Innovationsmanagement in Unternehmen – inwieweit sind Konzepte und Erfahrungen auf die öffentliche Verwaltung übertragbar ? Statement zur Plenarveranstaltung 1 7. Internationaler Speyerer Qualitätswettbewerb Abschlußveranstaltung in Linz 29. September 2005 Prof. Dr. Christoph Reichard Universität Potsdam - Public Management August-Bebel-Straße 89 – D-14482 Potsdam www.pots-puma.de

A. Strategien erfolgreichen (Produkt-) Innovationsmanagements in Unternehmen Innovationsforschung im Unternehmenssektor: Befunde bezüglich der Problemlage (I) Ideen bleiben zu eng an der angestammten Produktfamilie (‚inkrementale Innovationen‘) Unreflektierte Aktivitäten (‚Fire-Fighter-Mainer‘) Chaotischer, unsystematischer Prozess Markt-/ Kundenperspektive nicht oder zu spät einbezogen Entscheidungen (und deren Kriterien) unklar Lieblingsprojekte (‚Pets‘) Ressourcen für Innovationsvorhaben sind …. unzureichend, verteilt, festgelegt, oder nicht vorhanden. Kein Commitment ……………………….. (Reger 2005)

Innovationsforschung: Befunde bezüglich der Problemlage (II) A. Strategien erfolgreichen (Produkt-) Innovationsmanagements in Unternehmen Innovationsforschung: Befunde bezüglich der Problemlage (II) “Sondertrichter” der Unternehmensleitung Marketing- Inputs Leitung macht Dampf! ? ? ? Produkt-A-Filter (angestammte Produktfamilie) Schluss- bewertung Abteilungs- änderungen Start Anmerkung: Dieser Trichter, den eine weitere Gruppe von Führungskraeften zu Papier brachte, veranschaulicht häufig erfahrene Schwierigkeiten in der Trichter-Praxis. Ungewiss ist, wo die Ideen herkommen. Die zu entwickelnden Produkte stauen sich zunächst und hängen in der Warteschleife. Am Ende wird mächtig Dampf gemacht, und ein Produkt tröpfelt auf den Markt. Quelle: Wheelwright, S.C., Clark, K.B. (1994): Revolution der Produktentwicklung, Frankfurt, New York, 161

Ergebnis Innovationsforschung (NEW-Prod-III-Studie): A. Strategien erfolgreichen (Produkt-) Innovationsmanagements in Unternehmen Ergebnis Innovationsforschung (NEW-Prod-III-Studie): Erfolg wird am stärksten von 8 Faktoren beeinflußt 1. Ein überlegenes Produkt, das dem Kunden einzigartigen Nutzen bietet 2. Ein wohldefiniertes Produkt und Projekt (vor der Aufnahme der Entwicklung!) 3. Technologische Synergien (Grad der eigenen Kompetenzen) 4. Ausführungsqualität der technischen Aktivitäten insgesamt 5. Ausführungsqualität der Aktivitäten vor der Produktentwicklung (Vor- und Detailanalyse) 6. Marketingsynergie (Grad der eigenen Kompetenzen) 7. Ausführungsqualität der Marketingaktivitäten insgesamt 8. Marktattraktivität (grosse Märkte mit hoher Wachstumsrate, ausgeprägter Kundenbedarf) Quelle: Kleinschmidt, Elko J., Geschka, Horst, Cooper, Robert G. (1996): Erfolgsfaktor Markt, Berlin et al., 9 ff.

A. Strategien erfolgreichen (Produkt-) Innovationsmanagements in Unternehmen Innovationsforschung: Ansatzpunkte für Entwicklungstrichter nach Wheelwright/ Clark Sichtung 1 Sichtung 2 (Siebung) Auslieferung Phase 1 Phase 2 Phase 3 Gewinnung von Produkt-/ Prozessideen und Konzeptentwicklung (inkl. Voraus-/ Weiterentwicklung, Identifizierung und Überprüfung) Detaillierung der vorgeschlagenen Projektgrenzen und des erforderlichen Know-hows Zügig durchgeführte, fokussierte Entwicklungs- projekte verschiedener Art Anmerkung: Bei Model III ist das Vorderstück (Inputbereich) des Entwicklungstrichters (Phase 1) erweitert, denn es sollen möglichst viele gute Ideen und Vorschläge Eingang finden. Nach einer ersten Sichtung werden die besten Projektideen detailliert behandelt und analysiert (Phase 2) und entscheidungsfähig gemacht. Es folgt dann Sichtung 2 (Ja/ Nein). Die hier durchgehenden (genehmigten) Projekte werden entsprechend ausgestattet und im Rahmen eines fokussierten Vorhabens zügig zur Markteinführung gebracht (Phase 3). Quelle: Wheelwright, S.C., Clark, K.B. (1994): Revolution der Produktentwicklung, Frankfurt, New York, 173

A. Strategien erfolgreichen (Produkt-) Innovationsmanagements in Unternehmen Zusammenfassung Innovationsforschung: Ansatzpunkte für Verbesserung des Innovationsprozesses Top-down und Bottom-up Ideen Systematischen und für alle transparenten Prozess einführen Höheres Gewicht auf frühe Phasen und die Voranalysen legen Prozess in Phasen (Aktivitäten) und Meilensteine (Filter) gliedern Transparenz der Entscheidungen: Kriterien für die Bewertung der Ideen/ Projekte entwickeln Bewertung durch funktionsübergreifenden Lenkungsausschuss, Verbindlichkeit herstellen Rangliste der attraktivsten Ideen/ Projekte erstellen und darauf die Ressourcen konzentrieren Einbeziehung der Markt- und Kundenperspektive frühzeitig und in jeder Phase (Reger 2005)

A. Strategien erfolgreichen (Produkt-) Innovationsmanagements in Unternehmen Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kultur des Landes Brandenburg Ministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Familie Ministerium für Wirtschaft des Landes Brandenburg Industrie- und Handelskammer Potsdam CEIP – Centrum für Entrepreneurship und Innovation der Universität Potsdam ZukunftsAgentur Brandenburg Handwerkskammer Potsdam Vereinigung der Unternehmensverbände in Berlin und Brandenburg e.V. Krone Management und Technologie GmbH & Co. KG BPW Berlin-Brandenburg GET UP Jena Karlsruher Existenzgründungs-Impuls Karlsruhe Bergische Universität Wuppertal Kooperationspartner des BIEM Landkreis Potsdam-Mittelmark © Prof. Dr. Guido Reger - Stiftungsprofessur der Mittelbrandenburgischen Sparkasse in Potsdam - Innovative Existenzgründungen und Mittelstandsentwicklung

B. Unterschiede zwischen privaten Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung Kernfrage: Inwieweit lassen sich Konzepte und Erfahrungen im Innovationsmanagement von Unternehmen auf die öffentliche Verwaltung übertragen? Vorbemerkung 1: … dass es fundamentale Unterschiede zwischen Unternehmen und Verwaltungen gibt, ist trivial und alt bekannt. Dennoch wird es gerne bei Debatten um das Lernen des öffentlichen Sektors von der Privatwirtschaft vergessen… Vorbemerkung 2: …es gibt schon lange nicht mehr „die öffentliche Verwaltung“ – vielmehr gibt es sehr unter- schiedliche Varianten von öffentlichen Organisationen – vom Bundesministerium bis zum lokalen Serviceanbieter, der im Wettbewerb mit Privaten steht… Vorbemerkung 3: …es gibt nicht die Innovation, sondern es gibt Innovationen in den verschiedensten Bereichen, bei denen die Transfermöglichkeiten vom Unternehmen zur Verwaltung jeweils unter- schiedlich sind. Meist wird implizit beim Thema Innovation jedoch an „Produktinnovation“ gedacht…

öffentliche Verwaltung B. Unterschiede zwischen privaten Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung wichtige Unterschiede im Hinblick auf (Innovations-) Management: private Unternehmung öffentliche Verwaltung Gewinnmotiv als Haupttriebkraft wohlfahrtsstaatliche Versorgung, Gemeinwohl-orientierung Marktwachstum, Angebotsausweitung Begrenzung bzw. Rückbau des Angebots (zumindest teilweise) Kostensenkung als wichtiger Erfolgsfaktor "Budgetmaximierung" als verbreiteter Motivator ökonomische Rationalität dominant, klare Ziel- Mittel-Ketten politisch-bürokratisch-ökonomischer Rationalitäten-Mix; keine eindeutigen Ziel-/Mittel-Ketten meist überschaubare Stakeholder-Strukturen mit nur teilweise widersprüchlichen Interessen sehr breite, plurale Trägerstruktur mit sehr unterschiedlichen Interessen relativ hoher Autonomiegrad der Leitung, Unter-nehmen handelt "für sich" (sehr) begrenzter Autonomiegrad der Leitung; Einzelbehörde ist in größere Strukturen eingebunden (Politikverflechtung) Bindung an allgemeine Rechtsnormen dito, darüber hinaus striktes Rechtmäßigkeits-prinzip für gesamtes Verwaltungshandeln Rechenschaftslegung primär gegenüber dem Eigenkapitalgeber Legitimation und Rechenschaftslegung gegenüber Parlament und Bürger meist deutlicher Markt- und Wettbewerbsdruck meist geringer Markt- und Wettbewerbsdruck meist hohes Bestandsrisiko geringes oder nicht vorhandenes Bestandsrisiko

B. Unterschiede zwischen privaten Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung Zwischenfazit: aufgrund der fundamentalen Unterschiede ist Transfer von Modellen und Konzepten vom Privatsektor auf öffentliche Verwaltung kaum 1:1 möglich (s. Beispiele gescheiterter „naiver“ Konzepttransfers im NPM!) das gilt auch für Konzepte und Strategien des Innovationsmanagements! unangepaßter Transfer hat nur partiellen Erfolg und häufig unbeabsichtigte negative Nebeneffekte, z.B. auch zusätzliche Kosten, neue Bürokratie usw Erfahrungen mit Produktinnovationen nur begrenzt übertragbar (nur Prozessmodell ist teilweise anwendbar; s. o.) Erfahrungen mit Struktur- oder Verfahrens-Innovationen besser übertragbar, da einige Bedingungen des Change-Managements in Privat- und Öffentlichem Sektor vergleichbar

C. Einige Handlungsempfehlungen Von Prozeßerfahrungen im privatwirtschaftlichen Innovationsmanagement kann man lernen: planvoller, flexibler, ergebnisoffener Prozess kein vorschnelles Aussondern potenziell guter Ideen; breiter Eingangsfokus Beschäftigte und Kunden einbeziehen, deren Kreativität nutzen klares verantwortliches Projektmanagement (Meilensteine usw) transparente, kriteriengestützte Entscheidungen sorgfältige mikropolitische Analyse der konkreten Änderungssituation (Akteure, Kontext, Anreize, Restriktionen usw) Interpretation des Innovationsprozesses als „Innovations-Spiel“, bei dem die „Spielregeln“ geändert werden sollen auf Basis der Situationsanalyse Ableitung von maßgeschneiderten Innovationsstrategien! Fazit: es gibt keine „one-best-way“ Innovationsstrategie für die Verwaltung!

Das mikropolitische Arenenmodell Ängste Chancen IT-Potenziale Visionen Leitbilder Risiken „best-practice“ Modernisierungs-potenziale Moden Technik- mythen Auslöser-arena Konzeptions-arena Routinisierungs-arena Implementations- arena Gesamtarena (Brüggemeier/Dovifat 2005)