachhaltigkeit Ressourcen- Kosten Umweltschutz- ausgaben Produktver- antwortung Recyclebar- keit und Energie- Effizienz Stoffströme „Grüne Logistik“ Öko-Ver- besserungs- vorschläge

24 KEY PERFORMANCE INDICATORS
Ziel KPI Ziel 09 Aktuelle Performance Ziel 10 Maßnahmen Regionalität Anteil der Brot- und Backwaren aus der Region + 4% + 3% Information an alle Filialleiter, den Anteil an regionalen Brot- und Backwaren zu erhöhen, Anteil der Wurst-, Käse- und Moprod. aus der Region + 5% + 6% (siehe oben) Informationen für Kunden zu regionalen Produkten derzeit keine Daten vorhanden Informationen durch Werbung, Flyer, Ambient Marketing etc. Anzahl der regionalen Einkäufer + 2% Bedarfsanalyse für zusätzliche Einkäufer in den Regionen Wie bricht man nun die einzelnen Punkte „herunter“ – Ziel 6% progressive Steigerung, Umsatz steigt um 4% - Anteil an regionalen Produkte steigt um 8%

25 Diskutieren Sie mit Ihrem Nachbarn/Ihrer Nachbarin…
1) Wie könnten die KPI‘s und Maßnahmen für das Ziel „Ressourcen- und Energieeffizienz“ aussehen? 2) Wie könnten die KPI‘s und Maßnahmen für das Ziel „Recyclebarkeit“ aussehen? 3) Wie könnten die KPI‘s und Maßnahmen für das Ziel „Grüne Logistik“ aussehen?

26 KEY PERFORMANCE INDICATORS
Ziel KPI Ziel 09 Aktuelle Performance Ziel 10 Maßnahmen Ressourcen- und Energieeffizienz Verringerung Restmüll Baumaterialien Energieverbrauch/m2 - 10 % -15 % - 15 % Einführung von Mülltrennung in allen Filialen Recyclebarer Kleber Energiesparmarkt Recyclebarkeit Anteil Mehrweggebinde Bio-Sackerl aus Kartoffelstärke + 5% + 3% Getränkemarkt-analyse Einführung in allen Filialen, Info an Kunden dazu Grüne Logistik Dieselverbrauch Auslastung der LKW‘s + 2% Derzeit keine Daten vorhanden Fahrertraining IST-Analyse

27 Vier Varianten der Integration einer SBSC im Überblick
Quelle: Schaltegger/Dyllick 2002, S.123 BSC BSC Finanzen Finanzen SBSC SBSC Kunden Kunden Finanzen Finanzen Prozess Prozess Kunden Kunden Entwicklung Entwicklung Prozess Prozess Vollständige Integration in die BSC Gesellschaft Entwicklung Entwicklung Gesellschaft Gesellschaft BSC BSC Finanzen SBSC SBSC Finanzen Kunden Finanzen Finanzen Kunden Prozess Kunden Kunden Prozess Entwicklung Prozess Prozess Entwicklung Gesellschaft Entwicklung Entwicklung Partielle Integration in die BSC Gesellschaft Gesellschaft Beschränkung auf 4 Perspektiven Erweiterung auf 5 Perspektiven

28 Lern- und Entwicklungs-perspektive Gesellschaft
Mögliche vollständige Integration (+ 5. Perspektive) von Nachhaltigkeit in die BSC von Spar Finanz-perspektive Kunden-perspektive Prozess-perspektive Lern- und Entwicklungs-perspektive Gesellschaft Ökonomische Nachhaltigkeit Rentabilität Wachstums-führer Optimierung Investitions- kosten Kunden- zufriedenheit Kundentreue Regionalität Optimale Lagerwirtschaft Filialabläufe Personal- beschaffung Mitarbeiter- qualifikation Experten-Novizen Ausbildung Soziale Nachhaltigkeit Freiwillige Sozial- leistungen Produkt- sicherheit Informationen zu Produkten Aufbau einer Wissensdatenbank Erleichterung von Arbeitsabläufen Gute Job- und Karriere- möglichkeiten Gesunde Mit- arbeiter/-innen Verantwortung für die Gesellschaft Ökologische Nachhaltigkeit Ressourcen- Kosten Umweltschutz- ausgaben Produktver- antwortung Recyclebar- keit und Energie- Effizienz Stoffströme „Grüne Logistik“ Öko-Ver- besserungs- vorschläge Verantwortung für die Umwelt, Natur etc.

29 Vier Varianten der Integration einer SBSC im Überblick
Quelle: Schaltegger/Dyllick 2002, S.123 BSC BSC Finanzen Finanzen SBSC SBSC Kunden Kunden Finanzen Finanzen Prozess Prozess Kunden Kunden Entwicklung Entwicklung Prozess Prozess Vollständige Integration in die BSC Gesellschaft Entwicklung Entwicklung Gesellschaft Gesellschaft BSC BSC Finanzen SBSC SBSC Finanzen Kunden Finanzen Finanzen Kunden Prozess Kunden Kunden Prozess Entwicklung Prozess Prozess Entwicklung Gesellschaft Entwicklung Entwicklung Partielle Integration in die BSC Gesellschaft Gesellschaft Beschränkung auf 4 Perspektiven Erweiterung auf 5 Perspektiven

30 Mögliche partielle Integration von Nachhaltigkeit in die BSC von Spar
Finanz-perspektive Kunden-perspektive Prozess-perspektive Lern- und Entwicklungs-perspektive Ziele Rentabilität Wachstumsführer Optimierung Investitions- kosten Kunden- Zufriedenheit Kundentreue Regionalität Recyclebarkeit Produkt-sicherheit Optimale Lagerwirtschaft Filialabläufe Personal- beschaffung Grüne Logistik Erleichterung von Arbeitsabfäufen Mitarbeiter- qualifikation zufriedenheit Experten-Novizen Ausbildung

31 Vier Varianten der Integration einer SBSC im Überblick
Quelle: Schaltegger/Dyllick 2002, S.123 BSC BSC Finanzen Finanzen SBSC SBSC Kunden Kunden Finanzen Finanzen Prozess Prozess Kunden Kunden Entwicklung Entwicklung Prozess Prozess Vollständige Integration in die BSC Gesellschaft Entwicklung Entwicklung Gesellschaft Gesellschaft BSC BSC Finanzen SBSC SBSC Finanzen Kunden Finanzen Finanzen Kunden Prozess Kunden Kunden Prozess Entwicklung Prozess Prozess Entwicklung Gesellschaft Entwicklung Entwicklung Partielle Integration in die BSC Gesellschaft Gesellschaft Beschränkung auf 4 Perspektiven Erweiterung auf 5 Perspektiven

32 Mögliche partielle Integration von Nachhaltigkeit (5
Mögliche partielle Integration von Nachhaltigkeit (5. Perspektive) in die BSC von Spar Finanz-perspektive Kunden-perspektive Prozess-perspektive Lern- und Entwicklungs-perspektive Gesellschaft Ziele Rentabilität Wachstums-führer Optimierung Investitions- kosten Kunden- Zufriedenheit Kundentreue Optimale Lager-wirtschaft Filialabläufe Personal- beschaffung Mitarbeiter- qualifikation zufriedenheit Experten-Novizen Ausbildung Regionalität Ressourcen- Recyclebar- keit und Energie- Effizienz „Grüne Logistik“

33 Fakten zu Tesco ist eine britische, weltweit vertretene Supermarktkette Größte Handelskette in Großbritannien und die viertgrößte weltweit nach Walt Mart (USA), Carrefour (Frankreich) und Metro (Deutschland). Gegründet wurde Tesco 1924 von Jack Cohen Tesco gelingt es besonders gut in allen Preis- und Qualitätsskalen Eigenmarken zu etablieren. 2.200 Supermärkte in Großbritannien und Mitarbeiter/-innen 2.026 Supermärkte in Ländern wie Polen, Irland, Slowakei, Tschechien, Ungarn, Südkorea, Thailand etc. mit Mitarbeiter/-innen

34 Sustainable Balanced Score Card
Sustainability Report Tesco 2009, S.46

35 KEY PERFORMANCE INDICATORS
Community Promise KPI Target Actual Target Comment Performance Reduce CO2 emissions from existing stores 5% 7% 5,5% Caring for the environment Per-centage of store waste recycled 80% in the UK 85% in the UK 95% in the UK

36 Zusammenfassung I 1. Der ökologische Fußabdruck gibt an, wie groß das Stück Erde ist, das gebraucht wird, um alles herzustellen was wir zum Leben brauchen.  Richtig Falsch 2. Nach der Berechnung des ökologischen Fußabdrucks benötigen die Amerikaner 7 ½ Erden.  Richtig Falsch 5 ½ Erden 3. Die Balanced Scorecard besitzt vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Interne Prozesse und Lernen & Weiterentwicklung.  Richtig Falsch

37 6. Tesco ist die viertgrößte Supermarktkette der Welt.
Zusammenfassung II 4. Die BSC stellt eine Ansammlung von Kennzahlen dar. Die Ursache-Wirkung der Kennzahlen wird nicht berücksichtigt.  Richtig Falsch Ursache-Wirkung wird berücksichtigt. 5. Es bestehen fünf Möglichkeiten Nachhaltigkeit in eine bestehende BSC zu integrieren.  Richtig Falsch 4 Möglichkeiten 6. Tesco ist die viertgrößte Supermarktkette der Welt.  Richtig Falsch

38 Literatur Friedag Herwig/Schmidt Walter My balanced Scorecard. Haufe Mediengruppe. Meyer Bernd (2008): Wie muss die Wirtschaft umgebaut werden? Perspektiven einer nachhaltigen Entwicklung, Fischerverlag Baumast Annett, Pape Jens (2008): Betriebliches Umweltmanagement – Nachhaltiges Wirtschaften im Unternehmen, Eugen Ulmer KG Ramach-Starkl Anna (2008): Leitung Konzern Controlling (Rewe) – Von der strategischen zur operativen Planung Geßner Christian (2007): Unternehmerische Nachhaltigkeitsstrategien Schaltegger Stefan, Dyllick Thomas (2002): Nachhaltig managen mit der Balanced Score Card Schermann Michael 2007, Managementinformationssysteme, Linde Verlag Wien. Schlemmer Frank (2002): Management by Balanced Scorecard Waniczek Mirko/Werderits Ehrenfried Sustainability Balanced Scorecard. Linde Verlag Wien.

39 Bei Fragen… INSTITUT FÜR WIRTSCHAFTSPÄDAOGIK DEPARTMENT MANAGMENT
Augasse 2-6, 1090 Vienna, Austria DR. ILSE PACHLINGER MAG. JOHANNA RECHBERGER T DW 4169 F DW Fußzeile