Herzlich willkommen Employability Der Schlüssel zur Beschäftigungsfähigkeit VPA / Verband der Personal- und Ausbildungsfachleute 30. März 2010 promoveTM Bruno Gerber, Partner Hirschengraben 10 3011 Bern www.promovetm.ch bruno.gerber@promovetm.ch 1

Wandel . Wer ständig vom Wandel spricht, der wird gewandelt. Wer Wandel als Projekt versteht, der hat eigentlich schon verloren. Das erfolgreiche Gestalten von Instabilität ist eine Selbstverständlichkeit im Leben. Selbstverständlich wird etwas dann, wenn man nicht dauernd darüber sprechen muss, sondern wenn es fest im Wertegerüst von Individuen und Unternehmen verankert ist. promoveTM-letter, November 09 2

Agenda Zielsetzung promove TM Rahmenbedingungen Employability Was können Individuen tun? Was können HR-Fach- und Führungskräfte tun? Fragen / Diskussion 70‘ 3

1. Zielsetzung Sensibilisierung Kennenlernen der Bestandteile von Employability Wissen, wo die wesentlichen Treiber für die Erhöhung der Empoyability für Individuen liegen Gegenseitiger Austausch, Diskusssion 4

2. promoveTM promove TM GmbH (www.promovetm.ch) Gegründet 1998. 4 Partner und 20 Coaches. 6‘000 Menschen begleitet in ihrer beruflichen Neuorientierung. Business-Coaching von Führungskräften, HR-Sparring, Konzipierung und Umsetzung von HR- und Führungsinstrumenten, welche Employability fördern promove TM Employability Consulting AG (www.promovetm.com) Gegründet 2004. 3 Partner. 100 Unternehmen begleitet in Fragen der demografischen Entwicklung und der Employability. Schweizerische Gesellschaft für Arbeitsmarktkompetenz (www.employability.ch) Verein. Gegründet 2004. Verbreitung von Best Practices. 5

3. Rahmenbedingungen / Einflussgrössen (nach Hilb, Integriertes Personalmanagement) Wandel in den Wertehaltungen Wandel in der Technologie Wandel im Arbeitsmarkt Wandel in der Wirtschaft „weiblicher“ „qualifizierter“ „älter“ „anspruchsvoller“ „schneller“ „kurzlebiger“ Verlangt wird eine neue Qualität des Denkens und Handelns! „internationaler“ (Glokalisierung) „wettbewerbsstärker“ „virtueller“ „sinngefüllter“ „spassiger“ (Hedonismus) „freier“ (Work-life-balance) wachsende Kundenorientierung vs. Prozessorientierung? Vgl. Wunderer: Personalmanagement - Quo vadis (Entwicklungstrends bis 2010) 6

3. Rahmenbedingungen / veränderte Werte der MA Veteran (60+) Pflichtbewusstsein Verlässlichkeit Disziplin / Loyalität bevorzugt „Anführer- Gefolgsleute-Prinzip“ Generation X (25-45) individualistisch / unabhängig skeptisch Balance Arbeit / Freizeit wichtig VG wegen interessanter Aufgabe soz. Intelligenz, Diplomatie fehlen Babyboomer (40-60) aktiv / weltgestaltend aggressiv Beruf und Karriere gehen vor kollegial / konsensorientiert Partizipation / Fairness wichtig Teamentw. / diskussionsfreudig Nexters (anfangs 20ig) konsumverwöhnt / selbstbewusst optimistisch / sehr mobil multitaskingfähig veränderungsbereit / techn.orient. Routinejobs = Zumutung Unzufriedenheit schnell geäussert Net Generation / Net Kids, neue Form von Mitteilsamkeit, tolerant ausgeprägte Neugierde, selbständig / selbstbewusst, Mut zum Widerspruch 7

3. Rahmenbedingungen Konsequenzen der Einflussgrössen Druck + Ängste + Motivation - Leistung - Das Prinzip der Lebensstelle ist überholt. Die Verantwortung für die Gestaltung des eigenen Werdegangs liegt beim Einzelnen. Teufelskreis an Abhängigkeiten 8

4. Employability Was wir darunter verstehen Arbeitsmarktfitness (Employability) ist die Fähigkeit eines Individuums, - ohne substanzielle Unterstützung eines Dritten - in einen relevanten Arbeitsmarkt einzutreten, - dort zu verbleiben und im gegebenen Fall auch wieder eine neue Herausforderung anzutreten. 9

4. Employability Die drei entscheidenden Bestandteile Eigenverantwortung ? Bedürfnis / Problem I Interner Spezialist € Budget N Netzwerk P Personal Aktiver Weg, „Eigenverantwortung“, Stelle „schaffen“ Klassischer Weg, „Abhängigkeit“, Stelle „suchen“ ! Kompetenzen ♥ Wünsche Relevanter Markt € Nutzen Dauerhaftigkeit 10

4. Employability Konsequenzen aus Employability Druck - Ängste - Motivation + Leistung + Eigenverantwortung + Der Einzelne kann für sich Perspektiven gestalten. Er nimmt Verantwortung wahr und löst sich von Abhängigkeiten. Employability schafft positive Leadership und löst den Teufelskreis auf. 11

4. Employability / neuer Moralkontrakt Arbeitnehmer Arbeitgeber Alter Arbeitsvertrag Früher Betriebstreue Arbeitsplatzsicherheit Beitrag zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit Neuer Moralkontrakt Förderung der Arbeitsmarktfähigkeit Heute 12

5. Was können Individuen tun? Das Employability-Haus Überfachliche Kompetenzen Arbeitsmarktfitness Fachliche Qualifikation Ausbildung / Weiterbildung / Berufserfahrung Einstellung, Haltung Überfachliche Kompetenzen Einstellung und Haltung Fokus Employability Teamfähigkeit Konfliktfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Empathie Unternehmerisches Denken und Handeln Reflexionsfähigkeit Eigenverantwortung Eigeninitiative Veränderungsbereitschaft Engagement Belastbarkeit Lernbereitschaft 13

(Zukunfts-)potenzial (Vergangenheits-)Leistung 5. Was können Individuen tun; Personalportfolio-Ansatz (Quelle: Martin Hilb, Integriertes PM, 1998)  Phase der Einführung  Phase des Wachstums Rekrutieren mit Entwicklungs-potenzial Sinn - Spielraum - Spass neue Heraus-forderungen annehmen, sich anbieten neue Position extern? (Zukunfts-)potenzial  Phase der Sättigung  Phase der Reife (Vergangenheits-)Leistung 14

5. Was können Individuen tun? Selbstevaluation und Auswertungsgespräch Die ProPosition © - Checks. Eine wissenschaftlich validierte Methode. Die folgenden Wirkungsindikatoren sind für die Employability eines Individuums wesentlich: Marktkenntnis, Marktrelevanz Streben nach Erfolg Karrieredynamik Wirkung Netzwerk Gesundheit (physisch und psychisch) Offenheit für Neues, Flexibilität Professionelle und kontextuelle Mobilität Diese Kriterien erhöhen die Employability für Individuen 15

5. Was können Individuen tun? Konsequenzen  Eigenverantwortung  Steuerung der Leistungsfähigkeit und Vermarktung der eigenen Fähigkeiten: Selbstreflexion  In welcher Situation befinde ich mich? Selbstorientierung  Dorthin werde ich gehen! Life-long Learning  Ich entfalte meine Potenziale immer weiter! Selbstmanagement  Auf diesem Weg werde ich mit den von mir gewählten Mitteln voranschreiten. Self-Marketing  USP (unique selling proposition) 16

6. Was können HR-Fach- und Führungskäfte tun? Employability als Führungsprinzip in einem Unternehmen umfasst alle Mass- nahmen, Mitarbeitende „fit für kommende Herausforderungen“ zu halten und dadurch auch die freiwillige Bindung von Menschen an das Unternehmen zu erhöhen. . Employability Engagement, Bindung, « Flow » - + Employability im Kontext Stellen-/Personalabbau? Sozialplan? und generell zum… …employer brand? Risiko einer Kündigung Able to go but willing to stay Erzwungene Loyalität Frustration, Passivität 17

6. Was können Führungskräfte tun? Der Flow-Effekt Der „Flow-Effekt“ bezeichnet den Zustand, in dem Menschen in ihrer Tätigkeit aufgehen – an dem Engagement entsteht. (Prof. CSZIKSZENTMIHALYI, Chicago) Elemente des „Flow-Effekts“ sind: Das Empfinden, seine Aufgaben selbst bestimmen zu können Sinnstiftung Ein klar definiertes Ziel Kontrolle über das Geschehen Die Herausforderung übersteigt leicht die effektiven Fähigkeiten Fähigkeiten MA Anforderungen Stelle - + Überforderung Unter- forderung 18

6. Was können HR- Fach- und Führungskräfte tun 6. Was können HR- Fach- und Führungskräfte tun? HR-Tools (2 Beispiele: a) Stellenbeschreibung, b) Präsenz-/fixe Arbeitszeit) Rollen- modell Vertrauens-arbeitszeit, Home-Office erzeugt Druck schafft Freiräume Stellenbe-schreibung Präsenz- / fixe Arbeitszeit Fremdsteuerung Eigenverantwortung Werde gemacht (Mache) 19

6. Was können HR- Fach- und Führungskräfte tun? HR-Tools Die Schweizerische Gesellschaft für Arbeitsmarkt hat erforscht, welche HR-Tools für die Employability förderlich sind: Personal-Selektion Strukturierte Interviews und Rollenbeschriebe Personal-Trennung Perspektiven-Coachings Personal-Beurteilung Bewegungsinduzierte Mitarbeiter-Gespräche Personal-Honorierung Demokratische Gehaltsmodelle Personal-Entwicklung Coaching, Mentoring, Visions-Veranstaltungen Arbeits-System-Gestaltung flexible Arbeitszeit-Modelle, Bogenkarrieren, integriertes Gesundheits-Management 8 20

6. Was können HR- Fach- und Führungskräfte tun? Indikatoren Die ProPosition © - Checks werden seit 2006 auf Unternehmens-Stufe wissenschaftlich validiert. Die Arbeit an folgenden Dimensionen hat sich als wesentlich erwiesen: Empowerment Wie befähigen sich unsere Mitarbeitenden? Committment Wie bringen wir die Ziele unserer Mitarbeiter in Einklang mit den Unternehmenszielen? Team effectiveness Wie richten wir Teams erfolgsorientiert aus? Leadership Wie müssen wir führen, um unserer Mitarbeitenden auf Erfolg auszurichten? Organisational dynamics Welche organisatorischen Rahmenbedingungen ermöglichen eine effektive Erfolgsausrichtung unserer MA? Incentives Wie müssen wir unsere Mitarbeitenden vergüten, um unser Unternehmen auf Erfolg auszurichten? Eine Verzahnung dieser Rahmen- bedingungen schafft aus « Employability » Unternehmenswert. 8 21

6. Was können HR-Fach- und Führungskräfte tun? PE-Konzepte into the job on the job near the job off the job along the job out of the job als Hinführung zu einer neue Tätigkeit (z.B. Einführungskurs) als direkte Massnahme am Arbeitsplatz als arbeitsplatznahes Training (z.B. Talent-Pools, Mgmt- Development, Kaderprogramme, Trainee-Programme) als Weiterbildungsveranstaltung (z.B. Seminar) als karrierebezogene Entwicklung (z.B. Zusatzstudium) als Vorbereitung für einen Job ausserhalb der Firma (z.B. Outplacement, Ruhestandsvorbereitung) Nur kurz drauf eingehen - bereits in PM1 behandelt! 22

6. Was können HR-Fach- und Führungskräfte tun? PE-Konzepte Corporate University Corporate Volunteering Seitenwechsel Distance Learning Workshops Outward-Bound-Training Entsendung „Firmenakademie“ „betriebliches Freiwilligenprogramm“ Intern / extern, VG übernimmt Funktion blue collar Sonderform von e-Learning (virtuelles Klassenzimmer; interaktives Lernen) Arbeitstagung Outdoor-Training Transferees, Expatriates, Locals Nur kurz drauf eingehen - bereits in PM1 behandelt! 23

Konklusion Employability ist nichts Exotisches. Es ist die Fähigkeit eines Arbeitgebers, die Wettbewerbsfähigkeit seiner Arbeitnehmer im Zeitverlauf zumindest gleich zu halten. Employability ist die Kunst, Können der Mitarbeiter und Anforderungen des Marktes in Einklang zu bringen. Employability ist immer von zwei Seiten her zu betrachten (Sicht Unternehmen und Mitarbeitende)! Employability bringt den Unternehmen sowohl Arbeitsmarkt- wie auch Wettbewerbsvorteile! 24