Führung von Gruppen und Teamentwicklung Inhaltsübersicht: Einführung: Das Teamkonzept in Managementpraxis und Theorie Ausprägung von Teamstrukturen und Teamverhaltensweisen Methoden zur Effektivien Nutzung von Gruppen- und Teamarbeit Instrumente zur Entwicklung von echten Teamstrukturen Besonderheiten bei der Führung von Projektteams Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren der Teamarbeit

Literatur Francis, D., Mehr Erfolg im Team, Hamburg 1998 Rahn, H.-J., Führung von Gruppen, Heidelberg 1995 Weinert, A.B., Organisationspsychologie, Weinheim 1998

Einführung: Das Teamkonzept in Managementpraxis und Theorie Übersicht: Verwendung des Teambegriffs in der Managementpraxis Abgrenzung ‚Gruppe‘ und ‚Team‘ Abteilungs- und Projektteams als häufigste Erscheinungsformen

SIND SIE EINSAM? Sind Sie es leid, alleine zu arbeiten? Hassen Sie es, Entscheidungen zu treffen? GEHEN SIE ZU EINEM TEAM-MEETING!!! Sie können dort ... ... Leute treffen ... Flipcharts kreieren ... sich wichtig fühlen ... Ihre Kollegen beeindrucken ... Dampf ablassen ... Kaffee trinken All dies WÄHREND der Arbeitszeit TEAM-MEETINGS ... die praktische Alternative zur Arbeit In Anlehnung an: Lipp, Ulrich, Will, Hermann: Das große Worskhsop-Buch - Konzeption, Inszenierung und Moderation von Klausuren, Besprechungen und Seminaren, Beltz Verlag, Weinheim; Basel 1996, S. 292.

Gruppe oder Team? Eine Gruppe ist ... Ein Team ist ... ein Bündel/eine Summe von Personen eine aktionsorientierte Gruppe mit einem klaren Ziel, das von den Mitgliedern geteilt wird. Ein Team liefert identifizierbare, spezifische und meßbare ‘high quality results’. Eine Gruppe kann existieren und doch nicht viel erreichen ...

In welchen Grundstrukturen organisieren sich Teams? Abteilungsteam Projektteam Zeit dauerhaft zeitweilig funktionsbezogen breites Wissen Qualifikation spezielles Wissen Führung disziplinarisch und fachlich bestenfalls fachlich langfristig am Unternehmenserfolg ausgerichtet an der Projektlaufzeit orientiert > Zielgrößen: Kosten, Qualität u. Termine Ziel

Ausprägung von Teamstrukturen und Teamverhaltensweisen Übersicht: Von der Arbeitsgruppe zum ‘Hochleistungsteam‘ Teamverhaltensweisen: Die ‚Teamentwicklungsuhr‘ Verhaltensweisen in Gruppen erkennen und beeinflussen

Von der Arbeitsgruppe zum Hochleistungsteam Bei diesem Team ist zusätzlich ein außergewöhnliches Maß an Einsatz für die persönliche Entwicklung und den Erfolg der übrigen Gruppen-mitglieder zu beobachten. Hochleistungs-team 5 Eine kleine Anzahl von Personen (5 - 7) mit sich ergänzendem Kompetenzenmix. Die Teammitglieder engagieren sich alle - mit wechselseitiger Verantwortung u. gemeinsamer Disziplin - für eine gemeinsame sowie übergeordnete Ziele - mit einem gemeinsamen Arbeitsansatz. Echtes Team 4 Die Gruppen streben übergeordnete Ziele, Gruppenleistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitsansatz an; Die entscheidenden Ausprä-gungen auf den Dimensionen Engagement, gemeinsame Disziplin und wechselseitige Verantwortung sind noch nicht erreicht. Potentielles Team 3 Hier ist zwar ein gemeinsames Leistungsziel zu finden, aber es fehlt die gruppenspezifische Umsetzung; es kommt nie zu einem einheitlichen Gruppenarbeitsansatz. Pseudo- team 2 Die Teilnehmer suchen sich in der Gruppe neue Informationen, Anregungen und Beispiele, besprechen Entscheidungen, um dann im individuellen Arbeitsbereich gestärkt zu agieren. Es werden keine Gruppenleistungsziele und kein gemeinsamer Arbeitsansatz angestrebt. Arbeits- gruppe 1 Quelle: Katzenbach/Smith; McKinsey & Company Inc.; Teams; 1993

Teamverhaltensweisen: Die ‘Teamentwicklungs-Uhr’ 12 0,5 Phase 4 11 1 Phase 1 Verschmelzungs-phase (“Performing”) ideenreich flexibel offen leistungsfähig solidarisch und hilfsbereit Testphase (“Forming”) höflich unpersönlich gespannt vorsichtig 2 10 9 3 Organisierungsphase (“Norming”) Entwicklung neuer Umgangsformen Entwicklung neuer Verhaltensweisen Feedback Konfrontation der Standpunkte Nahkampfphase (“Storming”) unterschwellige Konflikte Konfrontation d. Personen Cliquenbildung Mühsames Vorwärts-kommen Gefühl der Aus- wegslosigkeit 8 4 Phase 3 Phase 2 5 7 6 Quelle: Francis/Young, 1982, S. 175

“Tartaglia” Drei Missionare und drei Kannibalen befinden sich auf der A-Seite eines Flusses. Bringen Sie sie hinüber auf die B-Seite mit Hilfe eines Bootes, das nur zwei Personen faßt. Alle Missionare und ein Kannibale können rudern. Zu keiner Zeit und an keinem Ort dürfen die Kannibalen in der Überzahl sein, da die Kannibalen die Missionare auffressen würden. Aufgabenstellung: 1. Bitte versuchen Sie das Problem in der Gruppe zu lösen. Zeit: Max 20 min. 2. Bitte beobachten Sie, was sich in Ihrer Gruppe in der Arbeitsphase tut! 3. Berichten Sie anschließend im Plenum darüber! Quelle: v. Rosenstiel, L.: Tartaglia in: Domsch, M; Regnet E.; v. Rosenstiel, L. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern, USW-Schriften für Führungskräfte, Bd. 21, Stuttgart 1993, S. 176 f

Gruppenprozesse und Interventionspunkte erkennen Um das Gruppenverhalten beurteilen zu können und Ansatzpunkte für die Verbesserung der Teamarbeit zu finden, ist eine differenzierte Betrachtungsweise von Gruppenprozessen erforderlich. Gruppenprozesse können u. a. nach folgenden Gesichtspunkten beobachtet werden: Beobachtung der Arbeitsorganisation Beobachtung der Gruppenbeziehungen Beobachtung der Gruppenführung

Beobachtung der Arbeitsorganisation/1 Beobachtetes Kriterium Mögliche Fragestellungen Mögliche Intervention wird ein Moderator gewählt? Moderator = Fachautorität? findet ein Wechsel des Moderators statt? wie erfüllt er seine Rolle, hält er die Regeln ein? (alle Gruppenmitglieder einbeziehen, Visualisierung u. ä.) Moderation Arbeitsaufteilung welche gibt es? wird sie verbalisiert und bleibt sie so bestehen? wird sie akzeptiert? ist/wäre sie sinnvoll? u. ä. Organisation in Untergruppen gibt es Untergruppen? verbalisiert oder faktisch realisiert? Kommunikation zwischen diesen? u. ä.

Beobachtung der Arbeitsorganisation/2 Beobachtetes Kriterium Mögliche Fragestellungen Mögliche Intervention Aufgabenklärung sind Zielsetzung und Aufgabe jedem klar? gibt es ein gemeinsames Verständnis über Ziel und Aufgabe? Ist die Ausgangslage für die Aufgaben- stellung klar? u. ä. Teamarbeitsverfahren werden Spielregeln verwendet? was wird wie visualisiert? was wird wie dokumentiert? gibt es Zeitvorgaben? sind Zeitvorgaben realistisch? wird die Teamarbeit reflektiert?

Beobachtung der Gruppenbeziehungen Beobachtetes Kriterium Mögliche Fragestellungen Mögliche Intervention wer spricht? mit wem? was? wie lange? auf der Sach- oder Beziehungsebene? Metakommunikation? u. ä. Kommunikation gibt es Untergruppen (Cliquen) oder arbeiten alle zusammen? wie läuft die Informationsvermittlung? Geben die “Experten” Erklärungen? werden alle Gruppenmitglieder ein- bezogen? u. ä. Kooperation Anteil der einzelnen Gruppenmitglie- dern (quantitativ)? werden alle Meinungen beachtet (qualitativ)? Mehrheitsentscheidungen, Macht des Faktischen, unter Zeitdruck? Einhaltung der Problemlösungspha- sen? u. ä. Entscheidungsfindung werden Zeitvorgaben eingehalten wie ist das Verhalten unter Zeitdruck? Zeitmangement

Beobachtung der Gruppenführung Beobachtetes Kriterium Mögliche Fragestellungen Mögliche Intervention wer ergreift die Initiative? wird Prozessmoderation betrieben? wird Metakommunikation geleistet? Einfluß auf den Gruppenprozess wer führt die Gruppe und wie ist es zu dieser Führung gekommen? wird der Führer von allen anerkannt? stellt sich jeder als Führer zur Verfü- gung, wenn sich die Notwendigkeit ergibt? Führungsrolle welcher Führungsstil wird angewandt? beeinflußt der Führer Sachentscheide wesentlich? Führungsstil gibt es einen formellen und infor- mellen Führer? wechselt die Führung bewußt oder unbewußt? Rollendiffusion

Übung Gruppenkennzeichen Aufgabenstellung: Ihr Team hat die Aufgabe, eine Rangfolge folgender Gruppencharakteristika vorzunehmen. Gehen Sie so vor, daß Sie zunächst eine (1) vor dasjenige Statement setzen, das Ihrer Meinung nach das wichtigste Kennzeichen für eine gute Gruppe zum Ausdruck bringt - eine (12) vor das zweitwichtigste usw. Die (12) wird vor das unwichtigste Kennzeichen gesetzt. Nachdem Sie als Einzelperson Ihre Entscheidung getroffen haben, gehen Sie bitte in Ihre Teilgruppe und bringen Ihre Einschätzung mit den Einschätzungen der anderen. Bestimmen Sie vorab einen Teamleiter /Moderator für diese Übung. Er möchte nach 30 Minuten das Gruppenergebnis - die Rangfolge - der Seminarleitung mitteilen. Bestimmen Sie auch einen Beobachter, der sich aus dem Gruppenarbeitsprozeß heraushält, diesen genau beobachtet und dem Plenum anschließend berichtet. Übung: Gruppenkennzeichen A) Jede Gruppe braucht einen, der die Prozeßverantwortung trägt B) In der Gruppe findet ein gesunder Wettbewerb statt C) In der Gruppe herrscht ein arbeitsteiliges Vorgehen D) Die Form der Zusammenarbeit in der Gruppe ist ebenso wichtig wie die inhaltliche Themenbearbeitung E) Alle arbeiten an der Meinungsbildung mit F) Jeder ist für das Gruppenklima verantwortlich G) Die Bildung von Untergruppen ist für die Gruppe zielfördernd H) In der Gruppe werden der Ablauf und die Ergebnisse für alle sichtbar visualisiert I) Der Leiter schlägt einen Plan für die Vorgehensweise vor J) Alle Teilnehmer verfügen über den gleichen Informationsstand K) Die Gruppe vermeidet Konflikte L) Eine erfolgreiche Gruppe verlangt eine straffe Führung Quelle: Prof. Dr. Richard K. Streich angelehnt an Pfeiffer/Jones, 1976, Bd. 2, S. 34 “Arbeitsmaterial zur Gruppendynamik”, Gelnhausen

Beobachtungskriterien: Effizienz von Team-Meetings Organisatorische Vorbereitung - z. B. Einladung, Protokoll, Raumeinrichtung mit Medien etc. Arbeitsplan - Gibt es eine zeitliche Struktur? - Gibt es einen Ablaufplan? - Arbeitsteilung im Team Kommunikationsstruktur - Wie sind die Redebeiträge? - Gibt es Vielredner, Schweiger? - Wie wird mit Kommunikationsstörungen umgegangen? - Sind die Redebeiträge hauptsächlich sachlich o. emotional gefärbt? - Wie wird mit Einwänden umgegangen? Rollenbeobachtung - Welche Rollen innerhalb der Teams werden eingenommen? - Wie wird die Leitungsrolle angefragt? - Sind Rollendiffusionen erkennbar? Visualisierung - Welche Medien werden benutzt? - Wird in der Besprechung für alle visualisiert? - Ist der Raum für Visualisierung vorbereitet? Beteiligung der Teammitglieder - Welche Mitglieder im Team sind wie beteiligt? - Wie werden Mitgl. in d. Diskuss. eingebunden? Entscheidungsfindung - Gibt es besondere Regeln für die Entschei- dungsfindung? - Werden Entscheidungen getroffen? - Wer im wesentlichen trifft die Entscheidungen? Störungen - Wie sehen die Störungen aus? - Werden Störungen aktiv eleminiert? - Wie gehen d.Teamleiter m.den Störungen um? Teamleitung - Wie gestaltet der Teamleiter Sitzungen - Wie geht er mit Störungen um? - Wie bindet er Teammitglieder ein? - Wie steuert er die Gespräche?

... 90 % von dem, was er selbst tut. Aktivität und Effektivität alternativer Lernverfahren ... 10 % von dem behält, was er liest, Aus der psychologischen Forschung ist bekannt, dass der Mensch ... ... 20 % von dem, was er nur hört, ... 30 % von dem, was er beobachtet, ... 50 % von dem, was er hört und sieht, ... 70 % von dem, was er selbst sagt, ... 90 % von dem, was er selbst tut. Quelle: Spinola, R., in: Weiterbildung 4/88

Methoden zur effektivien Nutzung von Gruppen- und Teamarbeit Übersicht: Moderation: Das Basisintrument zur Gruppen- und Teamsteuerung Kreativitätstechniken: Brainstorming, Brainwriting, Mind Mapping Problemlösetechniken

Ausgangspunkt der Moderation Besprechungen sind als Führungsinstrument der Abteilungsleitung zu nutzen, Projektbesprechungen sind die wesentlichen Schaltstellen des Projektmanagements. Wenn eine Besprechung frustrierend verläuft, kann es daran liegen, daß der Sitzungsleiter die Sitzung nicht richtig geplant hat den Alleinunterhalter spielt trockene, langatmige Reden hält etc. und / oder die Teilnehmer kein Interesse zeigen sich unkritisch zeigen unbeteiligt sind oder wirken etc.

Erfolgsfaktoren einer Gruppenmoderation 1. Der Moderator --> Wer? z.B. wechselnde Rollen in der Gruppe Moderator = Vorgesetzter (ggfs. Co-Moderator) --> Wie? Der Moderator steuert den Arbeitsprozeß, nicht die Inhalte! 2. Die Arbeitsverfahren --> Agenda mit Ziel, Inhalten + Zeitplan --> Visualisierung --> Fazit/ Aktionsplan 3. Gruppenfeedback --> Prozeßreflektion nach jeder Gruppensitzung --> ggf. Prozeßreflektion auch zwischendurch

Hinweise zur Durchführung einer Gruppensitzung Ein Zeit- und Themenplan sollte vorher auf Flip-Chart vorliegen Die Zwischen- u. Endergebnisse sollten auf einer Pinwand oder Flipchart visuali- siert werden Die Teilnehmer sollten abwechselnd moderieren Eine gelbe Karte “zum Thema bitte” kann Abschweifungen verhindern WER?...MACHT WAS?...WANN?... MIT WELCHEM ERGEBNIS?

Gruppenmoderation und Teammanagement: Feedback zur Gruppensitzung Das Feedback wird als abschließender Punkt der Projektsitzung vom Moderator durchgeführt Jeder Teilnehmer gibt je 1 kurzes Statement zu den Fragen --> Was fand ich im Verlauf der Besprechung besonders positiv? --> Was hätte im Verlauf der Besprechung anders laufen sollen? Der Moderator hält die Statements auf Flip/Metaplan nach folgendem Schema fest: + - -

Kreatives Problemlösen Kreatives Problemlösen kann man sich als eine Abfolge von sich mehrfach wiederholender Ideenproduktion und Ideenprüfung vorstellen. Divergentes Konvergentes DENKEN

Einflußfaktoren auf kreative Leistungen 1. Sensivität gegenüber Problemen Wir müssen Probleme erstmal als solche erkennen und sie so formulieren, daß effektive Lösungen gefunden werden können. 2. Flüssigkeit des Denkens Versuchen Sie innerhalb von zwei Minuten so viele Verwendungsmöglichkeiten wie möglich für einen Ziegelstein zu nennen. Die Menge der Ideen, Worte, Assoziationen und Bilder, die Sie innerhalb einer bestimmten Zeiteinheit produzieren, gibt Auskunft über Ihre Flüssigkeit des Denkens. 3. Flexibilität des Denkens Die 9 Punkte müssen mit 4 Linien ohne Absetzen des Stiftes verbunden werden: 4. Originalität des Denkens Hierbei handelt es sich um die Neuheit und Seltenheit von Lösungen. Wenn es Ihnen gelingt, die 9 Punkte mit nur 3 oder 1 Linie zu verbinden, so sind diese Lösungen origineller als die schon vielfach publizierte Lösung oben.

Brainstorming, der Klassiker unter den Kreativitätstechniken Regeln für das Brainstorming 1. Regel: Kritik verboten! Sogenannte Killerphrasen oder Ideenbremser sollen unterbunden werden. Die Phase der Bewertung soll von der Phase der Ideensuche getrennt sein. Auch positive Kritik müßte unterbunden werden, um eine vorzeitige Favorisierung einer Idee zu vermeiden, weil auch die eine weitere Suche behindern kann. Auch non-verbale Formen der Kritik, z. B. Stirnrunzeln, Abwinken sollten unterbunden werden. 2. Regel: Freies Spiel der Gedanken ist erwünscht! Den Assoziationen soll freien Lauf gewährt werden. Je ausgefallener, absurder, phantastischer, verrückter, utopischer, ungewöhnlicher, spontaner ein Einfall ist, desto besser. 3. Regel: Quantität vor Qualität So viele Ideen wie möglich. 4. Regel: Die Ideen anderer aufnehmen und weiterentwickeln! Die Ideen der anderen können meine eigene Ideenproduktion befruchten. Indem ich die Ideen der anderen aufgreife und weiterentwickele, entstehen neue Ideen.

Brainwriting: Die 6 - 3 - 5-Methode Durchführung 1. Schritt - 6 Teilnehmer erhalten das 6 - 3 - 5-Formblatt - das Problem wird vorgestellt und beschrieben 2. Schritt - jeder Teilnehmer trägt seinen Namen, die Problembeschreibung und seine 3 Lösungsansätze in das Formblatt ein 3. Schritt - nach 5 Minuten (je nach Vereinbarung können es auf weniger oder mehr sein) reicht er das Blatt weiter und erhält das Blatt eines anderen Teilnehmers - auf diesem trägt er nun (unter 2.) 3 weitere Ideen ein, die - eine Ergänzung - eine Variation der Vorgängeridee oder - völlig neue Ideen sein können. Der 3. Schritt wird nun so oft wiederholt, bis jeder der Teilnehmer jedes Formular bearbeitet hat. Auswertung Eine Grobbewertung ist im Anschluß an die Bearbeitung der Formblätter leicht möglich: - man läßt die Blätter nochmals rumgehen und die erfolgsversprechendsten Ideen mit 3 Kreuzen kennzeichnen (= 18 Kreuze pro Blatt) - Ideen, die 4 - 6 Kreuze bekommen haben, werden verlesen und weiterbearbeitet (z. B. Brainstorming)

Formblatt zur 6 - 3 - 5-Methode Teilnehmer 1. ... 2. ... 3. ... 4. ... 5. ... 6. ... Problem 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Mind-Map-Methode Durchführung: individuell oder im Team Hilfsmittel: Flip-Chart, Meta-Plan oder Overheadprojektor Vorgehensweise: Das Thema wird als Kreis oder Ellipse wie ein Baumstamm im Querschnitt in die Mitte des Blattes gezeichnet. Die Hauptgedanken werden wie Äste hinzugefügt. Fortführende Gedanken werden als Zweige dargestellt. Diese können ihrerseits in weitere Verästelungen unterteilt werden Statt ausgefüllter Formulierungen sollten nur Substantive (Schlüsselwörter) verwendet werden. Zur Verdeutlichung von Abhängigkeiten kann man z. B. Pfeile verwenden. Zur Hervorhebung oder Gruppierung lassen sich auch Farben verwenden. Sollen bestimmte Astgruppen weiterbearbeitet werden, kann dies durch Einkreisung deutlich gemacht werden. Durch Numerierung einzelner Äste läßt sich auch eine Rangordnung erstellen, die z. B. für eine Aufgabenverteilung nützlich sein kann.

Erinnerung Speicherung Mind-Map-Methode Beispiel persönliche Aufzeichnungen Individuum Bücher Protokoll Einführung Gespräche Medien Gruppe spontane Einfälle Notizen machen Meetings Technik Problemlösung MindMap Anwendung Selbstanalyse Planung Erklären allgmeine Organisation Darstellung Kreativität Erinnerung Speicherung Reden Berichte Notizen Wissen Zukunftsgestaltung Wiederholung Suchen Umfeld Quelle: Scott (1998), S. 188

Problemlösetechniken in der Gruppe Problemlösungszyklus Phase Vorgehen Kennzeichnen 1 Problembenennung Was ist das Problem? Kennzeichnung, Darstellung, Beschreibung 2 Problemanalyse Gründe, Ursachen, Zusammen- hänge, Vermutungen, Wissen 3 Suchphase Brainstorming, Brainwriting, Mind-Mapping Sammlung evtl. Lösungsmöglichkeiten 4 Bewertungsphase Prüfung und Bewertung der vorlie- genden Lösungen 5 Entscheidungsphase Warum diese Lösung? Erwartungen, Befürchtungen 6 Aktionsplan Praktische Schritte der Umsetzung Etappen, Ressourcen 7 Kontrolle Zwischenchecks hinsichtlich von Milestones 8 Reflexion/Auswertung

Instrumente zur Entwicklung von echten Teamstrukturen Übersicht: Reflexion von Einstellungen und Werten: Individual- oder Gruppenarbeit? Teamarbeitsfördernde Arbeitsverfahren Konfliktmanagement im Team Konflikt und Kooperation über Teamgrenzen hinweg

Sechs Stufen kooperativer Konfliktregelung/1 Eine kooperative Konfliktregelung im Team, bei der es weder Sieg noch Niederlage gibt, verzichtet auf die einseitige Machtausübung. Sie besteht aus sechs aufeinanderfolgenden Schritten. Dabei darf kein Schritt ausgelassen werden, und jeder Schritt sollte gründlich bearbeitet werden. Stufe Vorgehen Kennzeichnen 1 Den Konflikt identifizieren und definieren, “Wo genau liegt das Problem?” d. h. abgrenzen gegen andere Probleme (sich Zeit nehmen, den Konflikt klar aussprechen, Ich-Aussagen senden, Kooperation anbieten, auf niederlagenlose Methode der Regelung verweisen). 2 Mögliche Lösungen entwickeln (Keine Lösungen bewerten, “Welche unterschiedlichen Lö- zu möglichst vielen Vorschlägen anregen, alle Beteiligten sungen sehen die Konflik- einbeziehen, Angst vor Inkompetenz bei der Lösungssuche Partner?” abbauen). 3 Lösungsmöglichkeiten kritisch bewerten “Was spricht für/Gegen die ein- (Streichung der für einzelne unangenehmen Lösungen, zelnen Lösungen?” Gefühle der Beteiligten bei einzelnen Vorschlägen erfahrbar machen, Ich-Aussagen senden).

Sechs Stufen kooperativer Konfliktregelung/2 Stufe Vorgehen Kennzeichnen 4 Sich für die beste annehmbare Lösung entscheiden “Wie sieht die beste Lösung (Die Lösung genau beschreiben, die Lösung nicht als aus?” endgültig, sondern als wandelbar ansehen, abfragen, ob alle Beteiligten sie akzeptieren, Angst abbauen, gegen die Lösung zu opponieren). 5 Wege zur Ausführung der Entscheidung ausarbeiten “Wie wird die Lösung reali- (klare Handlungsgrenzen bestimmen/genau festlegen, siert?” wer was macht). 6 Spätere Untersuchung über die Funktionsfähigkeit der “War die getroffene Entschei- Lösung und Einhaltung der getroffenen Absprachen dung zur Regelung des Kon- (Prozeßanalyse, Ergebnisanalyse, evtl. Korrekturen, flikts richtig?” wenn bestimmte Situationen falsch eingeschätzt wurden). naach: Das Zielgespräch, NCA 1985

Besonderheiten bei der Führung von Projektteams Übersicht: Führung ohne formale Autorität (Influencing) Ganzheitliche, phasengerechte Steuerung Führung nach oben

Führungsinstrumente im Projektmanagement Kreativitäts- und Problemlösetechniken Konfliktmanagement in und zwischen Gruppen Gruppenmoderation Teamführung und Team-entwicklung Führung ohne formale Autorität (Influencing) Führung nach oben Ganzheitliche, phasengerechte Führung

Influence “This new kind of business hero ... must learn to operate without the might of the hierarchy behind him. The cruch of authority must be thrown away and replaced by their own ability to make relationships, use influence and work with others to achieve results.” Rosabeth Moss Kanter from ‘When Giants Learn to Dance’

Beeinflussen/Influencing Beeinflussen ist ein aktiver Prozess, bei dem eine Person oder eine Gruppe die Einstellungen oder Verhaltensweisen von anderen Personen oder Gruppen beeinflussen, indem sie ihre Verhaltensweisen und ihren Kommunikationsstil anpassen, um Zustimmung zu und Unterstützung für eigene Ideen und Aktionen zu gewinnen.

Drei Basisstrategien um Einfluß zu gewinnen 1) Rationale Überzeugung 2) Erleuchtende Einfälle 3) Konsultation

Führung von unten Die “zehn Gebote” des intrapreneurischen Mitarbeiters 1. Komme jeden Tag mit der Bereitschaft zur Arbeit, gefeuert zu werden. 2. Umgehe alle Anordnungen, die deinen Traum stoppen können. 3. Misstraue allem, was als ‚dringend‘ an Dich herangetragen wird, und frage deinen Boss , wie lange das dringende schon in der Schublade lag. 4. Denke daran, es ist leichter, um Verzeihung zu bitten als um Erlaubnis: 5. Halte ‚Plan B‘ immer in Deiner Tasche bereit. 6. Arbeite solange es geht im Untergrund - eine zu frühe Publizität könnte das Immunsystem des Unternehmens mobilisieren. 7. Wette nie in einem Rennen, wenn du nicht selbst darin mitläufst. 8. Finde Leute, die dir helfen. 9. Bleibe deinen Zielen treu, aber sei realistisch in bezug auf die Möglichkeiten, diese zu erreichen. 10. Halte deine Sponsoren in Ehren Quelle: Pinchot , G. (1995): Intrapreneurship : Why don’t you have to leave the corporation to become an intrapreneur . New York, und selbst, 2001

Einfluß nehmen durch Konsultation Fragen Sie nach Vorschlägen, wie ein vorläufiger Vorschlag verbessert werden kann Zeigen Sie Ihr Ziel auf und fragen Sie die Person, die Ihnen helfen kann, dieses zu erreichen Beziehen Sie die Person in die Planung der Zielerreichung ein Nehmen Sie die Bedenken und Vorschläge der Person ernst

Einfluß nehmen durch erleuchtende Einfälle Appellieren Sie an die Ideale und Werte der Personen Beziehen Sie die Anfrage auf das Selbstbild der Personen Beziehen Sie die Anfrage auf eine klare und ansprechende Vision Benutzen Sie einen dramatischen, ausdrucksvollen Gesprächsstil Benutzen Sie eine positive, optimistische Sprache

Einfluß gewinnen durch rationale Überzeugung Erläutern Sie den (Hinter-)Grund z. B. für eine Anfrage, einen Vorschlag oder eine Bitte Erläutern Sie, wie die betreffende Person von Ihrem Vorschlag profitieren würde Liefern Sie Belege, daß Ihr Vorschlag machbar und durchführbar ist Erläutern Sie, warum Ihr Vorschlag besser ist als andere Erklären Sie, wie Sie mit Problemen oder mit Bedenken um- gehen würden

4 Phasen eines erfolgreichen Projektmanagements/1 A: Projektinitialisierung - Klärung der Ausgangslage - Erarbeitung der Projektziele - Gruppenführung + Teammanagm. B: Projektplanung - Projektstruktur erarbeiten - Erfolgs- u. Mißerfolgsfaktoren analys. - Projektbeschluß herbeiführen - Durchführungsplanung C: Projektdurchführg. - Projektsteuerung und Kontrolle - Änderungsmanagement D: Projektabschluß - Soll-Ist-Vergleich - Dokumentation

Gefahren in der Teamarbeit: Warum Teamarbeit scheitern kann/1 (1) Gruppendruck Es besteht die Tendenz, sich der Mehrheit anzupassen, die keineswegs immer Recht hat. Fehlentscheidungen treten empirischen Analysen zufolge insbesondere dann auf, wenn auf Einigkeit in der Gruppe geachtet wird und die Meinung “andersdenkender” Gruppenmitglieder unterdrückt und nicht ernsthaft diskutiert wird. Minderheitenpositionen sollten demnach strengstens beachtet werden. Zu schnelle Entscheidungen der Gruppe sollten problematisiert werden. (2) Problemblindheit Eingefahrene Lösungsstrategien werden bei vorherigem Erfolg in ähnlichen Situationen wieder angewandt, obwohl sich beispielsweise die Rahmenbedingungen geändert haben. Hier ist besonders eine intensive Alternativensuche von der Gruppe anzustreben, so daß ein Mehr an Entscheidungsalternativen ein generalisiertes Entscheidungsverhalten hinterfragen hilft. (3) Prestige- und Kompetenzzuschreibungen Die Argumente statushoher Personen sind besonders einflußreich im Bereich des Gruppenentscheidungsprozesses. Dies ist selbst dann gegeben, wenn der Status mit der fachlichen Kompetenz nicht positiv korreliert. Das Team kann sich hiergegen wehren, indem zunächst die Lösungsvorschläge und Alternativen “fach”fremder Gruppenmitglieder durchgesprochen werden. (4) Einfluß des “Vielredners” Auch Kompetenz und Redehäufigkeit korrelieren nicht zwangsläufig positiv miteinander, obwohl das viele Reden einer einzelnen Person von den anderen Gruppenmitgliedern subjektiv als Indikator für großes Wissen angesehen wird. Der Effekt schwächt sich ab, je länger die Gruppe zusammenarbeitet. In neuen Gruppen kann als “Spielregel” eine maximale Redezeitvorgabe sehr hilfreich sein, um alle ausreichend zu Wort kommen zu lassen.

Gefahren in der Teamarbeit: Warum Teamarbeit scheitern kann/2 (5) Zuhörbereitschaft und -verhalten Neben dem Finden einer gemeinsamen Sprache sollte das Team es sich zur Aufgabe setzen, aktives Zuhören zu fördern. Dies kann einerseits durch klar strukturiertes Vorgehen und durch eine, auf gegenseitige Rücksichtnahme aufbauende, Gruppenkommunikation geschehen (Ausschalten von Vielrednern und Quergesprächen). Andererseits kann eine Visualisierung einzelner Arbeitsschritte bzw. -ergebnisse durch die Kombination von Auge- und Ohr-Übermittlung eine vergrößerte Aufmerksamkeit und damit eine erhöhte Zuhörbereitschaft erreichen. Das einzelne Teammitglied ist aufgefordert, durch konzentrierte Mitarbeit am Gruppenproblem sein Zuhörverhalten den anderen Teammitgliedern zu signalisieren. (6) Sprachunterschiede Oftmals herrschen in Gruppen aufgrund der heterogenen Zusammensetzung “Sprachschwierigkeiten”. Spezialisten unterschiedlichster Bereiche kommunizieren mit Fachwörtern ohne Rücksicht auf die Vorbedingungen der anderen Teammitglieder. Verständnisschwierigkeiten, Rückfragen oder “geistiges Abschalten” aus dem Gruppenprozeß sind oftmals die Folge. Das Team sollte sich von vornherein das Finden einer gemeinsamen Sprache zum Ziel setzen. Der Fachmann muß lernen, auch komplizierte Probleme fachfremden Personen durchsichtig zu machen. (7) Spannungen zwischen Sach- und Beziehungsebene Werden innerhalb der Gruppe emotionale Spannungen aus der Beziehungsebene auf der Sachebene und sachliche Gegensätze auf der emotionalen Ebene ausgetragen, so leidet nicht nur die fachliche Effizienz der Gruppe, sondern auch die emotionale Belastbarkeit einzelner Gruppenmitglieder. Die Entscheidungsfindung gestaltet sich problematisch, da mit “gezinkten” Karten gespielt wird. Erkennt ein Gruppenmitglied diesen Zwiespalt, so könnte es, unabhängig vom aktuellen Gruppengeschehen, mit einer “Störmeldung” um sofortige Aufklärung seines empfundenen Zwiespalts zwischen Sach- und Beziehungsbene bitten. Es sollte die Störung in Form einer sogenannten “Ich--Botschaft” formulieren, d. h. sich nicht hinter eine “Man”-Formulierung verstecken. Es ist zu bedenken, daß sich Gefühle und Denken gegenseitig beeinflussen und somit die Qualität der Sachbeiträge empfindlich gestört werden kann.

Gefahren in der Teamarbeit: Warum Teamarbeit scheitern kann/3 (8) Risikoschub Gruppen wählen bei Entscheidungen meist ein höheres Risikoniveau als Einzelpersonen, da die Verantwortung der Entscheidung bei “der Gruppe” liegt. Die Einzelperson fühlt sich entlastet und reagiert risikofreudig. Jedes Gruppenmitglied sollte sich folglich vor der endgültigen Verabschiedung der Gruppenentscheidung fragen, ob es diese Problemlösung auch alleine getroffen hätte bzw. alleine die Verantwortung übernehmen könnte. (9) Externe Faktoren Laufende Umstrukturierung im Unternehmen, fehlende Teamkultur, Unklare Untersnehmensziele und -strategie können sich als laufende Hemmfaktoren auf die Arbeitseffektivität und negativ auf die Motivation der Gruppenmitglieder auswirken. So So können z. B. widersprüchliche Informationen über die Bedeutung eines Projektes für das Unternehmen Irrtiation im betroffenen Projektteam auslösen.

Projekt-Teammanagement Projektaufgabe: Kongressorganisation/1 Sie sind als Projektleiter dafür verantwortlich, einen Kongreß für die 120 Führungskräfte Ihres Unternehmens zu organisieren. Die Führungskräfte kommen aus den Filialen des gesamten Bundesgebiets. Wir haben heute den 31.1., der Termin für den Kongreß ist der 26., 27. und 28.11. Als Projektleiter können Sie auf drei Mitarbeiter zurückgreifen, die Ihnen jedoch nicht ständig zur Verfügung stehen. Ihre Geschäftsleitung hat Ihnen die folgenden Vorgaben gemacht: - Die Veranstaltung findet extern (Hotel) möglichst zentral statt. - Der Kongreß beginnt am 26.11. - Es soll zunächst ein Informationsmarkt stattfinden, auf dem sich zehn ausgewählte Unternehmensbereiche präsentieren. Die Unternehmensbereiche sollen sich wie auf einer Messe präsentieren. - Am ersten Abend findet ein einführender Vortrag zum Thema des folgenden Tages (“Auswirkungen der Globalisierung auf die Unternehmensstrategie und Unternehmensorganisation”) statt. Dazu soll ein Referent verpflichtet werden. - 19.30 Uhr gemeinsames Abendessen. - Am 27.11. beginnt der inhaltliche Teil des Kongresses - Es wird in sechs Arbeitskreisen parallel zum Thema “Auswirkungen des Binnenmarktes ...” gearbeitet. - Vormittags und nachmittags sollen jeweils unterschiedliche Aspekte des Themas beleuchtet werden. - Die Themenvorschläge werden von den Führungskräften vorher eingebracht und zwei Themen von der Geschäftsleitung ausgewählt. /...

Projekt-Teamanagement Projektaufgabe: Kongressorganisation/2 - Die Arbeitskreise werden von Mitarbeitern des Unternehmens moderiert. - Die Ergebnisse der Arbeitskreise werden um 19.00 Uhr dem Plenum präsentiert, danach Abschluß-Statement des Vorstandsvorsitzenden. - Um 20.00 Uhr gemeinsames Abendessen und Tagesausklang. - Abreise am 28.11. nach dem Frühstück. Resultierende Aufgaben: Übernehmen Sie die Projektleitung!

Lösung “Tartaglia” 1) 2 K (R, NR) 2) 1 K (R) 3) 2 K (R, NR) 4) 1 K (R) 5) 2 M (MM) 6) M, K (M1, NR) 7) M, K (M, R) 8) M, K (M, NR) 9) 2 M 10) K (R) 11) 2 K (R, NR) 12) 1 K (R) 13) 2 K (R, NR)