WEGE aus der Krise von Familienunternehmen

Restrukturierungskapital Die Welt von ELIAS Neu-Positionierung Krisenmanagement Partnersuche Restrukturierungskapital Krisen-Management Krisen-Prävention Sättigung Unternehmenswert Krise Crash Wachstum Zeit

Die Produkte der Gruppe Zugang zu einem Restrukturierungs - Fonds Vernetzung mit Private Equity Gebern Strategie Audit Krisen-Prävention Chancen-Management Krisen-Management ( CRO ) Corporate Finance High Speed M&A Network Vernetzung mit strategischen Investoren und Finanzinvestoren

Die Gruppe In der ELIAS-Gruppe arbeiten 15 Spezialisten konsequent für den Erfolg der Klienten in außergewöhnlichen Unternehmenssituationen. RECAP 15 Spezialisten mit folgender Branchenerfahrung: Produzierende mittelständische Industrie: Nahrungsmittel, Metall, Holz, Textil, Kunststoff, Bau, Baunebengewerbe, Maschinenbau Handel: Baustoff, Baumaschinen, Eisenwaren, Automobil, Nahrungsmittel, Textil, Baumarkt, Heimtextilien, Sport Mechatronik: Autozulieferindustrie, Antriebstechnik, Elektronikbauteile

Unser Track Record 17 Jahre Sanierungserfahrung – davon 12 mit ELIAS 190 Unternehmen begleitet Über 14.000 Arbeitsplätze erhalten Über 2,5 Mrd. € an Wertschöpfung erhalten 4/5 der Aufträge positiv erledigt Ganzheitliche Lösung (Beratung, Management, Kapital)

„Family does better“, HVB Equity Research, 2005 Die eine Seite…… „Family does better“, HVB Equity Research, 2005 Seit 1990 haben die 50 größten Familienunternehmen Deutschlands (mit mehr als 25 % am Grundkapital beteiligt und/oder Sperrminorität plus maßgeblicher Einfluss der Familienmitglieder) den DAX um durch-schnittlich 6,8 Prozentpunkte outperformed.  

Folgende Merkmale kennzeichnen die guten Familienbetriebe Sie gehen weniger risikoreiche Engagements ein. Sie stellen langfristige Pläne auf. Sie fokussieren sich stärker auf ihre Nische. Sie wollen kontinuierlich die Stellung am Markt ausbauen. Ihr Fokus liegt auf langfristiger Wertsteigerung. Sie verfügen über umfangreiches Geschäfts Know-how. Sie weisen ein hohes Commitment zum Unternehmen auf. Die Loyalität ist ausgeprägter. Ihre Entscheidungswege sind kürzer. Die Unternehmensführung ist auf Wertorientierung aufgebaut. Die Werte der Familien bestimmen die Wertewelt des Unter-nehmens.

„Familienunternehmen versagen in der Krise.“ Die andere Seite…… „Familienunternehmen versagen in der Krise.“ ELIAS konnte Erfahrungen aus mehr als 190 Beratungsmandaten, primär auch in Krisensituation während der letzten 12 Jahre auswerten und kommt zu jenen Merkmalen, die den Familienbetrieb in der Krise „alt aussehen lassen“. Eine überraschende Oszillation stellt sich dar! .  

Persönlichkeitsbezogene Nachteile Familiär bedingte Lebensaufträge aus Generationen zuvor „lassen die Krise nicht zu“, sie darf nicht sein. Zu langsames Handeln oder Verdrängung beim Auftreten der ersten Krisenmerkmale Leben von der Hoffnung, dass sich die Dinge von selbst wieder wenden Umkehr der Werte Zielstrebigkeit, Durchsetzungsvermögen und Ehrgeiz in Richtung Starrsinn und Beratungsresistenz Angst vor Imageverlust verhindert die Maßnahmen. Flucht in problemlosere Aufgabenwelten (Vereine, Clubs, Neben-schauplätze) Alte oder offene Rechnungen werden ausgetragen. Diese haben mit dem Unternehmen meist wenig zu tun, sondern mit dem gesamten familiären und privaten Umfeld.

Nachteile in Kontrolle und Organisation Fehlende objektive Kontrollorgane an der Spitze von Familienbetrieben verhindern den schnellen realen Blick auf die Entwicklung der Situation. Macht des Eigentümer-Managers verkleinert den Handlungsrahmen für das restliche Management. Managemententscheidungen werden kaum bis gar nicht durchgeführt (Familienmitglieder kündigt man nicht so einfach wie Fremde).

Nachteile im Umgang mit Kapitalgebern Zu langes Hinausschieben der Kooperation mit der Bank oder dem Kapital-partner, um sich dem Thema nicht stellen zu müssen. Das Thema ist peinlich, weil negativ. Dadurch entsteht ein Versteckensspiel: Abwarten der Bilanz, die der Steuerberater erst fertig stellen müsse, anstatt rasch Zahlen zu liefern; Hoffen, dass sich zwischenzeitlich das Blatt wieder wendet. Ungeeignete Finanzierungsmodelle werden eingesetzt, da die Analyse und professionelle Beurteilung der Situation fehlt. Dies können sein: Nachfinanzierung durch Eigentümer, ohne die Sanierungswürdigkeit festzu-stellen Hinauslegen von zusätzlichen Sicherheiten an die Bank, ohne einen Zukunfts-plan zu haben und ohne Überprüfung der Sinnhaftigkeit Motivation der restlichen Familienmitglieder zum Nachschuss „ohne Plan“ Ausborgen von Geld, um die Situation zuzudecken, zusätzliche Verschuldung Fremdmanager müssten für Kredittransaktionen einen Beschluss unter den Organen herbeiführen. Ein Eigentümer-Manager tut einfach, oft zu rasch und ohne Konzept.

Nachteile in der Kommunikation Die Situation wird verschwiegen. Selbst leitende Mitarbeiter (die ohnedies schon „den Braten riechen“) bekommen keine authentische Information. Das Verschweigen der Situation löst Zeitverlust aus. Wichtige Zeit, um rechtzeitig an die Sanierung des eigentlichen Problems heranzugehen. Kaum Erfahrung mit Krisen-PR, Schönreden der Situation, Lügen. Verschuldensfragen werden intensiver diskutiert und kommentiert als Problemlösungsansätze.

Nachteile in der Problemlösung Kein Chirurg kann sich selbst operieren, manche Unternehmer versuchen es in der Krise dennoch. Der Blick auf die wahren Problemfelder ist nicht geschärft. Persönliche Bindungen verhindern die Objektivität. Die Behebung der Krise wird nicht konzeptiv und ohne professionelle Beratung angegangen sondern es herrscht konzeptlose eigenmotivierte „Improvisation“ vor. Erst wenn der Bankendruck groß genug ist oder gar die Fälligstellung der Kredite droht, wird Hilfe von außen zugelassen. Handlungsinfarkt und Ohnmacht machen sich breit.

Es gilt also die bedeutsamsten Fehler zu vermeiden: … Es gilt also die bedeutsamsten Fehler zu vermeiden: ….zu spätes Reagieren, ungeeignetes Krisenhandling ! Je früher der Unternehmer reagiert, umso rascher kann die geeignete Maßnahme zum Erfolg führen! Strategische Krise Ertragskrise Chance der Krisenbehebung Liquiditätskrise Crash Zeit t - 3 Jahre t - 2 Jahre t - 1 Jahr

Wege aus der Krise von Familienbetrieben REGEL 1: Krisen zulassen, sie sind keine Katastrophen! REGEL 2: Zeitnahe und entschlossen handeln! REGEL 3: Sich vor sich selbst schützen. Raus aus der Rille! REGEL 4: Je nach Intensität der Krise die richtige Unterstützung einsetzen!

Achtung : „Das Krisenparadoxon“ Reihenfolge von Entstehen und Erkennen von Unternehmenskrisen ist gegenläufig Krisenart Reihenfolge der Entstehung Reihenfolge der Erkennung Strategische Krise Ertragskrise Liquiditätskrise 1 2 3 3 2 1

Die strategische Krise Durch „Strategieaudit“ erkennbar Rückläufige Verkaufszahlen, Umsatzeinbrüche, Wettbewerbsdruck, Markteintritt neuer Anbieter, erste Preiskämpfe, beginnender Spannenverfall Produkte oder Dienstleistungen haben keine Wettbewerbs- vorteile mehr ! „CHANGE-Ansatz“ STRATEGIE und Produkte Marktseitige Neupositionierung !

In der Bilanz und G&V erkennbar ! Die Ertragskrise In der Bilanz und G&V erkennbar ! Das Jahresergebnis zeigt nach Spannenverfall Verluste. Das Eigenkapital beginnt aufgebraucht zu werden. Rücklagen müssen aufgelöst werden „CHANGE-Ansatz“ STRATEGIE und Produkte einschließlich aller Prozesse ( TOTAL) Produkte oder Dienstleistungen haben noch immer Wettbewerbsvorteile Nein „CHANGE-Ansatz“ in den Prozessen, der Effizienz und der Kosten Ja

Die Liquiditätskrise In der verfügbaren Bonität erkennbar Ergebniseinbrüche halten an Überschuldung der Bilanz Drohende Zahlungsprobleme Erhöhter Bankendruck Marktseitige Position ist in diesem Fall nicht relevant. „CHANGE-Ansatz TOTAL und dringend“ Sanierung mit oder ohne Insolvenz allenfalls Marktaustritt

Restrukturierung braucht Klarheit über Ziel und Weg Schlüssel- Projekte Bankenbündnis & Kapitalorganisation 2. Zieldefinition Markt 3. Umsetzung Schlüssel- Veränderungen 4 Business- Plan 1. Standort- bestimmung 3 Organisation 2 1 Meilensteine Maßnahmen Gesamtheitlicher Ansatz  Markt  Finanzen  Personal  Produkte Kernkompetenzen Management Analyse & Sanierungskonzept Vergangenheit: Bilanzanalyse, Kostenrechnung, Soll-Ist-Vergleiche, qualitative Analyse der funktionalen Bereiche Management, Strategie, Stärken, Schwächen, Potentiale Zukunft: Konzept zum Turnaround, Milestones, Finanzplanung, Budgets, Planbilanzen Vergangenheit Zukunft

Sanieren heißt Handeln…..selbst oder mit externer Hilfe ? Krisen sind Signale für dringenden Veränderungsbedarf – je nach Art der Krise und je nach geforderter Veränderungsge-schwindigkeit oder Tiefe gilt es, das Maß der Hilfe von außen zu dimensionieren ! Sanierung ist eine Konzeptions- und Umsetzungs-aufgabe. Als Sanierungsmanager eignen sich neu involvierte Personen besser als Betroffene und Beteiligte. Krisenmanagement ist eine zeitlich befristete Managementaufgabe. Je früher Sanierungsmanagement ansetzt, desto höher ist die Erfolgswahrscheinlichkeit.

...außer man tut es (E. Kästner) Es gibt nichts Gutes, ... Bewegen wir was !! ...außer man tut es (E. Kästner)