EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2011-2012 Prof. Dr. Ülkü UZUNÇARŞILI/Ar. Gör. Dilek ZAMANTILI NAYIR

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 3. Kapitel STRUKTURIERUNG VON AUFGABEN

Themen von heute Datum Themen 12.03.2012 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 3 Themen von heute Datum Themen 12.03.2012 3. Kapitel: Strukturierung von Aufgaben

Ordnung durch Handelsabgrenzung der Org. mitglieder. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Ordnung durch Handelsabgrenzung der Org. mitglieder. Je mehr Regeln geschaffen werden, umso mehr wird der Leitungsprozeß standardisiert. Teilsysteme müssen wieder integriert werden (Differenzierung und Integration) .

Organisationsgestaltung Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 3 Das Dualproblem der Organisationsgestaltung Differenzierung Integration

Organisationale Differenzierung Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 3 Organisationale Differenzierung Gesamtaufgabe zu umfangreich Regelungen werden in Geschäftsverteilungsplänen, Stellenbeschreibungen, Dienstanweisungen festgehalten Organigramm

Aufgabenvariabilität Aufgabeninterdependenz Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Grenzen der herkömmlichen Aufgabenanalyse Kapitel 3 Aufgabenvariabilität Aufgabeninterdependenz Neuartigkeit Eindeutigkeit Die organisatorische Entscheidungsorganisation ist heutzutage von Unsicherheit geprägt. Die Umwelt ist zu dynamisch und komplex.

Aufbauorganisation vs. Ablauforganisation Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 3 Aufbauorganisation vs. Ablauforganisation Aufbauorganisation: Regelt Abteilungs- und Stellengliederungen Ablauforganisation: Rhytmisierung und Abstimmung der Arbeitsgänge Struktur Prozeß Getrennte Optimierung eigentlich nicht vorstellbar Aufbau + Ablauf = Prozeßorganisation (Prozesse: z.B. Auftragsabwicklung, Kundendienst, Verkauf, Produktentwicklung usw.)

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 3 Aufgabensynthese Aus Elementarteilen werden organisatorische Einheiten gebildet. Stellenbildung: Personenunabhängig - sachabhängig Stellenbeschreibung Instanz: Stelle mit Weisungsbefugnissen gegenüber einer Gruppe von Stelleninhabern 4. Abteilung Dieser induktive Weg wird nur selten beschritten!

Formen organisatorischer Arbeitsteilung Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 3 Formen organisatorischer Arbeitsteilung Organisation nach Verrichtungen Gleichartige Verrichtungen werden zusammengefaßt Geschäftsleitung F&E Einkauf Produktion Marketing Vorteile: Spezialisierungsvorteile, effiziente Ressourcennutzung, Synergieeffekte, Interdependenzen bei Mehrproduktunternehmen Nachteile: Schnittstellen (“Ressortenegoismus”), Flexibilitätsverluste, Suboptimierung, Koordinationsschwierigkeiten, Monotonie/Unzufriedenheit, Kompetenzlücken

Formen organisatorischer Arbeitsteilung Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 3 Formen organisatorischer Arbeitsteilung Organisation nach Objekten Gleichartige Produkte, Märkte oder Güter werden zusammengefaßt Verlag Fach- publikationen Zeitschriften Belletristik Sachbücher Divisionale Organisation oder Spartenorganisation

Moderne Varianten der Aufbauorganisation Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Moderne Varianten der Aufbauorganisation Aufbauorganisation müssen überdacht und angepasst werden weil Zunehmende Globalisierung Wachsender Wettbewerb Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien Bedeutungsgewinn des Wissenstransfers

Neue Konzepte Schlagworte: "virtuell", "vernetzt" und "projektbezogen" Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Neue Konzepte Schlagworte: "virtuell", "vernetzt" und "projektbezogen" Centerless Cooperation, Key-Account-Management, Stadtbüro als Service-Center, Telearbeit, Virtuelle Unternehmen, Fraktale Fabrik, Multi-Agentensysteme und Tensororganisation.

Anforderungen an moderne Unternehmen im Wandel der Zeit Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Anforderungen an moderne Unternehmen im Wandel der Zeit Quelle: Kühnle, Prof. Dr.-Ing. H.: Paradigmenwechsel in der Produktion – Die Fraktale Fabrik, Seite 2, http://www.phil.uni-erlangen.de/economics, 13.3.2006

Centerless Cooperation Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Centerless Cooperation Internationale oder globale Konzernorganisation, deren Geschäftsführung ("Global Core") in Form einer kleinen Managementholding aufgebaut ist. Der "Global Core" ist als flexible Einsatztruppe an wechselnden Orten im Konzern tätig. Aufgaben: Strategische Führung des Gesamtunternehmens, die Ressourcenbeschaffung, die Minimierung der Kapitalkosten und die Wahrung der Corporate Identity.

Sparten mit eigener Gewinnverantwortung (divisionale Organisation). Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Ausserdem Kontrolle der Geschäftseinheiten unterhalb des globalen Kerns, die nach dem Profit-Center-Prinzip angelegt sind. Sparten mit eigener Gewinnverantwortung (divisionale Organisation).

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Beispiel: ABB ABB: Global tätiger Technologiekonzern in den Bereichen Stromübertragung und -verteilung, Automatisierungstechnik, Öl-, Gas- und Petrochemie sowie Gebäudeausrüstung und Finanzdienstleistungen Nach Umstrukturierungsmaßnahmen arbeitet ABB nun mit einem Verbund gleichberechtigter Einheiten und hat seine einzelnen Länderhauptquartiere nach und nach abgeschafft

ABBHolding Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Quelle: http://www.abb.com/global/deabb/deabb200.nsf 14.3.2006

Virtuelle Unternehmen Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Virtuelle Unternehmen

Virtuelle Unternehmen Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Virtuelle Unternehmen Flexible Bündnisse auf Zeit zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen mit sehr unterschiedlichen Kernkompetenzen. Als Netzwerk strukturiert, um gemeinsame, breit angelegte, stark wechselnde Leistungen gegenüber Dritten zu erbringen Die Netzwerkpartnerschaft: Nach außen eine Einheit http://www.phil.uni-erlangen.de/economics/bwl/lehrbuch/gst_kap3/mod_aufb/mod_aufb.htm. 14.3.2006

Virtuelle Unternehmen Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Virtuelle Unternehmen Intern beteiligen sich die Partner je nach Kernkompetenzen in stets wechselndem Umfang an der Leistungserstellung. Selbständige, Betriebe mit neuesten Technologien u.a. Ziele der virtuellen Unternehmen: Flexiblere Reaktion auf Markterfordernisse sowie Kostensenkung durch Kostenteilung (v.a. Verwaltung) im Netzwerk.

Netzwerkstruktur eines virtuellen Unternehmens Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Netzwerkstruktur eines virtuellen Unternehmens

454 Beschäftigte in ganz Europa: Nur 30 fest angestellt Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Beispiel: Synergie-Qualifikationsberatung, -organisation und -entwicklung GmbH. 454 Beschäftigte in ganz Europa: Nur 30 fest angestellt Mehrere kleine Büros in ganz Deutschland. Unternehmensführung: Je nach Auftrag wird das passende Projektteam zusammengesetzt. Unternehmensleistungen: Informationstechnik, Betriebswirtschaft, Controlling, Qualitätsmanagement, integriertes Lernen und Arbeiten sowie Krisenkommunikation Kunden: Siemens, Dresdner Bank, Deutsche Telekom.

Anwendungshaeufigkeiten der Strukturen in Unternehmen Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Anwendungshaeufigkeiten der Strukturen in Unternehmen

Organisatorische Integration Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Organisatorische Integration Arbeitsteilung bedeutet Komplexität und Unterbrechungen des gesamten Leistungsflusses Die separat erledigten Teile müssen wieder zusammengeführt werden.

Schwierigkeiten der Integration Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Schwierigkeiten der Integration Je mehr Spezialaufgaben, desto mehr Probleme bei der Integration Lösung: Abstimmung durch Hierarchie oder Selbstabstimmung? Nicht nur ein mechanisches Problem, sondern auch auseinanderdriftende Orientierungen der Stelleninhaber (Spezialwelt!) Wahrnehmungsfilter : Konflikte/Stereotypisierungen Kommunikationsverdünnung durch Binnendifferenzierung Typisch F&E!

Abstimmung durch Hierarchie Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Abstimmung durch Hierarchie Hierarchie schafft ein institutionelles System der Integration Es gibt in jedem Fall eine Instanz, die das Abstimmungsproblem lösen kann. Instanz: Konfliktlösung/-begrenzung Einlinienprinzip: One man, one boss Mehrliniensystem: Bessere Integrationspotentiale Größe der Kontrollspanne: Zahl der Mitarbeiter unter einer Instanz Limitierte Kontrollspanne für effektivere Kommunikation und Kontrolle ABER: Verminderte Reaktionsfähigkeit Heute: Flache Hierarchien

Abstimmung durch Programme und Pläne Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Abstimmung durch Programme und Pläne Programme: Verbindlich festgelegte Verfahrensrichtlinien (automatische Integration) Nur dort, wo Abstimmungsproblematik antizipierbar ist. Entpersonalisierung der Weisung Programmierung von Routineentscheidungen (Konditionalprogramm) (Selektive Programmierung) Da Problem muß voll durchdringbar und eine Lösung bekannt sein.

Selbstabstimmung Horizontale Abstimmung Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Selbstabstimmung Horizontale Abstimmung Institutionelle Form ≠ Spontane Form (Freizeit usw.) Spontane Selbstabstimmung: Korrektiv um die Unzulänglichkeiten der hierarchischen und programmierten Abstimmung auszugleichen. Frage: Wie kann übergreifende Koordination sichergestellt werden, wenn Abstimmungen permanent dezentral entstehen? Daher Institutionalisierung durch horizontale Integration unumgänglich