Change Management - Von der Kunst, Unternehmen zu führen oder zu ruinieren Inhaltsübersicht Einführung: Vom Sinn und Unsinn von Veränderung Lust und Frust in Veränderungsprozessen Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden Strukturveränderung: Eigenverantwortlich und zu Ende gedacht

Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden Übersicht Strategisches Denken als Disziplin gemeinsamen Handelns Visionäre Führung - den Aufbruch einleiten Strategische Ziele: Gemeinsam analysieren, entwickeln und implementieren

Führen und Verändern - die ganzheitliche Dimension Kunde Kultur Konkurrenz Welche Verhaltensweisen, welche Einstellungen und Werte müssen wir ändern? Strategie Strukturen Was ist unsere gemeinsame Vision? Und was ist unsere gemeinsamen Strategie? Führen & Verändern Wie verbessern wir unserere Aufbauorga-nisation und unsere Prozesse? Umfeldfaktoren (PEST) Geschäftspartner Quelle: selbst, in Anlehnung an MZSG

Arbeitsdefinition Eine Strategie ist ... ... der Plan, der die Hauptziele eines Unternehmens, dessen Politiken und Aktivitäten in ein abgestimmtes Ganzes bringt. Eine gut formulierte Strategie trägt dazu bei, die Ressourcen des Unternehmens so einzusetzen, daß ==> eine einzigartige Wettbewerbsposition geschaffen wird, die auf den internen Stärken und Schwächen des Unternehmens und den antizipierten Veränderungen des Geschäftsumfeldes basiert. Quelle: James Brian Quinn, nach Ashridge Learning Guide ‘Strategy’

Strategisches und Operatives Management Strategisches Management ... befaßt sich mit dem Aufbau zukünftiger sowie der Pflege und Ausnutzung vorhandener E R F O L G S P O T E N T I A L E Operatives Management ...sorgt dafür, daß die strategischen Rahmenbedingungen unter Berücksichtigung situativer Momente ins Tagesgeschäft umgesetzt werden. Ziele sind... die möglichst effiziente Ausführung der bestehenden Aufgaben und Tätigkeiten sowie die Erfüllung der in unserem Wirtschaftssystem zwingenden Existenzbedingungen, die Sicherstellung der Liquidität und die Erzielung eines ausreichenden Gewinns.

„Strategische Planung“ Aber: Strategische Pläne werden einmal jährlich verfasst, und sobald sie schriftlich fixiert sind, liest sie keiner mehr. Quelle: Eileen C. Shapiro, in: Die Strategiefalle, Campus Fachbuch 1999

Der Strategieentwicklungsprozess gemeinsame Vision Strategie- entscheidung: Auf welche Schwerpunkte legen wir uns fest? Strategieanalyse: Wie ist unsere Ausgangslage? Strategieumsetzung: Wie setzen wir die Vision um? Wo genau wollen wir hin? Strategiekontrolle Sind wir auf dem richtigen Weg? Welches sind die für relevanten, generellen Veränderungen im Umfeld? Welches sind die drei größten Bedrohungen? Wie sieht unser Szenario (best case/ worst case in 3 Jahren) aus? Welches sind unsere 3 wichtigsten Stärken/ Schwächen? Welches sind die 3 besten Chancen für unseren Bereich? Was ist unser Focus/ sind unsere Prioritäten? Wollen wir unseren weiter Markt durchdringen oder neue Produkte einführen? Wollen wir neue Märkte erschliessen oder diversifzieren? Wollen wir Qualtiätsführer oder Kostenführer werden? Von welchen Produkten/ Aktivitäten verabschieden wir uns? Was genau wollen wir er- reichen? - Was sind unsere gemeinsamen Ziele? Wie klar sind unsere Ziele - Uns und den anderen? Wem sind unsere Ziele zu kommunzieren und wie ist die Kommunikation zu verbessern? Wie gut passen die Ziele zu unserer Kultur? Wie passen die Ziele zu unseren Strukturen? Was müssen wir ändern? Wurden die (Teil-) Ziele erreicht? Werden die vereinbar- ten Aktionen ausgeführt? Welche Schwierigkeiten gibt es? Welche Anpassungsbe- darfe sehen wir?

Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden Übersicht Strategisches Denken als Disziplin gemeinsamen Handelns Visionäre Führung - den Aufbruch einleiten Strategische Ziele: Gemeinsam analysieren, entwickeln und implementieren

Visionäre Führung Die Vision (= sehen) ist das lebendige Wunschbild von der Zukunft, das sich der Unternehmer, die Führungskraft, das Führungsteam über sein Unternehmen / seine Rolle / seinen Verantwortungsbereich vor Augen führt. Visionen helfen der Führung, die gegenwärtige Realität im Unternehmen zu destabilisieren Visionen dienen dazu, Selbstzufriedenheit abzubauen, Aufbruchstinmmung zu erzeugen, neue Horizonte zu eröffnen und zu erschließen, verkrustete Strukturen und Denkweisen aufzubrechen aber auch unterschiedliche Zielvorstellungen aufeinander abzustimmen und Richtung zu geben. In Anlehnung an: Lipton, M. ( 2003), S. 17 UF1_VL

Persönliche Vision und Gemeinsame Vision lebendiges Wunschbild von der Zukunft Gemeinsame Vision Quelle: Unveröffentlichte studentische Forschungsarbeit UF1_VL

Beispiel einer Vision Das Mission-Statement der U.K. Automobile Association (AA) Ich wende mich instinktiv an die AA- Ihr seid immer da, leicht zu erreichen und bereit zu helfen. Ihr habt Standards, denen ich vertrauen kann und mit jedem Mal, wenn Ihr mich bedient und meine Probleme löst, beeindruckt Ihr mich mehr. Wenn jedes Mitglied und jeder Kunde dies sagen kann, sind wir unwiderstehlich!

‚Electricity for Africa‘ Beispiel einer Vision Das eines internationalen Ernergiekonzerns: ‚Electricity for Africa‘

‚ Im Jahr 2000 haben wir 2 Mio Kunden‘ Quelle: E-plus, exklusiv 2003 Beispiel einer Vision Die Visions von GF Herbert Brenke, E-plus, 1994: ‚ Im Jahr 2000 haben wir 2 Mio Kunden‘ Die Realität - 2000: 6,6 Mio Teilnehmer im E-plus Netz Quelle: E-plus, exklusiv 2003

So entwickeln Sie Ihre Vision Thema: Mensch und Kultur Wie haben wir es geschafft, die Besten Leistungsträger des Marktes als mitarbeiter zu gewinnen? Warum sind unsere Mitarbeiter froh und stolz, in diesem Unternehmen zu arbeiten? In welchen Märkten sind wir tätig? Wodurch unterscheiden wir uns von den Mitbewerbern Wo haben wir in den vergangenen Jahren investiert? Wie haben wir unser Wachstum finnaziert? Thema: Strategie Denken Sie sich zehn Jahre nach vorn und beantworten Sie Fragen wie... Thema: Marketing Auf welche Art und Weise gewinnen wir unsere Kunden? Warum sind wir für unsere Marktpartner ein sympathisches Unternehmen? Thema: Systeme und Prozesse Warum ist unser Management so effektiv? Was macht uns so enorm schlagkräftig? Worin zeigen wir Best practice? Thema: Ich Welche Rolle spiele ich in diesem Unternehmen? Thema: Produkte und Leistungen Welchen besonderen Nutzen bieten wir unseren Kunden? Was wird an unseren Leistungen gelobt? Welche Kernkompetenzen machen uns stark? Quelle: Pero Micic, Future Management Group

Hinweise zum Formulieren einer Vision persönlich ansprechend positiv Gegenwartsform dynamische, gefühlsbetonende Worte erlebnisorientiert realistisch (!) nicht vergleichend

Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden Übersicht Strategisches Denken als Disziplin gemeinsamen Handelns Visionäre Führung - den Aufbruch einleiten Strategische Ziele: Gemeinsam analysieren, entwickeln und implementieren

Strategieanalyse - Toolbox Umfeld Stärken- und Schwächen PEST-analyse Branchenanalyse SWOT-Analyse Stärken-Schwächen-Profil Wertkettenanalyse Inhalte der Toolbox Szenarioanalyse Lebenszyklusanalyse Position im Markt Unsicherheit Erfahrungskurvenanalyse Portfolioanalyse

Das Unternehmen in seinem Umfeld eigene Unternehmung Suche nach Wettbewerbsvorteilen im strategischen Dreieck Kunde Konkurrenz Umfeld im weiten Sinne Umfeld im engen Sinne

PEST-Analyse (Arbeitsschritt 1) Fragen: Welches sind die unser Geschäft umgebenden Umfeldfaktoren? Welche dieser Faktoren werden sich ändern? Politische Faktoren (Political) Ökonomische Faktoren (Economical) Gesellschaftliche Faktoren (Social) Technologische Faktoren (Technological)

PEST-Analyse (Arbeitsschritt 2) Fragen: Welche Auswirkungen gehen von den Umfeldfaktoren auf unser Geschäft in den nächsten 3 - 5 Jahren aus? Politische Faktoren (Political) Ökonomische Faktoren (Economical) Gesellschaftliche Faktoren (Social) Technologische Faktoren (Technological)

Porter’s “Five Forces-Modell” einer Branchenanalyse Definition: Branche = subjektive Grenzziehung zwischen einem Wettbewerber und den fünf Wettbewerbskräften Potentielle neue Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten Wettbewerber in der Branche Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten Abnehmer Verhandlungsmacht der Abnehmer Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Ersatzprodukte Bedrohung durch Ersatzprodukte und Ersatzdienste

SWOT-Analyse (eigenes Unternehmen) Was macht uns erfolgreich? Was bedroht unseren Erfolg? Strengths Weaknesses (1 Jahr) strategische/kritische Erfolgsfaktoren (5 Jahre) Opportunities Threats

SWOT-Analyse (Konkurrenz) Was macht unsere Konkurrenten erfolgreich? Was bedroht deren Erfolg? Strengths Weaknesses (1 Jahr) strategische/kritische Erfolgsfaktoren (5 Jahre) Opportunities Threats

SWOT-Analyse (Schlussfolgerungen) Welches sind die für die Ressorcenausteuerung relevanten Stärken und Schwächen? Stärken, die momentan nicht gebraucht werden Stärken, die auszu- bauen sind 1 Jahr 5 Jahre Welche Konsequenzen ergeben sich: - für das Unternehmen - für unsere Mitarbeiter/Vorgesetzten/Kollegen - für mich, wenn ich die Ressourcen stärkenorientiert einsetze? Schwächen, die momentan ohne Bedeutung sind Schwächen, die zu neutralisieren sind

Stärken - Schwächen - Profil Kritische Erfolgsfaktoren Welches sind unsere Stärken, welches sind unsere Schwächen in Bezug auf die kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens (bzw. einer strategischen Geschäftseinheit)? Kritische Erfolgsfaktoren (Beispiele) Beurteilung schlecht - - - - - mittel - -/+ + gut + + + + + Image (Unternehmen bzw. Marke) Bekanntheit (Unternehmen bzw. Marke) Gutes Verkaufs- und Marketing-Team Verlässliches Liefersystem Flexible Logistik Produktdesign Qualitätskontrolle Geringe Overheads

Stärken - Schwächen - Profil (Forts.) Kritische Erfolgsfaktoren (Beispiele) Beurteilung Bemerkungen schlecht - - - - - mittel - -/+ + gut + + + + + Effiziente Produktion Effiziente Rohmaterial-versorgung Qualität der Führungskräfte Führungssystem Finanzsituation . . . . . . . . . Ist - eigenes Unternehmen Soll - eigenes Unternehmen Ist - stärkstes Konkurrenzunternehmen

Unterstützende Aktivitäten Wertkettenanalyse UNTERNEHMENSINFRASTRUKTUR PERSONALWIRTSCHAFT Unterstützende Aktivitäten TECHNOLOGIEENTWICKLUNG BESCHAFFUNG EINGANGS-LOGISTIK OPERA-TIONEN MARKETING & VERTRIEB AUSGANGS-LOGISTIK KUNDEN-DIENST primäre Aktivitäten

Die Lebenszyklusanalyse Beispiel: Absatz Deckungs-beitrag Einführung Wachstum Reife Alter Absatz Prod.- Abs.- Vorb. Deckungs-beitrag F & E Zeit Entstehungszyklus Marktzyklus Lebenszyklus

Erfahrungskurvenanalyse Der Erfahrungskurveneffekt: Mit jeder verdoppelung der kumulierten Menge entsteht ein Kostensenkungspotential von 20 - 30 % der Wertschöpfung. Bitte hier Grafik einkleben Quelle: MZSG

Praktische Beispiele von Erfahrungskurven Bitte hier Grafiken einkleben Quelle: Boston Consulting Group

* Portfolioanalyse: Die Marktanteils-/Marktwachstumsmatrix BABIES/? Marktwachstum in % BABIES/? Großer negativer Cash Flow STARS Geringer positiver oder negativer Cash Flow hoch * Geringer positiver oder negativer Cash Flow DOGS Großer positiver Cash Flow CASH COWS niedrig relativer Marktanteil niedrig 1 hoch

Portfolioanalyse: die 9-Felder-Matrix Wertschöpfung 100 Marktattraktivität Verbrauch an Ressourcen hoch 67 Zone der Mittelbindung mittel Zone der Mittelfreisetzung 33 Investitions- und Wachstumsstrategien Selektive Strategien Abschöfungs- oder Desinvestitions-strategien niedrig niedrig 33 mittel 67 hoch 100 Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)

Analyse des Einflusses von Unsicherheiten: Szenario-Management Klassisches Management Szenario-Management Dem Unternehmen fallen Zukunftschancen “in den Schoß”. Unternehmen verlassen sich auf eine exakte prognostizierbare Zukunft. Das klassische Management stützt sich auf eindeutige Ursache-Wirkungs-zusammenhänge bzw. Korrelation. Das Management erarbeitet Zukunfts-chancen durch vorausschauende Unternehmensführung. Szenario-Management basiert auf mehreren Entwicklungsmöglichkeiten (multiple Zukunft). Es stützt sich auf alternative Zukunftsbilder (Szenarien), z.B. - “Best Case”- und - “Worst Case”-Szenarien.

Ansatzpunkte des Szenario-Managements Kontinuierliche Ausschau nach Diskontinuitäten (z. B. Anschlag auf das WTC am 11. September 2001, Maueröffnung am 9.11.1989, Tschernobyl am 26. April 1986) Verbesserung der Zukunftsstratgie durch Prävention, Vorsorge oder Absicherung Effektive Wahrnehmung und richtige Interpretation von allmählichen Entwicklungen (z. B. Flop der New Economy, Verbreitung des Internets)

Strategieentwicklung - Toolbox Wachstumsstrategien nach Ansoff Portfolio-Normstratgien Strategie 200X Generische Strategien Kernkompetenzba-sierte Strategien

Wachstumsstrategien: Die Ansoff-Matrix Markt Produkt gegenwärtig neu Marktdurch- dringung Marktentwicklung/ Markterweiterung gegenwärtig Produkt- entwicklung neu Diversifikation

Beispiel - Diversifikation Quelle: WAMS, 10. Februar 2002

Portfolio-Normstrategien relativer Marktanteil Marktwachstum in % BABIES/? STARS B hoch * A C niedrig CASH COWS DOGS E F D relativer Marktanteil niedrig 1 hoch

Portfolio-Normstrategien Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) Wertschöpfung 100 Marktattraktivität Verbrauch an Ressourcen A C hoch B D 67 mittel E F 33 G niedrig I H niedrig 33 mittel 67 hoch 100 Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)

Michael Porter’s ‘Generische Strategien’/ ‘Wettbewerbsstrategien’ (1) Strategischer Vorteil Differenzierung Umfassende Kostenführerschaft Branchen- weit Strate-gisches Ziel-objekt Beschrän- kung auf ein Segment Konzentration auf Schwerpunkte (Nischen) Singularität aus der Sicht des Käufers Kostenvorsprung

Michael Porter’s ‘Generische Strategien’/ ’Wettbewerbsstrategien’ (2) Strategietyp Differenzierung Kostenführerschaft Schwerpunktbildung ... heißt, dem Kunden im Vergleich zu Konkurrenz-produkten einen zusätzlichen Wert zu schaffen, durch den ein Preisprämium durch-gesetzt werden kann. ... besteht im Erlangen eines nachhaltigen Kostenvorsprungs. Ziel ist die Verbesserung der relativen Kostenposition durch größenbed. Kostendegression, Erfahrungseffekte, Integration... ... heißt, sich entweder als Kostenführer o. als Anbieter eines differenzierten Produkts auf die speziellen Bedürfnisse eines Abnehmersegments einer Branche (=Nische) zu konzentrieren. Beschreibung Design oder Markenimage Aufmachung des Produkts Kundendienst Händlernetzwerk Aggressiver Kapazitätsaufbau Ausnutzen von Erfahrungs-effekten Straffe Kostenkontrolle permanente Kostenmini-mierung Differenzierung durch eine bessere Bedürfnisbefriedigung einer Zielgruppe Geringe Kosten, um diese Zielgruppe zu bedienen Anforderungen/ Ansatzpunkte Überdurchschnittl. Gewinne aufgrund relativer Wettbe-werbsvorteile Eintrittsbarrieren Geringeres Bedrohungspo-tential durch neue Konkurrenten aufgrund erhöhter Kundenloyal. Überdurchschnittliche Gewinne Schutz gegen Preisrivalität Schutz gegen einflußreiche Käufer und Lieferanten Günstige Position gegenüber Substitutionsprodukten Wettbewerbs-vorteile

Ausbau von Kernkompetenzen: praktische Beispiele Unternehmen Kernkompetenz Kernprodukt Endprodukt CD-Player Mini-Disc Mini-TV Walkmann Swatch Telefon “The Beep”-pager Swatch-Mobil Motorrad Auto Rasenmäher Generatoren Kamera Drucker Kopierer Fax Videogerät Kameras (MA:20%) Sony Miniaturisierung Kreativität SMH Antrieb und Motor Optik/ Feinmechanik Elektronic Schlüsselprodukte für Videogeräte (MA:45%) Honda Canon Mazushita (Panasonic, JVC, etc.) Videotechnik

Ausbau von Kernkompetenzen (nach Hamel/Pralahad und Drucker) Das Konzept des Wettbewerbs um Kompetenz Vorüberlegung Die Generic Strategies sind keine sich ausschließenden strategischen Optionen, sondern als zwei Bestandteile der Leistungssteigerung zu verstehen. Das Denken in Produkten/bzw. strategischen Geschäftseinheiten (diversifizierter Konzern) greift zu kurz, da - Entwicklungskosten ansteigen, während - Produktlebenszyklen sich ständig verkürzen Schlußfolgerung: Wettbewerbsvorteile können und dürfen nicht mehr ausschließlich für einzelne Produkte oder strategische Geschäftseinheiten entwickelt werden, sondern für hinter diesen stehende Fähigkeiten!

Die vier Ebenen des Wettbewerbs um Kompetenz Wettbewerb um Technologien Wettbewerb um Kernkompetenzen Wettbewerb um Kernprduktanteile Wettbewerb um Endproduktanteile

Kernkompetenzen und Kernprodukte Definition Kernkompetenzen sind vom Unternehmen im Zuge eines Lernprozesses entwickelte Fähig-keitsbündel (nicht: einzelene Fähigkeiten), die es erlauben bestimmte erfolgskritische Schritte in der Wertschöpfungskette besser als andere zu erfüllen. Kernprodukte sind das Verbindungsglied zwischen den eigenen Kompetenzen und den am Markt abgesetzten Endprodukten.

Der Zusammenhang zwischen Kernkompetenzen, Kernprodukten, und Endprodukten Zukunftsorientierte Unternehmen investieren in Kernkompetenzen, für die ein breites zukünftiges Einsatzgebiet abzusehen ist, unabhängig davon, ob bereits Produkte oder Produktideen vorliegen. Durch Kernkompetenzen erarbeitet sich ein Unternehmen die “Zutrittsberechtigung” für die Teilnahme am zukünftigen Wettbewerb.

Kernkompetenzbasierte Strategieformulierung Markt Kernkompetenzen gegenwärtig neu Lücke füllen Weiße Flecken gegenwärtig neu Exklusivposition Megachancen

Der Strategieumsetzungsprozess Formulierung der Ziele Vereinbarung der Umsetzungsverantwortung Strategie-umsetzung Anpassung der Unternehmensstrukturen Veränderung der Unternehmenskultur

Arbeitsdefinition Das Ziel ist ein in der Zukunft liegender angestrebter Zustand mit eindeutiger Beschreibung. “Ohne ein überprüfbares Ziel ist jeder Weg richtig.”

Kennzeichen Strategischer Ziele und Abgrenzung zu operativen Zielen Strategische Ziele in Form von b) Führungs- u. Entwicklungszielen Operative Ziele Strategische Ziele a) allgemein ... ... beziehen sich auf das Jah-resergebnis und das laufende Geschäft. “Mit bestehenden Systemen, Potentialen, Prozessen, Produkten Gewinnziele Kostenziele Benchmark-Ziele erreicht haben.” ... beziehen sich auf den Auf-bau von Potentialen, Inno-vation und organisatorische Verbesserung. “Potentiale, Prozesse und Produkte für die zukünftige Erreichung bzw. Ver-besserung von Ergebnissen entwickelt haben.” ... beziehen sich auf den Ausbau bzw. die bessere Nutzung von Humanpotential. “Humanpotentiale bzgl. Fähigkeiten Kenntnissen Personalstrukturen Anwendung von Führungs-instrumenten entwickelt bzw. verbessert haben.”

Beispielhafte Kenngrößen von strategischen und operativen Zielen Führungs- und Entwicklungsziele Operative Ziele Strategische Ziele - Gewinngrößen - Deckungsbeiträge - Umsätze - Anzahl Reklamationen - Allgemein: finanzielle u. lei- stungswirtschaftl. Kennziffern - Kostenreduzierung - Durchlaufzeiten - Zulassungen - Marktanteile - Innovation, i.S. von Förderung von Nachwuchsprodukten - Konzentration auf Kernkompe- tenzen - Marktdurchdringung - Marktanteil - Servicestandards intern u.extern - Umsetzung neuer Organisations- strukturen (Organisationsentw.) - Qualitätsziele - Projektziele - Personalentwicklung - Mitarbeiterqualifizierung - Händlerqualifizierung - (Abwesenheitszeiten) - Fluktuation - Mitarbeiterbeurteilungs- gespräche Quelle: Deutsche Bank, MBO-Training UF1_VL

Strategiezielfelder auf der Basis der Balanced Score Card Kundenperspektive: Kundenzufriedenheit Produkt- und Servicequalität Innovation Finanzperspektive: Cash flow maximieren Profitabel wachsen Kosten senken Ressourcen besser ausschöpfen Vision + Strategie Mitarbeiterperspektive: Qualifikation der Mitarbeiter ausbauen Mitarbeiter besser informieren Leistungsanreize setzen Motivation für Strategieumsetzung steigern Prozessperspektive: Produktionskosten senken Prozesse optimieren Neue Produkte entwickeln Synergien nutzen Quelle: Kaplan, Norton, 1997

Strategische Zielfelder nach MZSG und Praxisbeispiele (1) Strategisches Zielfeld Praxisbeispiel Wir wollen bis 12/2003 den Marktanteil bei Modelltyp A auf x % erhöht haben Wir wollen bis 12/1999 ein Händlerentwicklungsprogramm er- stellt und die Umsetzungsvoraussetzungen geschaffen haben Marktstellung Wir wollen neue Produkte im Markt eingeführt haben: - bis 12/1999 Modelltyp A ‘‘Facelift’ - bis 12/2001 Modelltyp B Nachfolgemodell - bis 12/1999 Modelltyp B Combi Wir wollen uns laufend mit Zukunftsmärkten beschäftigen, neue Mobilitätslösungen entwickeln und bei den Händlern einführen Innovationen Wir wollen das Kostenbewußtsein auf allen Ebenen fördern. Dazu wollen wir eine Budgetkontrolle und einheitliche Interpretationen in allen Abteilungen etablieren (“Dezentrale Controller”) Wir wollen ab 12/2000 ein “Fit for Future”-Programm in allen Ab- teilungen durchführen (Optimierung, Outsourcing, Kostenanalyse, bessere Einkaufspreise) Wirtschaftlichkeit

Strategische Zielfelder nach MZSG und Praxisbeispiele (2) Strategisches Zielfeld Praxisbeispiel Wir wollen bis 12/2000 ein professionelles Personalmanagement aufgebaut haben. Dazu gehören -> Personalentwicklung (z.B. Anforderungen an FK, Entwick- lungspläne) -> Basics der Personalarbeit (z. B. abgestimmtes Gehaltssystem, Stellenmerkmale Human Resources Abschaffen, ‘Entrümpeln’ Wir wollen 1 x pro Jahr über den Abbau von Redundanzen nach- denken und entscheiden. Bezugspunkte sind: - Prozesse/Abläufe - Ausgaben - Hobby der Chefs - Ablage/EDV - Kunden/Händler - Lieferanten - Flops - Sitzungen - Erfolge von gestern Quelle: Skoda Deutschland, Strategieentwicklungs-Workshop

Der Aktionsplan Wer? macht was? bis wann? mit wem? warum? in welcher Güte? mit welchen Auswirkungen? Woran wird der Um- setzungserfolg gemessen?

Voraussetzungen für erfolgreiche Strategieumsetzung Vision Ziel erfolgr. Strate-gieumsetzung + Qualifikation + Belohnung + Ressourcen + Aktionsplan = Vision Ziel + Qualifikation + Belohnung + Ressourcen + Aktionsplan = Verwirrung Vision Ziel Unsicherheit Angst + Qualifikation + Belohnung + Ressourcen + Aktionsplan = Vision Ziel langsamer, zäher Wandel + Qualifikation + Belohnung + Ressourcen + Aktionsplan = Vision Ziel + Qualifikation + Belohnung + Ressourcen + Aktionsplan = Frustration Vision Ziel + Qualifikation + Belohnung + Ressourcen + Aktionsplan = Fehlstart Quelle: BMW Logistik Schulungsseminar UF1_VL

... Zielgrößen-verfolgung ... Umsetzung der Aktionspläne Strategiekontrolle Kontinuierliche Beschäftigung mit Strategiefragen auf den Ebenen ... ... Zielgrößen-verfolgung ... Umsetzung der Aktionspläne ... Strategiean-passung