1. Betriebliches Bildungsmanagement 1. 2 1.Betriebliches Bildungsmanagement 1.2. Betriebliche Instrumente des Age Managements 1.2.1. Altersstrukturanalyse
Altersstrukturanalyse Darstellung der Ist-Situation der Altersstruktur der eigenen Belegschaft anhand ausgewählter Betriebs- und Personaldaten Differenzierter Überblick der Altersstruktur des eigenen Personals (z.B. Kern- und Funktionsgruppen) Blick in die Zukunft der nächsten 10 Jahre durch Hochrechnung Hinweise für Handlungsbedarfe für alters- und alternsgerechte Personalentwicklung Entwicklung alternativer Zukunftsszenarien
Altersstrukturanalyse Soziodemografische Daten: Alter, Geschlecht, Familienstand, Betriebszugehörigkeit Funktionale Daten: Betriebliche Einsatzbereiche, Entwicklungspotential Strukturale Daten: Formale Qualifikationen, aktuelle Kompetenzen Individuelle Daten
Altersstrukturanalyse
Altersstrukturanalyse Funktionsgruppen Ersatzbedarf (Rente ab 65) Anteil über 50-Jährige bis 2008 2009 2013 2003 2008 Delta 03 - 08 2013 Delta 08 - 13 MitarbeiterInnen mit Personalführung/ Experten 1,7% 10,2% 30,0% 52,0% 22,0% 78,6% 48,6% Ingenieure 7,7% 13,9% 46,2% 72,2% 26,1% 93,5% 47,4% Meister 0,0% 9,2% 25,5% 46,8% 21,3% 75,0% 49,5% MitarbeiterInnen Kfm./Techn. Angestellte 1,1% 7,8% 39,6% 52,2% 12,7% 74,4% 35,1% Vorarbeiter 8,4% 35,7% 44,6% 8,9% 52,8% 17,1% Facharbeiter ET/LT 0,6% 7,1% 26,5% 34,0% 7,6% 35,8% 9,4% Facharbeiter MT 6,5% 17,3% 36,7% 19,5% 54,1% 36,8% Facharbeiter KW 5,1% 20,5% 41,9% 21,4% 59,7% 39,2% V + E / Labor 8,5% 18,6% 35,6% 16,9% 59,3% 40,6% An- und Ungelernte 17,9% 51,8% 76,6% 26,8% 95,7% 43,9% Gesamtbelegschaft 0,4% 23,8% 40,3% 16,5% 54,9% 31,1%
Altersstrukturanalyse Fortschreibung der Altersstrukturdaten: vorhandene Daten als fixe Größe unter bestimmten Annahmen: Ab- oder Zunahme des Personalbestandes Erhöhung oder Verringerung der Lehrlingsquote Neueinstellungen erst ab einem bestimmten Alter Auslaufen von befristeten Verträgen Maßnahmen zur Frühverrentung Erhöhung des Renteneintrittsalters…
Altersstrukturanalyse 2006
Altersstrukturanalyse 2012
Altersstrukturanalyse
Altersstrukturanalyse Jugendzentrierte Altersstruktur
Altersstrukturanalyse Mittelalterszentrierte Altersstruktur
Altersstrukturanalyse Balancierte Altersstruktur
Altersstrukturanalyse Kleingruppenarbeit In Ihrer Altersstrukturanalyse stellten Sie eine jugendzentrierte Altersstruktur in Ihrem Unternehmen fest. Diskutieren und begründen Sie die Folgen für Ihr Unternehmen in 2020. Welche Handlungsmöglichkeiten haben Sie, diesem Prozess bereits heute entgegenzuwirken? Präsentieren Sie Ihre Überlegungen zu Folgen und Handlungsmöglichkeiten im Plenum!
Altersstrukturanalyse 2009 2020 14
1. Betriebliches Bildungsmanagement 1. 2 1. Betriebliches Bildungsmanagement 1.2. Betriebliche Instrumente des Age Managements 1.2.2. Qualifikationsstrukturanalyse und qualitative Personalplanung
Qualifikationsstrukturanalyse und qualitative Personalplanung Qualifikationsstruktur der Erwerbstätigen hat sich stark verändert Anteil der Erwerbstätigen mit Hochschulabschluss hat sich in 20 Jahren verdoppelt Anteil der Erwerbstätigen ohne Abschluss hat sich fast halbiert Welche Anforderungen werden zukünftig an Qualifikationen, Wissen und Fähigkeiten gestellt?
Qualifikationsstrukturanalyse und qualitative Personalplanung Anforderungsprofil Fähigkeitsprofil Qualitative Anforderungen der Stelle Qualitative Anforderungen an den Stelleninhaber
Qualifikationsstrukturanalyse und qualitative Personalplanung Ist Reisebereitschaft Sprachkenntnisse Soll Internationale Projekterfahrung Long Distance Leading Deckung, Unter- oder Überdeckung Defizitorientierung http://www.rp-online.de/beruf/arbeitswelt/Anforderungen-an-Informatiker-steigen_aid_703085.html
Qualifikationsstrukturanalyse und qualitative Personalplanung Ziele Strategie Abgeleitete Aufgabenkaskaden Expertenworkshops Befragungen Qualitative Verfahren: Beispiel Kompetenzenbilanzen-Coaching
Betriebliches Bildungsmanagement 1. 2 Betriebliches Bildungsmanagement 1.2. Betriebliche Instrumente des Age Managements 1.2.3. Fehlzeitenanalyse
Fehlzeitenanalyse Fehlzeiten sagen nichts über Ursachen krankheitsbedingter Abwesenheit aus Aus der Anwesenheit der Beschäftigten auf ihren Gesundheitszustand zu schließen, ist ein Trugschluss Fehlzeiten für die betriebliche Gesundheitsförderung
Fehlzeitenanalyse
Fehlzeitenanalyse
Fehlzeitenanalyse
Fehlzeitenanalyse Treiber Ergebnisse Frühindikatoren Spätindikatoren Arbeitsbedingungen: Gesunde Arbeitsumwelt Frühindikatoren Spätindikatoren Aufgabe: Handlungsspielraum Commitment Psychosoziales Wohlbefinden Fluktuation Fachkompetenz: Gesundheits-kompetenz Objektiver Gesundheitszustand Subjektiver Gesundheitszustand Arbeitsqualität Qualität sozialer Beziehungen Einstellungen zur Gesundheit Gesundheitsverhalten Präsentismus Selbstvertrauen Selbstwertgefühl Wahrnehmung von Angeboten Innere Kündigung Führungsqualität: Vorbildfunktion Soziale Störungen Work-Life-Balance Fehlzeiten Unternehmenskultur: Werte/Überzeugungen Vertrauen in Führung Arbeitszufriedenheit
Fehlzeitenanalyse Eine Fehlzeitenanalyse ist dann effektiv und zielführend: wenn die Daten einheitlich definiert, erhoben und ausgewertet werden (Vergleichbarkeit); wenn es in der Organisation ein gemeinsames Verständnis über ihre Funktion gibt; wenn es klare Verfahren, Strukturen und Verantwortungen gibt; wenn sie eingebunden ist in ein ganzheitliches Konzept der betrieblichen Gesundheitsförderung. Kurz: Wenn sie Konsequenzen im Denken und Handeln der Beteiligten auslöst!
Fehlzeitenanalyse Ausfallgründe: Krankheit, Kuren, Arbeitsunfälle Krankheitsbedingte bezahlte Arbeitstage Vollerhebung Betrachteter Personalkörper: Statistischer Personalbestand, d.h. alle unbefristeten und befristeten Beschäftigungsverhältnisse, die entlohnt werden. Davon können auch Gruppen ausgenommen sein: Auszubildende, Praktikantinnen und Praktikanten mit Ausbildungsvergütung, geringfügig Beschäftigte.
Fehlzeitenanalyse Betrieblich beeinflussbare Faktoren identifizieren Risikogruppen/Arbeitsumfeld Berufskategorien als erster konkretisierender Schritt Betriebsfamilien Betrieblich nicht dispositive Bestimmungsfaktoren ausblenden Altersstruktur Schwerbehinderte Beschäftigte
Fehlzeitenanalyse
Fehlzeitenanalyse
Fehlzeitenanalyse
Fehlzeitenanalyse Strategien Führungsaufgabe der direkten Vorgesetzten Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten, Gesundheitsschutz, Personalabteilung und Betriebsrat Konsequente Verfolgung der Ursachen von Fehlzeiten
Fehlzeitenanalyse
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