Private Equity - Möglichkeiten und Grenzen EFA Symposium 2006 Timo Cybucki 12. Mai 2005 AUDIT

Agenda Was ist Private Equity ? Entwicklung und Bedeutung von Private Equity Praxisfall: Erwerb der B-Unternehmensgruppe durch Global Investors

Was ist Private Equity ? Finanzinvestoren erlangen zunehmend Bedeutung bei Transaktionen, Restruturierungsaktivitäten („Umbau der Deutschland AG“) treiben Transaktionsmarkt. Transaktionsvolumen in Deutschland wird auf 40 Mrd € geschätzt (in 2005) Umbau der „Deutschland AG“ geht vermehrt unter Beteiligung von PE-Häusern vonstatten (prominentes Bsp. Übernahme MTU durch KKR), Vorreiter UK Fundraising auf Rekordniveau Exitkanal IPO wird wiederbelebt Lt. „LBO Finance Newsletter“ sind in 2004 33 % mehr Transaktionen abgeschlossen worden als in 2003, im 1. Quartal 2005 stieg das Volumen noch deutlicher (von 20 auf 37 Deals). Alle Indikatoren sehen 2005 als „bumper year“. Marktanteil von KPMG TS bei PE-Transaktionen lt. Aussage TS (Hannappel/Evans) noch deutlicher ausbaubar (TS hat eigenen Business-Plan für PE aufgesetzt, Marktpotenzial in 2005 wird darin auf 22 Mio. € geschätzt, daneben M&A TAX 3 Mio €) PE-Häuser waren bislang vorrangig FAS/M&A TAX Mandate, Folgegeschäft wurde nicht ausreichend fokussiert

Was ist Private Equity ? Grundgedanke: Kapital bei Investoren einsammeln und das Kapital in einem Unternehmen einsetzen. Ziel: Einen ambitionierten Business-Plan durchführen.

Was ist Private Equity ? Wer sind die Investoren ? Institutionelle Anleger wie Versicherungen und Pensionsfonds wohlhabende Privatpersonen „High Net Worth Individuals“ Wie ist das Vorgehen ? Die Investoren zahlen Kapital in einen Fonds ein Der Fonds ist eine Gesellschaft an einem „Off-shore“ Finanzplatz Der Fonds wird von einer Managementgesellschaft verwaltet

Was ist Private Equity ? Familien-Stiftungen Pensionsfonds Versicherungen zahlen Kapital ein Fonds Channel Islands Management-Gesellschaft berät investiert Unternehmen Unternehmen Unternehmen

Was ist Private Equity ? Was macht ein Private-Equity-Fonds ? Die Managementgesellschaft sucht und analysiert lohnende Unternehmen als Anlageziel Die Managementgesellschaft investiert das Kapital des Fonds in Unternehmen Die erworbenen Unternehmen werden ca. 3 bis 7 Jahre gehalten und danach veräußert Die Anleger erhoffen sich dem hohen Risiko entsprechende Renditen

Entwicklung und Bedeutung von Private Equity Wie lässt sich die PE-Branche segmentieren ? Venture Capital Beteiligung in der Frühphase eines Unternehmens mit hohem Eigenkapitalanteil Mezzanine Capital eher bei etablierten Unternehmen Mischung aus Eigen- und Fremdkapital Buy-outs Beteiligung an etablierten Unternehmen mit Eigen- und Fremdkapital

Entwicklung und Bedeutung von Private Equity Gründe für Buy-outs Umbau der Deutschland AG – Große Konzerne konzentrieren sich auf Kernbereiche und stoßen Randbereiche ab Fehlende Nachfolger im Unternehmen Öffentliche Hand baut Beteiligungen ab

Entwicklung und Bedeutung von Private Equity Merkmale eines Buy-out Unternehmen (Ziel oder Target): Etabliertes Unternehmen (stabile Marktposition) Stabiler Cash-Flow Ertrags- bzw. Kostensenkungspotential Erfahrenes Management i.d.R. nicht börsennotiert Kein Sanierungsfall Kein Start-up

Entwicklung und Bedeutung von Private Equity Über 5.500 Unternehmen gehören PE-Fonds 638.000 Arbeitnehmer Anlagevolumen der Private Equity Gesellschaften in Deutschland : über € 20 Mrd. Liquidität im Mergers & Akquisitions-Geschäft 5,2% des BIP (mehr als die Branchen Landwirtschaft, Kohlebergbau und Schiffbau zusammen) Umsatz: € 114 Mrd. Angaben gemäß Studie in 2005 für 2001 bis 2004 von PricewaterhouseCoopers AG und dem Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften e.V

Entwicklung und Bedeutung von Private Equity Wirkung 90 %: Einfluss des PE-Investors sehr wichtig oder wichtig Umsatz- steigerungen von Buy-out Unternehmen pro Jahr: 10,9% deutlich mehr als ihre Wettbewerber. Angaben der Unternehmen 2,4%: ohne PE-Investor hätte man sich besser entwickelt Angaben gemäß Studie in 2005 für 2001 bis 2004 von PricewaterhouseCoopers AG und dem Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften e.V.

Praxisfall: Erwerb der B-Unternehmensgruppe durch Global Investors Ausgangssituation B-Unternehmensgruppe (B) tätig in See- und Luftfracht Sondermüllentsorgung und -deponierung B gehört zum Z-Konzern (DAX 30 Unternehmen) B ist seit über 100 Jahren am Markt etabliert Z-Konzern strukturiert sich um, B passt nicht mehr in das Portfolio

Praxisfall: Erwerb der B-Unternehmensgruppe durch Global Investors Vereinfachte Darstellung Deal structure Bank Fonds AkquiCo Z-Konzern B-Gruppe AkquiCo ist neue Konzernmutter von B und begründet mit B eine körper- und gewerbesteuerliche Organschaft Zinslast der AkquiCo mit Gewinnen von B verrechenbar Kredit € 70 Mio. Eigenkapital € 30 Mio. Zahlt Kaufpreis von € 100 Mio. Z überträgt alle Anteile an AkquiCo

Praxisfall: Erwerb der B-Unternehmensgruppe durch Global Investors Maßnahme 1: Verbesserung Kostenstruktur von B Umzug der Unternehmenszentrale von München nach Krefeld Temporärer Gehaltsverzicht des Personals aus dem Bereich Sondermülldeponien Einsatz moderner Computertechnologie in Luftfracht Jährliche Einsparung hieraus € 10 Mio. Maßnahme 1

Praxisfall: Erwerb der B-Unternehmensgruppe durch Global Investors Maßnahme 2: Durchführung einer Ausschüttung (Refinanzierung oder Rekapitalisierung) Was versteht man unter einer Refinanzierung ? Ablösung bestehender Bank- und Gesellschafter-darlehen durch neue Darlehen, im Regelfall unter Erhöhung des Verschuldungsgrades („Leverage“) Maßnahme 2

Praxisfall: Erwerb der B-Unternehmensgruppe durch Global Investors Gedanke: B hat nach Maßnahme 1 Ergebnis verbessert B kann daher eine höhere Zinslast tragen Folge: Ersatz von Eigenkapital durch Fremdkapital Hierzu Ausschüttung von € 50 Mio. an AkquiCo, diese schüttet an Fonds aus Erhöhung der Verschuldung im Konzern von € 150 Mio. auf EUR 200 Mio. Maßnahme 2

Praxisfall: Erwerb der B-Unternehmensgruppe durch Global Investors Refinanzierung Leverage-Effekt Vor Maß- Nach Maß- Nach nahme 1 nahme 1 Ausschüttung EK € 100 Mio. € 100 Mio. € 50 Mio. FK € 150 Mio. € 150 Mio. € 200 Mio. Gewinn € 10 Mio. € 20 Mio. € 15 Mio. EK-Rendite 10% 20% 30% Maßnahme 2

Praxisfall: Erwerb der B-Unternehmensgruppe durch Global Investors Refinanzierung Fonds hat € 30 Mio. als Eigenkapital zur Verfügung gestellt und hierfür nach einem Jahr Ausschüttung von € 50 Mio. erhalten Durch die Refinanzierung wurden außerhalb des Anlagehorizonts liegende Erträge bereits jetzt realisiert Maßnahme 2

Praxisfall: Erwerb der B-Unternehmensgruppe durch Global Investors Maßnahme 3: Vorbereitung Verkauf Bereich Sondermülldeponien durch Verbesserung der Zukunftsaussichten dieses Bereichs durch: Aufbau neuer Tätigkeitsfelder wie: Anbieten von Ingenieurleistungen für Dritte Lagerung neuartiger Gefahr-Stoffe Maßnahme 3

Praxisfall: Erwerb der B-Unternehmensgruppe durch Global Investors Erfolgreicher Verkauf des Sondermüll-deponiegeschäftes an ausländischen Investor Der erzielte Buchgewinn von EUR 40 Mio. wird an Fonds ausgeschüttet Maßnahme 3

Praxisfall: Erwerb der B-Unternehmensgruppe durch Global Investors Fonds hat damit für sein Investment von € 30 Mio. erhalten: Refinanzierung: € 50 Mio. Verkauf Deponien: € 40 Mio. Gesamt: € 90 Mio. Der Einsatz von € 30 Mio. wurde in 2 Jahren somit verdreifacht Maßnahme 3

Praxisfall Erwerb der B-Unternehmensgruppe durch Global Investors Maßnahme 4: Verkauf von B durch Global Investors und Auskehrung des Kaufpreises an Fonds Exitkanäle Strategische Investoren Andere PE-Häuser (Secondary Buy-out, gewinnen an Bedeutung) IPO (Initial Public Offer, Börsengang) MBO (Management Buy-out) Maßnahme 4

Praxisfall Erwerb der B-Unternehmensgruppe durch Global Investors Resümee B vor drei Jahren ertrags- und wachstumsschwach in vielen Aktivitäten verzettelt B heute wächst stärker als Wettbewerber klar auf Logistik fokussiert bestehende Arbeitsplätze sind gesichert, neue Arbeitsplätze sind entstanden Investoren haben ihren Einsatz schon jetzt verdreifacht Z-Konzern konnte mit Verkaufserlös seine eigene Strategie erfolgreich umsetzen hoher Arbeitseinsatz Motivation viele Überstunden Gehaltsverzichte Kreativität bei Ertrags- verbesserungsprogramm Zusammenarbeit mit Beratern Bereitschaft, sich zu verändern

Kontakt: Timo Cybucki KPMG +49 (421) 33 55 7-7303 tcybucki@kpmg.com www.kpmg.de Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, können wir nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte auf Grund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation. © 2004 KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, deutsches Mitgliedsunternehmen von KPMG International, einer Genossenschaft schweizerischen Rechts. Alle Rechte vorbehalten. KPMG und das KPMG-Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.