Anforderungen an ein modernes Personalmanagement Dr. Walter Jochmann Kienbaum Management Consultants Excellence in Transformation

HR won‘t make the difference Personalvorstand DAX, 2008

but HR can help to create the difference Unternehmenserfolg Qualifizierung .22 Talent Management .30 but HR can help to create the difference Engagement .37 Führungskräftequalität .45

Agenda Rolle und Wertbeitrag des Personalmanagements 1. Personalarbeit in Krisenzeiten Organisationale Aufstellung des Personalbereichs Personalstrategie als Enabler der Unternehmensstrategie 1.

Spotlights Beitrag zum langfristigen Unternehmenserfolg 0% Beitrag zum langfristigen Unternehmenserfolg Positionierung der Personalfunktion im Unternehmen highly important 1 not important 5 2 3 4 today 3-5 years HR Leaders Senior Business Executives 0% 25% 50% 75% 100% Einschätzung der Relevanz durch HR und durch Business PricewaterhouseCoopers (2009) Deloitte (2007)

1. Unternehmen mit High Performance HR Systemen sind im Vorteil deutlicher Beitrag exzellenter Personalarbeit (Management von Human Capital) zur Ausprägung der Intangible Assets Quelle: Huselid (2009)

1. Immaterielle Vermögenswerte können bis zu 85% des Unternehmenswertes ausmachen Strategische Erfolgsfaktoren Kundenfokus Kosten für Mitarbeiterführung Internationalität Prozessuale Stärke Marke / Handelsmarke Innovation Produktqualität Management Qualität Immaterielle Vermögenswerte highly important 1 not important 5 2 3 4 today in 3-5 years HR Leaders Senior Business Executives 0% 25% 50% 75% 100% Wichtigkeit von „People Issues“ für das Business Organisatorische Intelligenz 60 % der immateriellen Werte HR Ausrichtung Investitionen in die Qualifikation Humankapital Humankapital Management Qualität Engagement Innovationskapital Markenkapital Source: CapGemini (2008), St. Gallen Management Model

milestones on the way to success 1. Intangible Assets werden auch in Zukunft wesentlicher Erfolgsfaktor bleiben milestones on the way to success Outperformer sind Unternehmen mit global-internationalem mindset Outperformer kümmern sich um ihre Belegschaft Outperformer managen Change – und das erfolgreich Source: IBM (2008)

Soziales und politisches Umfeld Stabile Megatrends / Herausforderungen 1. HR muss auf aktuelle Business-Anforderungen mit geeigneten Initiativen reagieren Strategic Workforce Management Soziales und politisches Umfeld Unternehmerische Herausforderungen Talent Management HR als strategischer Geschäftspartner Anforderungen an HR Globalisierung managen Quantifizierung Wertbeitrag Wertbeitrag durch HR 1 Employer Branding Strategie Stabile Megatrends / Herausforderungen 2 Talent Management Employer of Choice Leadership Development 3 Engagement sicherstellen Beispiele 4 Effizienz und Exzellenz in HR War for Talents / Demografischer Wandel Change Management 5 strategische Personalplanung

Leadership Compensation Competencies Culture 1. Wesentliche HR-Hebel mit Beitrag zu einer High Performance Kultur und Belegschaft Enable leaders / give direction Align workforce to corporate objectives Leadership Compensation Competencies Culture Enable high performance Create commitment and passion

1. Top Anforderungen an Führungskräfte – es liegt auch an HR, die Führungsmannschaft entsprechend zu befähigen Leadership Compensation Competencies Culture Zukünftige Erwartungen an Führungskräfte Weitere zukünftige Anforderungen Führung von heterogenen Teams Führungserwartungen der Generation Y Verantwortung, die Mitarbeiter zu motivieren und zu binden Führung von Mitarbeitern, die physisch nicht vor Ort sind Work & Family – Life - Balance Fördern von Kreativität und Innovation Umfangreiche Auslandserfahrung Management von Dynexity Häufigere Funktionswechsel Change Management Führung ohne klare Anweisungen und weniger Informationen Quelle: DDI, Kienbaum (2008)

1. Führen und Managen als zwei Seiten einer Medaille Leadership Compensation Competencies Culture to lead yourself Führen to lead people to lead leaders Managen to lead a business unit to lead yourself to lead a business

Problemlösungskompetenz 1. Führungskräfte unterscheiden sich in wesentlichen und unterschiedlich beeinflussbaren Dimensionen Leadership Compensation Competencies Culture fachlich-inhaltlicher Fokus überfachlicher / Management Fokus Karrierelevel Problemlösungskompetenz Pragmatisch strategisch fachlich–funktionale Kompetenz und Motivation Sozialkompetenz Persönlichkeit Soft Skills Push Skills Integrität dynamik

1. Beispielhafte Erklärungsmodelle für Führungserfolg: Transformationale Führung Leadership Compensation Competencies Culture Individuelle Behandlung Intellektuelle Anregung Inspiration Charismatische Ausstrahlung Mitarbeiter individuell beachten Mitarbeiter individuell fördern Etablierte Denkmuster aufbrechen Neue Einsichten vermitteln Probleme als Chance zum Lernen ansehen über eine fesselnde Vision/Mission motivieren Bedeutung von Zielen und Aufgaben erhöhen Enthusiasmus vermitteln Als Identifikations-person wirken Integer handeln intellektuell inspirierend charismatisch individuell

1. „Management by Incentives“ Leadership Compen-sation Competencies Culture Management by objectives Die wichtigsten Indikatoren der Unternehmensstrategie sind in einem Steuerungs-Cockpit zusammengefasst Strategieansatz& Steuerungscockpit Incentivierung Kaskadierung & Controlling Strategieansatz & Management by measurement Transferring performance into incentive Die Wert treibenden Ziele aus dem Cockpit werden den einzelnen Mitarbeitern zugewiesen und kontinuierlich verfolgt Anreizstarke Systemwahl und Parameter des Incentive-Modells festlegen

1. „Management by Incentives“ in the Company Network Leadership Compen-sation Competencies Culture Strategieansatz& Steuerungscockpit Incentivierung Kaskadierung & Controlling Strategy approach Control cockpit Incentivisation Cascading Example Erfolgsfaktoren in der Vergütung von Vertrieb 1 Variabel entlohnen Sportliche Ziele Führung belohnen Monatliche Anreize setzen Ziele über- schreiten Handlung leiten An den Besten ausrichten 2 3 4 5 6 7 3 Leadership belohnen Ziel- erreichung Norm- wert Bonus Schwellen- wert ehrgeiziges Ziel 1,25 0,75 Hervorragende Führungsleistung Schwache Führungsleistung Herausragende Vertriebsleistung stützt sich auf systematische Verkaufsmethodik, zielweisende Vertriebssteuerung und druckvolle Führung. Der systematisierte Verkaufserfolg kann in einem Vertriebshandbuch dokumentiert werden.

1. Example for targets derived from BSC perspective Leadership Compen-sation Competencies Culture Financials Processes Learning Costumer Target Classes Job Groups Store Manager Sales People Corporate Function Focal points in target agreements exemplary » Preisnachlassquote » Durchschnittliche Quote » Anzahl Lieferanten » Anzahl Fehlteile » Lieferantenbewertung » Projekte / Mitarbeiter » Anfragen / Mitarbeiter » Beschaffungsvolumen / Einkäufer » Kosten pro Bestellung » Regalverfügbarkeit » Rahmenvertragsquote » Durchlaufzeit / Bestellung » Anzahl Notbestellungen Finance Customer HR Processes Beispiel Einkaufssteuerung » Umsatz / qm » Rohertrag » IPT / APT » Average Item » Ergebnis Mystery Shopping » Personalkostenquote » Produktivität » Personalbedienquote » Conversion Rate » Qualitätserhebung » Regalverfügbarkeit » Lagerumschlagshäufigkeit Finance Customer HR Processes Beispiel Store-Steuerung

1. Eine engagierte Workforce trägt zu einem hohen Anteil zum Erfolg eines Unternehmens bei Leadership Compensation Competencies Culture Teamorientierung 0.70 Keine emotionale Bindung, 18% Hohe emotionale Bindung, 13% Fairness 0.65 Förderung 0.63 Fürsorge 0.62 Führung: Kompetenz 0.60 Führung: Integrität 0.60 Engagement Geringe emotionale Bindung, 69% Veränderungsfähigkeit & Innovation 0.60 Führung: Kommunikation 0.54 87% aller ArbeitnehmerInnen mit geringer bzw. ohne emotionale Bindung zu beruflicher Aufgabe und zum Arbeitsumfeld volkswirtschaftlicher Schaden aus niedrigem Engagement : € 245 Milliarden Partizipation 0.51 Leistungsorientierung 0.48 Kundenorientierung 0.44 Unternehmenserfolg 0.37 Quelle: Great Place to Work Institute (2008)

1. Sicherstellung einer engagierten Belegschaft zahlt sich aus Leadership Compensation Competencies Culture So viel Prozent der Manager dieser Unternehmen stimmen zu, dass… der wichtigste Wettbewerbsfaktor ist: die 30 erfolgreichsten Unternehmen die 30 am wenigsten erfolgreichen Unternehmen Engagement der Mitarbeiter In Top-Unternehmen ist das Bewusstsein für die Bedeutsamkeit von Engagement deutlich stärker ausgeprägt. Dies zeigt sich auch in der Umsatzrendite von Unternehmen: Flexibilität / Veränderungsfähigkeit der Organisation Qualität des Angebots Schnelligkeit, mit der Leistung erbracht wird Umsatzrendite der Preis des Endproduktes / der Dienstleistung für die Kunden Bundesministrium für Arbeit und Soziales (2008); Towers Perrin (2007)

1. Der Kienbaum-Ansatz zur ganzheitlichen Leitbildentwicklung Leadership Compensation Competencies Culture Guiding Star „to make people happy“ „Truth in Engineering“ Business World Culture World Business Mission Werte Visionäre Ziele Guidelines Strategische Ziele Verhaltensziele Business Results (Ist) Unternehmenskultur (Ist) Unternehmensgeschichte / Historie

1. Example: Company Values Professional Service Firm Leadership Compensation Competencies Culture Integrität / Integrity Mehrwert / Impact Lösungs- orientierung / Can Do Attitude Verbindlichkeit / Commitment Vielfalt / Diversity Führung Wir stehen hinter unseren Mitarbeitern und pflegen einen vertrauensvollen und wertschätzenden Umgang Zusammenarbeit Aufrichtigkeit Authentizität Vertrauen Fairness Wertschätzung Verantwortung Wir gehen ehrlich, offen und fair miteinander um Kunde Wir stellen Vertrauen und Partnerschaftlichkeit in den Mittelpunkt der Kundenbeziehung Gesellschaft Wir engagieren uns in den wichtigen Fragen der gesellschaftlichen Entwicklung und halten ethische Standards ein

1. Exemplarische Kompetenzmodelle Leadership Compensation Competen-cies Culture Benchmark Kompetenzmodell low high Analytical Capacities Conceptual Design / Quality of Decisions Creativity and Innovation Focus on Performance and Results Self Management Problem Solving Motivation and Coaching Performance Management Communication Personal Impact and Dominance Cooperation and Empathy Leadership Example - chemical sector Achievement Motivation Energy / Resilience Willingness and ability to learn Integrity / Commitment Diversity Motivation Technical Skills / Range of Experience Entrepreneurial Vision Strategic Competence Customer and Service Orientation International Competence Management Skills

action: retain / support 1. Bei ganzheitlicher Betrachtung fokussiert man nicht nur auf die Mitarbeiter, sondern auch auf die strategische Bedeutung der Positionen Leadership Compensation Competen-cies Culture Position A B C Focus Strategisch relevant / “value added” Job-Performance hängt maß-geblich vom Positionsträger ab schwer zu rekrutieren Unterstützt direkt strategisch relevante Aufgaben Job-Performance hängt nur mittelbar vom Positionsträger ab Notwendig aber nicht strategisch relevante Position Vakanz ist leicht zu füllen A Ideal action: promote action: promote action: support action: retain / support „Player“ B action: promote C action: remove action: support action: support Quelle: Huselid et al., 2005

Agenda Rolle und Wertbeitrag des Personalmanagements Personalarbeit in Krisenzeiten Organisationale Aufstellung des Personalbereichs Personalstrategie als Enabler der Unternehmensstrategie 2.

 2. Balance von Maßnahmen Gefahrenpotenziale Konsequentes Kostenmanagement… …Chirurgisch platziert Gefahrenpotenziale Verlust Top-Leister / Potenzialträger Gefährdung Arbeitgeberimage Kapazitätenabbau / Einstellungsstop Differenzierung bei Einspa- rungen (A-, B-, C-Mitarbeiter) Wachstumsbremse nach der Krise Reduktion / Flexibilisierung Lohnkosten Demotivation / Verunsicherung Kostenhebel und potenzielle Werthebel abwägen Zeitverzögerte Wirkungen Kürzungen von HR-Programmen Getätigte Invests „at risk“ Professionelle Kommunikation in die Mannschaft Reduktion Workforce Qualität Kürzungen bei Qualifizierungsmaßnahmen Nachhaltiger Kulturschaden In Werttreiber weiter investieren

2. Aktionsfelder in stürmischen Zeiten Überleben sichern Auf Sicht fahren Wachstumspfad einschlagen Stabilisierung Erträge sichern und Risiken minimieren Optimierung sich “wetterfest“ machen Vorteil verschaffen In die Offensive gehen Defensive Offensive Cash Management Innovationen forcieren Strategische Expansion / M&A Initiativen strategische Ausrichtung adjustieren Effizienzprogramme Organisationsumbau Strikte Kostensenkung Prozesse optimieren Neue Geschäftsmodelle Unterstützung Personalabbau Kritische Skills aufbauen Talente akquirieren HR-Bereich HR Organisation optimieren High Performance Kultur aufbauen Arbeitskostenoptimierung Engagement / Commitment sichern Lean HR Internationalisierung von HR Performance Management Mitarbeiterführung und Teamintegration Visionäre Führung Leadership Innovation und Veränderungs- bereitschaft Durchsetzungsvermögen Strategische Kompetenz Dynamik / Belastbarkeit Resultatsorientierung Internationalität

2. Studie – Bewertung des HR-Krisenmanagements Geplante Maßnahmen (in Prozent) Auswirkung auf Commitment Veränderung in Nutzung (vorherige vs. jetzige Krise) Effektivität Senkung Recruitingkosten 69 6% 5% -5% Reduktion Unternehmensveranstaltungen 54 -8% -4% -5% Senkung Bonuszahlungen je nach Unternehmensleistung 45 -3% -10% 0% Entlassungen befristeter Arbeitnehmer 43 7% 1% 0% Entlassungen von Vollzeit Arbeitnehmern 34 8% -24% -4% Senkung individueller Trainingskosten (z.B. Coaching) 33 -15% -13% -5% Senkung operativer Trainingsausgaben 31 -16% -11% -8% Entlassungen aufgrund individueller Leistung 28 14% 14% 3% Maßnahmen Bonuszahlungen entsprechend ind. Leistung 27 -8% -16% -1% Vorzeitige Pensionierungen 24 6% 23% -7% Überstundenabbau 21 11% 17% 0% Keine Übernahme von Auszubildenden 14 -4% -6% -3% Steigende Prozentzahl befristeter Arbeitnehmer 11 11% 7% -2% Kürzung Ausbildungsstellen 11 -14% -3% -2% Einstellung von Top-Mitarbeitern der Konkurrenz 9 9% 27% 2% Nutzung Sabbatical 8 -5% 6% 2% Reduzierung Grundgehalt 7 -6% -21% 0% Quelle: BCG (2009)

2. Krisen Management – Maßnahmen und Konsequenzen Reduktion Neueinstellungen / Einstellungsstopp 72% Reduktion Zeitarbeitskräfte 57% Personalabbau (Fokus Kapazitätenanpassung) 46% Reduktion variabler Gehaltsbezüge 41% Potenzielle Konsequenzen Personalabbau (Fokus Schwachleister / Personalportfolio) 40% Reduktion Trainingskosten 74% Absinken von Motivation und Engagement 40% Arbeitszeitflexibilisierung (Sabbaticals, Zeitwertkonten, etc) 64% Steigende Fluktuation Leistungs- / Potenzialträger 38%  Fokussierung Personalmarketing-Aktivitäten 36% 55% Gefährdung der Talent Pipeline Anpassung Performance Management (Konsequenzen, Kopplung Unt.ergebnis) 35% 55% Gefährdung Unternehmenskultur Abwerbung leistungsstarker Mitarbeiter der Konkurrenz Verschlechterung Arbeitgeberattraktivität 21% 46% Quelle: Kienbaum (2009)

2. Abhängigkeit HR Krisenmanagement von der Unternehmenssituation Überleben sichern Auf Sicht fahren Wachstumspfad einschlagen Reduktion Neueinstellungen / Einstellungsstop Abbau Zeitarbeitskräfte Erhöhung Zeitarbeitsanteil Personalabbau (Fokus Kapazitätsanpassung) Personalabbau (Fokus Schwachleister / Personalportfolio) Abwerbung leistungsstarker Mitarbeiter Konkurrenz Arbeitszeitflexibilisierungsmodelle (Sabbaticals, Zeitwertkonten, etc) Reduktion fixer Gehaltsbezüge Reduktion variabler Gehaltsbezüge Reduktion Trainingskosten / Personalentwicklung Anpassung Performance Management (Konsequenzen, Kopplung an Unternehmensergebnis, etc.) Outsourcing von HR-Prozessen Fokussierung bei Personalmarketing-Aktivitäten Implementierung krisenspezifischer Monitoring- / Reportingsysteme

2. HR-Wirkungshebel im Zeitverlauf Turbulente Zeiten / auf Sicht fahren Geplante Zukunft - Vision und Strategie - Weiterentwicklung Geschäftsmodell Professionelle Veränderungen - Marktopportunitäten - Marktveränderungen HR Hebel Besetzung von Schlüsselpositionen Personalkosten Personalressourcen Personal- kosten Qualifikation der Mitarbeiter Qualifikation der Mitarbeiter Anzahl der Mitarbeiter Motivation / Kultur Engagement / Kultur Ausrichtung HR-Instrumente Ausrichtung HR-Instrumente Besetzung von Schlüsselpositionen

2. In die Offensive gehen – auch und gerade in der Krise Setzen ambitionierter Ziele Management Erkennen und Fördern neuer Kompetenz- und Erfolgshebel Entwicklung einer Vision für „besseres Geschäft in einer besseren Welt“ Verhalten Fokussierung auf Motivation, Coaching und Empowerment Dringlichkeit vermitteln Eigene Grenzen überschreiten und die „Extra-Meile“ gehen Persönlichkeit Kontinuierliche persönliche Verbesserung und lebenslanges Lernen Selbstbewusstsein und Vertrauen Erfolgsstreben und Lösungs- / Zielorientierung Talent Management Keine Kompromisse bei Einstellungen – nur die besten Leute Interne Nachfolger verstärkt im Fokus haben Austauschen schwacher Mitarbeiter

Agenda Rolle und Wertbeitrag des Personalmanagements Personalarbeit in Krisenzeiten Organisationale Aufstellung des Personalbereichs Personalstrategie als Enabler der Unternehmensstrategie 3.

„Den Ball spielen andere“ 3. Die neue Rolle des Personalmanagements – von der Support-Funktion zum strategischen Partner ? Selbstverständnis 1980-2000: Support Funktion Ab 2000: Selbstverständnis als (strategischer) Business Partner „Die Führungskraft ist der erste Personalentwickler des Mitarbeiters“ „we make the difference“ „Den Ball spielen andere“ „HR als Passgeber und Regisseur“

60% HR Kern- prozess- Beratung 3. Blick zurück: HR Transformation – Strategischer statt administrativer Fokus 20% Strategie Treiber des Wandels 10% Strategie 20% 80% Anforderungen an die Leistungsfähigkeit Orientierung am Wertschöpfungsbeitrag Externe Benchmarks „Winning the war for talents“ Qualitätsanspruch der Kunden 60% HR Kern- prozess- Beratung 30% HR Kernprozess- Beratung Kosten Wert-schöpfung 20% Admini- stration 60% Administration 80% 20% Nicht-wertschöpfende Prozesse dominieren den Personalbereich und beanspruchen die meisten Kapazitäten Neue Anforderungen erhöhen Komplexität und Aufgabenspektrum.

3. Die Personalarbeit erlebt immer noch eine Verschiebung hinsichtlich transaktionaler und transformationaler Aspekte Prinzipien besser, schneller, günstiger Rationalisiere: Redundanzen entfernen Standardisiere und Optimiere Kernprozesse „first transaction, than transformation“ Dave Ulrich Transaktion Transformation Prinzipien Flexibilität Orientierung am Kundennutzen Fokus: positive Effekte und Nützlichkeit Quelle: Dave Ulrich (2007)

Strategisch / Zukunftsgerichtet Strategischer Partner 3. Selbstverständnis des Personalbereiches – Rollenalternativen in HR Basismodell 1997 Entwickelt Unternehmens- und Geschäftsstrategien mit, setzt diese um; kennt Geschäft und Strategie der Units, lässt diese in Handlungen und Entscheidungen einfließen Initiator, Katalysator oder Unterstützer von Transformation und Wandel des Unternehmens; steuert Dialog, Kommunikation und Feedback als strategischen und kulturellen Lernprozess Strategisch / Zukunftsgerichtet Strategischer Partner Change Agent Strategic Business Partner 2008 Business Partner 2002 Prozess- orientiert Menschen- orientiert Administrativer Experte Performance Coach Zuständig für das Funktionieren der HR-Infrastruktur und der administrativen Dienstleistungen; verfügt über fundierte HR-Fachkenntnisse und tiefgehende HR-Systemerfahrung Ganzheitliche Beratungs- und Steuerungsfunktion für Laufbahn, Lernen und Leistung im Unternehmen; kennt und steuert die wichtigsten Leistungs- und Potenzialmanagement-Instrumente Operative Basisarbeit Quelle: Ulrich (1997)

EFFEKTIVITÄT EFFIZIENZ 3. Von der HR-Nabelschau hin zu einer Ausrichtung auf den geleisteten Wertbeitrag für das Unternehmen Zukunft ? EFFEKTIVITÄT 3-Säulen Modell top line Center of Expertise Business Partner Service Center Vergangenheit ? bottom line EFFIZIENZ Quelle: Kienbaum (2008)

Business Partner Kompetenz- Center Service- Center Steuerungs- Center 3. Die 3-Säulen-Organisation als Basis für mögliche Weiterentwicklungen oder Anpassungen Vendor Management Business Partner Kompetenz- Center Steuerungs- Center Service- Center dezentrale Services Recruitment Center

3. Projektbeispiel für ein optimiertes HR-Geschäftsmodell geschäftsnahe Personalbereiche Personal Konzern HR Kunden HR Beratung HR Business Partner HR Center of Competence Management Development Compensation & Benefits HR Controlling Management HR Consultants Personalpolitik & HR Strategie Personalrecht Change Management   persönlich n-x  Telefon Human Resources HR Servicecenter Abrechnung IT Systeme HR Portal MSS 2nd Level Bewerbermanagement Controlling Gesamtbelegschaft ESS 1st Level Personalrecht Prozess-management konzernweite HR Leistungen

Effizienter Abwickler P-Programmen / Instrumenten 3. Rollenverständnis Personalbereich – Abgleich von Selbstverständnis und Wahrnehmung Unterstützende partnerschaftliche Beratung des Linienmanagements in der Wahrnehmung unternehmerischer Verantwortung Partnerschaftliche Beratung Proaktive Planung und Begleitung von Veränderungen Begleiter von Veränderungen Effizienter Abwickler Effiziente Abwicklung administrativer Personalserviceleistungen Aktuelles Selbstverständnis HR Gewünschtes Selbstverständnis HR Durch „Kunden“ wahrgenommene Rolle Entwicklung von Personalprogrammen und -instrumenten zur Unterstützung der unternehmerischen Herausforderungen Entwickler von P-Programmen / Instrumenten

Service- qualität / Basisarbeit 3. Voraussetzungen und Indikatoren für eine erfolgreiche Business Partner Positionierung Beitrag zur Umsetzung der Unternehmens-strategie (Corporate und/oder BU-Level) Enabling über HR-Werthebel Enabling über exzellente P.systeme / -instrumente und -prozesse Wertbeitrag / Business Impact Skills und Kompetenzen Persönlichkeit / Werte Business Partner Zugewinn an Gehör / Renommee im Business als Hebel für größeren Impact von und mehr Gestaltungsspielräume für HR Sicherstellen hoher Dienstleistungsqualität in allen wesentlichen HR-Prozessen Effektivität Akzeptanz / Einfluss Service- qualität / Basisarbeit Effizienz

3. Die Anforderungen an eine Business Partner Rolle ist zu überführen in ein klares Anforderungsprofil Konzeptionell / Inhaltliche Anforderungen an BP Relevante Fachqualifikation Compensation & Benefits Personalrecht Personalrecruiting & -marketing Personalplanung Personalentwicklung/ Führung exemplarisch Businessbezogene Qualifikation Kenntnis der Branche / des Wettbewerbsumfeld Geschäftsmodell und Kernerfolgsfaktoren Change Kompetenz Erfahrungen zur Begleitung von Transformationsprozessen Theoretisches Wissen zu Change-Management Konzepten Persönlichkeit (Fokus Managementkompetenzen) Allgemeine und Management- qualifikation Lösungskompetenz Leistungsorientierung, Projektmanagement Vernetztes Denken Strategischer Fokus Führungskompetenz etc. Formale Anforderungen

3. Neue Rollen im Human Resource Management - Modell Dave Ulrich 2007 Talent Manager Organisations- Designer Strategie- Architekt Kultur- & Change Verantwortlicher Verbündeter der Business Units Operativer Umsetzer Glaubhafter Aktivist Organisations- fähigkeiten Systeme & Prozesse Business People Beziehungen HR Professionalität

Agenda Rolle und Wertbeitrag des Personalmanagements Personalarbeit in Krisenzeiten Organisationale Aufstellung des Personalbereichs Personalstrategie als Enabler der Unternehmensstrategie 4.

4. High Performance Model für HR-Funktion Unternehmensstrategie Umwelt Leitbild & Werte Geschäftsmodell Werte / Branding Ziele und Projekte Change Management Stakeholder Analyse Megatrends in Gesellschaft und Geschäftsumfeld Arbeitsmärkte HR Best Practices Position- ierung Mission Strategische HR Ziele HR Schlüsselthemen – initiativen / projekte HR Prozesse /Modelle and Werkzeuge HR Delivery Model - Unternehmensstrategie/ -ausrichtung - HR Schlüsselindikatoren / Controlling / Wertbeitrag - Rollen und Strukturen in HR - Effektivität und Effizienz HR Ressourcen - Profile und Kompetenzen - Arbeitsgestaltung und Karriereentwicklung - Leistungsmanagement

4. Beispiel für People und Personalstrategie Businees Needs HR-Strategie HR Funktionalstrategie Strategische HR-Ziele 2008-2010 Handlungsfelder zur Zukunftssicherung Grundpfeiler der langfristigen Ausrichtung der Personalarbeit Langfristige Sicherung der Humanressourcen Strategische Rekrutierung zur Nachwuchssicherung Etablierung einer strategischen Personalplanung (quantitativ und qualitativ) Positionierung als attraktiver Arbeitgeber auf nationaler und internationaler Ebene Diversity Management Zukunftssicherung der SEW Zukunftssicherung der xyz Internationalisierung der Personalarbeit Sicherung F ü hrungsnachwuchs und F hrungsqualit ä t Systematisches Kompetenz - management zur Absicherung der Technologie und Marktstrategie Etablierung eines systematischen Organisations und Change Managements HR Geschäftsmodell Ø Ausreichende Deckung des Bedarfs an qualifizierten Fach - und F ü hrungskr ä ften Ansteigendes Durchschnittsalter der Belegschaft Zunehmende Vielfalt innerhalb der Belegschaft (Alter, Geschlecht, Nationalit t, Kultur) Herausforderungen des Arbeitsmarktes HR-Prozessmanagement Personal- marketing & Rekrutierung Personalstrategie HR Kommunikation HR Administration & Abrechnung Engagement Management Strategische Personalplanung Change-Management Kompetenz- Management Potenzial- & Nachfolge- Management Leadership- Management Performance- Management & Benefits Compensation & Ressourcing management Arbeitszeit- Informationsmanagement (HR-IT) HR Controlling HR Berichtswesen Arbeitsrecht und Mitbestimmung Strategische Prozesse HR Kernprozesse Supportprozesse

4. Beispiel für People und Personalstrategie Selbstverständnis als unabhängiges Familienunternehmen Durch systematisches Management der Personalressourcen und –kosten sichert die Personalarbeit eine wettbewerbsfähige Kostenposition und eine durchgängige Leistungsorientierung Durch hohen persönlichen Einsatz, Dynamik, Kreativität und die Ständige Bereitschaft zur Weiterentwicklung sichern unserer Mitarbeiter die Bewältigung heutiger wie zukünftiger Herausforderungen Führung orientiert sich an klaren Grundsätzen unseres Selbstverständnisses. Unsere Führungskräfte motivieren die Mitarbeiter zu Leistung und Engagement und steuern das Unternehmen erfolgreich in die Zukunft Wir verfügen über klare Alleinstellungs-merkmale im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter. Unter Wahrung dieser Stärken positionieren wir uns national und international als Top-Arbeitgeber Der Personalbereich ist Begleiter organisatorischer Veränderungen und garantiert durch hohe Fach- und Sozialkompetenz ein erfolgreiches Change Management Profitabilität und Leistungs- Orientierung Zukunftsfähige Mitarbeiter Zukunftsweisende Führungskräfte Attraktiver Arbeitgeber Wandlungsfähige Organisation Internationalisierung der Personalarbeit Professioneller Business Partner der Geschäftsbereiche

4. Beispiel für People und Personalstrategie Profitabilität und Leistungs- Orientierung Zukunftsfähige Mitarbeiter Zukunftsweisende Führungskräfte Attraktiver Arbeitgeber Wandlungsfähige Organisation Personalkostenplanung und -controlling Strategische Personalplanung Potenzial-Diagnostik Personalmarketing & Employer Branding Steigerung der Veränderungsbereitschaft Vergütungsmanagement Mittlere Führungskräfte Nachwuchssicherung (strat. Rekrutierung, Talent-Mgmt.) Nachfolgeplanung & Risikomanagement Mitarbeiterbetreuung & -bindung Key People Instrumente & Konzepte Veränderungsmanagement Handlungsfelder Verbleibende Leistungsorientierte Vergütung in Tarif und AT Bereich Systematische/ integrierte Kompetenzentwickung Integration der Führungskräfteentwicklung Work-Life-Balance HR-Kommunikation Verlängerung der Lebensarbeitszeit Steuerung der Führungsqualität Frauen in Technik und Führung 48

4. Entscheidende Einflussgrößen zur Ausgestaltung der Personalfunktion Umsetzung Unternehmens- strategie Workforce Strategie Workforce Strategie HR Funktional Strategie Planung HR Prozess- landkarte Delivery Architektur Governance HR Ressourcen Business Units Regions

4. Mark Huselid – 2009: Workforce Scorecard Ansatz UNTERNEHMENSERFOLG Erfolg Finanzen Erfolg Prozesse Erfolg Kunden Erfolg Workforce Leadership und Workforce Verhalten Balanced Scorecard Kompetenzen der Workforce Kultur / Mentalität der Workforce Kompetenzen im Personalbereich Workforce Scorecard HR Instrumente HR Systeme HR Scorecard

4. Kienbaum-Modell Workforce Scorecard Altersstruktur in strategisch wichtigen Jobgruppen Prozentsatz Besetzungen in Top-Qualität Ergebnisse Mitar- beiter Befragung Personalressourcen Besetzung von Schlüsselpositionen Engagement / Kultur Verfügbarkeit notwendiger Workforce zur Strategie-ausführung Sicherstellen einer Top-Qualität in allen Schlüsselpositionen Pflege und Bildung einer High Performance Kultur im Unternehmen Anteil variabler Vergütung pro Mitarbeiter Umsetzungsanteil Lernziele (Perfor-mance Management) Wertbeitrag HR in strategischen Projekten Personalkosten Qualifikation der Mitarbeiter Ausrichtung HR Instrumente Beitrag zu einer agilen und wettbewerbsfähigen (Lean-)Organisation Kontinuierliche und professionelle Investition in die Qualität der Belegschaft Professionalisierung des Personalbereichs und Entwicklung von state of the art Instrumenten

4. Einbindung des Workforce Scorecard Ansatz Unternehmensstrategie Kienbaum-Modell Workforce Scorecard HR Funktionalstrategie

4. Beispiel HR Strategie-Projekt: Ergebnisse der Analysephase 1 2 3 Analysephase Strategie-Workshop Projektabschluss Gesamteinschätzung der internen Kunden Erfolgsfaktoren der Personalarbeit:  4,5 Aktuelle Einschätzung der Produkte und Leistungen:  4,3 Gesamtzufriedenheit mit der Arbeit der Personalfunktionen:  4,5 (1=nicht zufrieden; 6= sehr zufrieden) Verbesserungspotentiale Erfolgsfaktoren Flexibilität Dienstleistungsbereitschaft Innovationskraft Lösungsqualität / Fehlerfreiheit Produkte & Leistungen Wissenstransfer & Nachfolgeplanung Mitarbeiterportal und ESS-Szenarien (Reisekosten, etc.) Personalbedarfsplanung nach strategischen Grundsätzen der Geschäftsführung / nach Geschäftsmodell Ausrichtung der Personalarbeit an den Unternehmenszielen und zukünftigen Herausforderungen Interne Kommunikation zu personalspezifischen Themen Zeitwirtschaft Reisekostenadministration Anreiz- & Zielvereinbarungssysteme

4. Beispiel HR Strategie-Projekt: Ergebnisse der Analysephase 1 2 3 Analysephase Strategie-Workshop Projektabschluss HR Prozessbewertung Geringer Reifegrad der Prozess, Fehlen zentraler Instrumente, geringe Prozessqualität Mittlerer Reifegrad der Prozess, Einsatz von zentralen Instrumenten, Prozessqualität ausbaufähig Hoher Reifegrad der Prozess, breiter Einsatz von zentralen Instrumenten, gute Prozessqualität

4. Beispiel HR Strategie-Projekt: Ergebnisse des Strategie-Workshops 1 2 3 Analysephase Strategie-Workshop Projektabschluss Mission Wir unterstützen unser Management in der erfolgreichen Bewältigung der unternehmerischen Herausforderungen und leisten durch eine strategische Personalarbeit einen klaren Wertschöpfungsbeitrag Wir sind Experten für effektive und effiziente HR und Change Prozesse. Wir beraten und unterstützen unser Management mit professionellen HR-Instrumenten in allen personalwirtschaftlichen Aspekten ihrer Geschäftsstrategie Ziel-Rolle Werte Qualität und Kompetenz in unseren Leistungen Innovativ und umsetzungsorientiert in unseren Lösungen Zuverlässig und partnerschaftlich im Umgang mit unseren internen Kunden Säulen der Personalarbeit: Strategische Ziele der Personalarbeit:

4. Beispiel HR Strategie-Projekt: Ergebnisse des Strategie-Workshops 1 2 3 Analysephase Strategie-Workshop Projektabschluss Ableitung von Zielen aus den unternehmerischen Herausforderungen

4. Beispiel HR Strategie-Projekt: Ergebnisse des Strategie-Workshops 1 2 3 Analysephase Strategie-Workshop Projektabschluss Ableitung von HR-Finanzkennzahlen Beispiel Werthebelbaum

4. Beispiel HR Strategie-Projekt: Projektabschluss 1 2 3 Analysephase Strategie-Workshop Projektabschluss + 1 Projekt „Personalbedarfsplanung“ 2 Aufbau Qualifikationsdatenbank 3 Entwicklung und Umsetzung Nachfolgeplanung 4 Projekt „Employer Branding““ 5 Mitarbeiterbefragung 09 (fortlaufend) 6 Führungskräfteentwicklung (fortlaufend) 7 Weiterentwicklung Projekt ‚Strategie und Organisation der Personalarbeit‘ 8 Zielvereinbarungssystem 9 Führungs- und Fachkarriereprogramme 10 Aufbau Methodenkompetenz „Change Management“ 11 Standardisierung der HR-Prozesse 1 6 2 9 7 3 5 10 11 4 Business Impoact 8 Top Priorität - + Dringlichkeit

4. Beispiel HR Strategie-Projekt: Projektabschluss 1 2 3 Analysephase Strategie-Workshop Projektabschluss Leitung HR Kompetenz-Center Konzeption und Weiterentwicklung von HR Instrumenten, Richtlinien und Systemen (bspw. Nachfolgeplanung, Fachkarriereprogramme, Kompetenzmodelle) Gesamtverantwortung und Steuerung der zentralen HR-Prozesse (bspw. Führungskräfteentwicklung, strategische Personalplanung, HR-Controlling) Verantwortung für zentrale Gremienarbeit und Bereitstellung detaillierter arbeitsrechtlicher Fachkenntnisse Business Partner Beratung und Unterstützung von Führungskräften und Top Management in der Niederlassung zu HR-Kernprozessen Beratung der Führungskräfte und Mitarbeiter in Fragen der persönlichen Weiterentwicklung Umsetzung der HR-Strategie auf lokaler Ebene Erfassung der unternehmerischen Herausforderungen der NL und Ableitung der Anforderungen an HR Unterstützung in / Gestaltung von Veränderungsprozessen Service Center Personal Durchführen der Personaladministration Zentraler Ansprechpartner zur Beratung der Mitarbeiter in allen Fragen der Personaladministration (bspw. Reisekosten,…) Unterstützung in den HR- Kernprozesse durch Bereitstellung (teil-)standardisierter Formulare (bspw. Arbeitsverträge, Stellenbeschreibungen, PR-Vorlagen) Nutzung / Weiterentwicklung moderner Technologien (Ausbau ESS-Szenarien und Hotline-Betreuung) konzipierende Einheit beratende Einheit administrative Einheit

4. Beispiel HR Strategie-Projekt: Projektabschluss 1 2 3 Analysephase Strategie-Workshop Projektabschluss Konkretisierung Aufgabenverteilung Kompetenz-Center (PPE) Business Partner Service Center Personal bspw. Identifikation von Potenzialträgern in der NL; Planung von Karrierewege und Entwicklungs-maßnahmen für Potenzialträger Talent- & Nachfolgemanagement Konzeption und Gesamtsteuerung des Prozesses; Bereitstellung von Informationen zu einzelnen Beschäftigten (bspw. Dienstjubiläen, „rote Liste“, Krankheit) Definition der verwendeten Kennzahlen und Festlegen von Soll-Werten Abweichungsanalyse und Ableitung von Handlungsmöglichkeiten für die NL HR-Controlling & Berichtswesen Beratung der Führungskräfte in Fragen persönlicher Weiterentwicklung und bei Anwendung von PE-Instrumenten Administration der Fortbildungsangelegenheiten (Buchungen, Terminierungen, Logistik) Kompetenzmanagement / PE Erstellung des Kompetenzmodells (fachlich & überfachlich); Platzierung der „Marke“ am Arbeitsmarkt; Entwicklung dualer Studiengänge, Bereitstellung diagnostischer Kompetenz für Auswahlgremien Beratung der Führungskräfte zu Personal-bedarf in der NL sowie zu geeigneten Rekrutierungskanälen; Beteiligung an Auswahlverfahren Personalmarketing, Rekrutierung & Ausbildung Bereitstellung standardisierter Formulare (Stellenbeschreibungen, Arbeitsverträge); Erstellen von Vorschlagslisten (Vorselektion) bei standardisierten Auswahlverfahren

Modell Wirtschaftskrise Haben wir den Boden schon erreicht? ? Wird es wieder, wie es war? ? Wer wird Gewinner, wer Verlierer sein? ? MODELL WIRTSCHAFTSKRISE

Kontakt: Kienbaum Management Consultants GmbH Human Resource Management Ahlefelder Str. 47 D- 51645 Gummersbach Dr. Walter Jochmann +49 (2261) 703-550 Fax +49 (2261) 703-658 E-mail: walter.jochmann@kienbaum.de

Kienbaum Management Consultants fasst Managementberatungs- und HR-Kompetenzen der Kienbaum-Gruppe zusammen Kienbaum Consultants International (KCI) Kienbaum Executive Consultants Kienbaum Management Consultants Kienbaum Management Consultants Kompetenz- und Leistungsspektrum Branchen Funktionale Kompetenzen & Automotive Engineering / High Tech Energy / Utilities Chemie / Pharma Financial Services Health Care Public Management HR Strategie & Organisation Human Resources Development Compensation Business Technology Management Process Excellence Organizational Effectiveness

Kienbaum Management Consultants Wesentliche Themenfelder Strategy Assessment & Strategieprozessbegleitung Integration in BSC & Handlungsschwerpunktentwicklung Kooperationsstrategien HR Strategie & Organisation Neuausrichtung der HR Strategie & Prozesse Performance Management System Organisationseffizienz Process Excellence Reduzierung der Produktkosten, Garantie- und Kulanzkosten Total Cost of Quality/ Robust Design (time to quality)/ Six Sigma Optimierung Wertschöpfungsdesign (value chain excellence) / Restrukturierung Human Resources Development Management Appraisals / Assessments Executive Coaching Führungssysteme & Kompetenzmanagement Organisational Effectiveness (Neu-) Ausrichtung der Organisation, direkte/indirekte Bereiche Aufbau- und Ablauforganisationsoptimierung Business Performance Management System Compensation Gesamtvergütungssysteme Executive Compensation Incentive-Systeme & integriertes Performance Management Asset Management Steigerung der Gesamtanlagennutzung (OEE) Steigerung und Stabilisierung des Outputs / Anlaufmanagement Reduktion von Instandhaltungskosten Business Technology Management IT-Strategieentwicklung Effizienz & Effektivität (Organisation & Technologie) IT Business Alignment (Assessment, Definition & Auswahlunterstützung) Revenue Growth Erarbeitung und Umsetzung von ganzheitlichen Wachstumsstrategien Steigerung der Effektivität der Vertriebsorganisation Multiprojektmanagement, Steigerung der Netzwerkkompetenz Executive Search1) Identifizierung und Direkt-Ansprache von Top Executives Data Base, Internal / External Sourcing, Data, Assignments Effiziente Nutzung geeigneter Medien für Personalmarketing (Internet, klassische Anzeigen) 1) Ergänzendes Leistungsspektrum der Kienbaum Executive Search

Unser Beraterteam verfügt über umfassende Projekterfahrung Eine Auswahl an Referenzen unterschiedlicher Branchen Engineering / High Tech Energy / Utilities Chemie / Pharma Public Management Automotive Banking Insurance Health Care BMW Bosch Daimler-Chrysler TKA VDO Lear Visteon Moeller-Group Honsel ABB Arcelor Linde Siemens Phillips Thyssen-Krupp Carl Zeiss E.ON EnBW BP HEW EWV RWE SWS Shell Vestas Bayer BASF Boehringer Celanese Degussa Lanxess Merck Deutsche Bank UBS Credit Suisse Dresdner Bank LBBW GE Capital VW FS Barclays West LB Ergo Gothaer Axa R+V Ver-sicherung Signal Iduna DBV Winterthur MLP LVAen BGen Klinikum Leverkusen USZ Zürich LWV Hessen BIG Knappschaft Marktführer Medizintechnik Bezirk OBB MGFFI NRW MIR Brandenburg Landeshaupt-stadt Kiel Stadt Leverkusen Stadt Köln Stadt Siegen Hessischer Rechnungs-hof

Kienbaum Management Consultants Warum Sie mit uns arbeiten sollten 1 Ganzheitliche Beratung Kompetenz Fachliches Know-how Branchenerfahrung Alles aus einer Hand Wir setzen auf eine ganzheitliche Beratung: Neben der strategischen und umsetzungs-orientierten Beratung können wir Sie auch mit Human Ressource Management Kompetenz unterstützen und Ihnen bei der Suche von Fach- und Führungskräften helfen. 2 Wir arbeiten als eine flexible Projekt- und Prozessorganisation: Unsere Beraterteams werden je nach Projekt bedarfs- und kompetenzgerecht zusammengestellt, um eine Kompetenzmaximierung aus Branchen und fachlicher Sicht zu erreichen. 3 Kienbaum hat weit reichende Erfahrungen in den Gebieten M&A, Post Merger Integration, Change Management und Restrukturierungen von Holdingstrukturen. Durch unseren ganzheitlichen Ansatz könnten wir Ihre internen Teams umfassend unterstützen. 4 Kienbaum hat umfassende Erfahrungen in einem weiten Spektrum an Branchen. So können wir Sie nicht nur mit unserer Erfahrung unterstützen, sondern Sie können auch von unseren fundierten und umfassenden Benchmarks aus der Branche profitieren. 5 Kienbaum bietet durch einen ganzheitlichen Beratungs- und Transformationsansatz die Basis für eine erfolgreiche Transformation von Unternehmen und kann dadurch Informations- und Zeitverluste minimieren.

Kienbaum ist das einzige Beratungshaus, das klassische Managementberatungskompetenzen mit HR-Skills kombiniert Unser Beratungsverständnis Management der Veränderungsdynamik Kienbaum-Erfahrungen Change Management wird oft als separater Teilaspekt gesehen, der „nebenher läuft“ oder erst im Nachgang erfolgt Die fehlende Integration mit der inhaltlichen Seite verhindert eine Motivation der Mitarbeiter und führt oft zu Ablehnung Andererseits gefährdet ein rein inhaltlicher Fokus die Akzeptanz in der Organisation

Strukturell-funktionale Veränderung Erfolgreiche Transformationsprojekte zeichnen sich durch integrierte und dauerhafte Veränderung bei Systemen, Prozessen und Mitarbeitern aus Transformations- Fähigkeit Transformationsprozess Ergebnis Transformationsprozess PROZESSE Managementprozesse Kerngeschäftsprozesse Unterstützungsprozesse IT-Prozesse Prozesse Strukturell-funktionale Veränderung Strategie / Prozess SYSTEME Controlling Information-Management Systeme Vergütungssysteme Governance / Compliance Unternehmens- erfolg Systeme Management der Veränderungsdynamik Kompetenz-, Verhaltens- und Kulturänderung MITARBEITER Alignment HR-Instrumente Total Workforce Management Aufbauorganisation Kapazitätsanpassungen Mitarbeiter

Erfolgreiche Transformationsprojekte zeichnen sich durch integrierte und dauerhafte Veränderung bei Systemen, Prozessen und Mitarbeitern aus Transformations- Fähigkeit Transformationsprozess Ergebnis Transformationsprozess MITARBEITER Personalauswahl / Besetzungen Training Coaching Kommunikation Prozesse Strukturell-funktionale Veränderung Strategie / Prozess SYSTEME Unternehmens- erfolg Systeme HR-Strategie / -Controlling Kompetenzmanagement Succession- / Talentmanagement Strategic Workforce Planning Management der Veränderungsdynamik Alignment HR-Instrumente Kompetenz-, Verhaltens- und Kulturänderung PROZESSE Mitarbeiter Change Management Leitbild- / Kulturentwicklung HR-Transformation / HR-Excellence

Integriertes Programm-Management Steuerung der Veränderungsdynamik Das Vorgehen in Transformationsprojekten unterteilt sich in vier Phasen – Definition Zielbild, Scoping/Evaluation, Design/Konzeption und Implementierung Zielbild definieren Scoping/Evaluation Design/Konzeption Implementierung Systeme Prozesse Mitarbeiter Systeme Prozesse Mitarbeiter Systeme Prozesse Mitarbeiter Systeme Prozesse Mitarbeiter Herausarbeiten der Transformationsanlässe des Unternehmens Zielbildorientierte Durchführung gezielter Analysen / Bewertungen zur Beurteilung des Transformationsbedarfs Konzeption fachlich-inhaltlicher Veränderungen Konzeption verhaltens-kulturbezogener Veränderungen Integrierte Umsetzungssteue-rung entlang der fachlich- inhaltlichen sowie verhaltens-kulturbezogenen Ebenen Inhalt Klare Vision, welcher Transformationsbedarf vorhanden ist Definition des Zielbildes Definierte Handlungs-felder entlang der Dimensionen Prozesse Systeme Mitarbeiter Zielbild und Umsetzungsplan für fachlich-inhaltliche sowie verhaltens-kulturbezogene Veränderung der Organisation Erfolgreiche Umsetzung der Veränderungen Hohes Mitarbeiter-Engage-ment durch ganzheitliches Management „weicher“ Transformationsfaktoren Ergebnis Integriertes Programm-Management Steuerung der Veränderungsdynamik

Beispielhafter Einsatz von Tools/Instrumenten im Projektablauf Eine professionelle Steuerung der Veränderungsdynamik erfordert einen modellgeleiteten Einsatz geeigneter Instrumente Unser Verständnis von Change-Mgt. Zielsetzungen bei Veränderungen Systemische Betrachtung der Situation Ausrichtung aller Maßnahmen an den betroffenen Stakeholdern Einbeziehung von Umwelt- und Kulturvariablen in der Analyse und Konzeption von Maßnahmen Umfassend Begleitung und Integration des Gesamtprojekts Sicherstellung des Erfolgs von Veränderungsprozessen, speziell durch: Einbindung von Beteiligten Nachhaltige Verhaltens- und Einstellungsänderungen der Stakeholder Ausbildung und Implementierung von Multiplikatoren (Change-Agents im Unternehmen) Beispielhafter Einsatz von Tools/Instrumenten im Projektablauf Identifikation und Definition des Zielzustandes gemeinsam mit dem Sponsor Klärung der Rollen und Verantwortlichkeiten Analysen zur Identifikation von Veränderungsnotwendigkeiten („Behavior Change“) in Bezug auf die verschiedenen Stakeholder Entwicklung der Werkzeuge und Methoden zur Begleitung der Veränderung Konzeption/Feinplanung des Veränderungsprozesses Umsetzung der Durchführung der Maßnahmen Review und Monitoring des Prozessverlaufs und der Motivationslage Inhalte Erstkontaktanalyse Target Map Management Report Ergebnisse MA-Befragung Change Readiness Resistance Check Organisations-/Kulturanalyse Stakeholder-Analyse Kommunikations- und Interventions-Roadmap Monitoring und Steuerungssystem Multiplikatorenkonzept Kommunikations- und Interventionsmaßnahmen Feedbackinstrumente und Transfer-Check Instrumente

Nur Kienbaum kann beide notwendigen Komponenten mit gleicher Expertise einbringen und im Projekt erfolgreich verknüpfen Kienbaum als kompetenter Partner Erfolgsfaktoren Kienbaum deckt mit seinen Unternehmensbereichen alle relevanten Felder integrierter Transformationsprojekte ab Kienbaum verfügt sowohl über Experten in der klassischen Managementberatung als auch im HR-Bereich. Dies spiegelt sich deutlich in den Werdegängen und Profilen unserer Berater Die Verbindung von klassischer Managementberatung und HR gleichberechtigt unter einem Dach ist ein wesentliches Alleinstellungsmerkmal Durch gezielte Schulungen und praktische Erfahrungen sind unsere Mitarbeiter optimal für diese Projekte qualifiziert Der Kienbaum Projektansatz ermöglicht die Beratung „aus einer Hand“ und ist auf die Übergabe von Wissen und Verant- wortung an interne Mitarbeiter angelegt Dies steht im Kontrast zur klassischen Konstellation mit separater Change Management Unterstützung, die durch fehlendes inhaltliches Verständnis, Schnittstellenprobleme und Koordi- nationsaufwand gekennzeichnet ist Organisation Kienbaum Berater verfügen über breite Erfahrung in der Durchführung integrierter Unternehmenstransformationen Unsere Mitarbeiter werden im Hinblick auf ganzheitliche Veränderungsprojekte umfassend geschult Qualifikation Berater mit unterschiedlichem Experten-Know-How können in Abhängigkeit von der Projektphase flexibel eingesetzt werden Durch Projektrealisierung „aus einer Hand“ lassen sich Zeit- und Qualitätseinbußen sowie Reibungsverluste zwischen unterschiedlichen Beratungshäusern vermeiden Kienbaum bildet Change Agents im Unternehmen aus, die den dauerhaften Projekterfolg langfristig sicher stellen Projektansatz