Die Organisation internationaler Unternehmen Internationales Management Die Organisation internationaler Unternehmen

Überblick 1. Die Definition von Spielregeln als Organisationsaufgabe 2. Idealtypische Aufbauorganisationen von Unternehmen 3. Aufbauorganisationen internationaler Unternehmen: Diskussion und Beispiel

1. Die Definition von Spielregeln als Organisationsaufgabe Vertikale Differenzierung Wo und von wem werden die wichtigen Unternehmensentscheidungen getroffen? Zwei Optionen: Anweisungsmechanismus  Zentralisierung Delegation  Dezentralisisierung Durch die Komplexität und Schnelllebigkeit des Marktumfeldes ist eine Dezentralisierung ein „must“  Risiko: Opportunismus/Personen gehen mittels Entscheidungskompetenzen auch eigenen Ziele nach  Anreiz und Kontrollmaßnahmen werden notwendig

Anreize Anreize setzen mittels Zieldefinition  Zielerreichungsgrad wird ex post ermittelt und gilt als Basis für eine Kompensation. Maßnahmen zur Erreichung der Ziele bestimmt der MA Kontrollen - Durch Kontrollen wird nicht-gewünschtes Verhalten aufgedeckt  neue Anweisungen Die Möglichkeit potentieller Kontrollen dämmt schon Fehlverhalten ein i.d.R. Kombination

Zentralisierung PRO: erleichtert die Koordination in Einklang stehende Entscheidungen leicht, Veränderungen vorzunehmen vermeidet Verdoppelungen KONTRA: Topmanagement ist überlastet Top down ist demotivierend Bounded rationality  Fehlentscheidungen

Dezentralisierung PRO: mehr Motivation auf niedrigen Stufen größere Flexibilität Bessere Entscheidungen, näher am Entscheidungstatbestand Erhöhte Verantwortlichkeiten und Kontrolle Vertikale Dezentralisierung (line managers) Horizontale Dezentralisierung (horizontale formelle und informelle Machtverteilung) selective decentralisation: Verteilung von Entscheidungsbefugnisse betr. eine oder ein paar wenige Sachen an einer Stelle in der Organisation Parallel decentralisation: breite Entscheidungsgewalt an einer Stelle

Beschaffungs-einheiten 2. Idealtypische Aufbauorganisationen von Unternehmen: Die funktionale Organisationsstruktur: Aufgabenverteilung nach dem „Verrichtungsprinzip“ Top Management Beschaffung Produktion Marketing Finanzierung Beschaffungs-einheiten Anlagen Zweigstellen Rechnungswesen- abteilung

Funktionale Struktur Vorteile z.B.: Spezialisierung, Lerneffekte steigern Effizienz transparenter Aufbau Größenvorteile (Einkauf) Nachteile: Die 2. Ebene hat erhebliche Koordinationsprobleme: je größer die Firma, die Komplexität, die Märkte, die Produktgruppen, die Produktionsprozesse, etc.. je größer die Abstimmungsbedarf zwischen Abteilung  interne Transaktionskosten heben die Vorteile der hierarchischen Organisation auf schwierig eine Ergebnisverantwortung in den Abteilungen herzustellen (Ziele können konträr sein)  Lösungsansatz: divisionale Aufbauorganisation (nach Produkte, Märkte, Geschäftsbereiche, Kunden, …): verminderte interne Transaktionskosten – Divisionen wiederum funktionell untergliedert

Lösungsansatz: divisionale Aufbauorganisation (nach Produktbereiche, Märkte, Geschäftsbereiche, Kunden, …) - verminderte interne Transaktionskosten, reduzierte Koordinationsaufwand für die U-Leitung, Divisionen wiederum funktionell untergliedert. Nachteil: Verzicht auf unternehmensweite Spezialisierungsvorteile Divisionsführung als Cost-center: GF der Division verantworten die Kostensituation Profit-center: GF verantworten die Ergebnisse Investment-center: Investitionsvorhaben werden eigenständig getroffen Mix von funktionale und divisionale Organisation: Matrixorganisation: spezialisierte Abteilungsleitung und Produkt- oder Kundenmanager - geteilte Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse. Vorteil: Markt/Kundenorientierung Nachteil: Konfliktpotential durch geteilte verantwortung

Die produktbezogene Organisationsstruktur Unternehmens- leitung Produktgruppe A Produktgruppe B Produktgruppe C Abteilung Beschaffung Abteilung Produktion Abteilung Marketing Abteilung Finanzen Beschaffungs- einheiten Anlagen Zweigstellen Rechnungswesen- abteilung

Organisationsstruktur mit einer internationalen Abteilung Vorstand Inländ. Abteilung General manager Produktgruppe A Inländ. Abteilung General manager Produktgruppe B Inländ. Abteilung General manager Produktgruppe C Internationale Abteilung General manager Bereiche Land 1 General Manager (Produkt A, B, und/ oder C) Land 2 General Manager (Produkt A, B, und/ oder C) Funktionale Abteilungen

Aufbaustrukturen intl. Unternehmen Strukturen nach: Funktion (oft bei japanische MNSs) Produktgruppe (oft bei USA MNEs) geografisch (EU MNEs mix (e.g. Matrixorganisation z.B. Philips hat eine Geografisch und produktorientierte Aufbaustruktur) Organisationsstruktur mit einer „intl. Abteilung“ – Probleme: Eigenständigkeit der Abteilung führt zu Silo-denken und handeln, potentielle Synergie-Effekte gehen verloren Duplizierung v. Positionen für den nationalen und intl. Bereich stark zentralistisches Denken der GF der Auslandabteilung: eingeschränkte Bedeutung und Kompetenz der Niederlassungen

Weltweite Produkt-Divisionen Weltweite Produkt-Divisionen . in Unternehmen mit einer starken Diversifikation. Traditionell Produkt-Divisionen bereits im Heimatland – Produktmanager/Leiter strategischer Geschäftseinheiten weiten ihren Aktivitäten im Ausland. Rolle des lokalen Managements im Ausland eingeschränkt, da Produkt-Manager i.d.R. weltweit kompetent agieren können Zentrale Weltweite Produkt- gruppe oder –abteilung A Weltweite Produkt- gruppe oder –abteilung B Weltweite Produkt- gruppe oder –abteilung C Bereich 1 (inländisch) Bereich B (international) Vorteil: Kostensenkungspotentiale auf Basis großer Stückzahlen

Weltweite Länder- bzw. Regional-Divisionen. In Unternehmen m Weltweite Länder- bzw. Regional-Divisionen . In Unternehmen m. geringen Diversifizierungen; national m. einer funktionellen Gliederung. Divisionen haben eine große Autonomie – Fokus ist Marktorientierung und Spezialisierungen in der Marketingstrategie (Produktpolitik, Kommunikationsstrategien,....) Zentrale Nordamerika Europa Asien Naher Osten / Afrika Südamerika Nachteile: schlechter Wissenstransfer zwischen Units, kaum Nutzung v. Synergie-Effekte: Effektivitäts- und effizienzvorteile - schwierig wenn Wettbewerbsdruck eine Kostenorientierung notwendig macht

Eine globale Matrixstruktur Eine globale Matrixstruktur . Notwendig wenn lokalen Marktorientierung UND Realisierung von Kostenvorteile essentiell sind. Problem: oft Schwerfälligkeit, Bürokratie und Konfliktreich. Auch die Zurechnung von Entscheidungsergebnisse ist schwierig und dadurch auch die Wirkung von Anreizsysteme. Zentrale Region 1 Region 2 Region 3 Produkt- Division A Produkt- Division B Manager in dieser Position gehört zu Division B und Region 2 Produkt- Division C Lösungsansatz: „flexible Matrix“ – streng hierarchische Zuordnung wird aufgeweicht – mehr informellere Abstimmungen – Voraussetzung für Erfolg ist eine starke Unternehmenskultur!

2-Boss-Principle – Wer hat das Sagen? Divisionsmanager und Funktionsmanager wirken auf Schnittstellenmanager ein. Sie üben dabei verschiedene Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse aus. Ausführung der dem Schnittstellenmanager übertragenen Aufgaben ist stark vom interpersonellen Zusammenspiel zwischen den Akteuren abhängig. Lawrence/Kolodny/Davis, S. 56f. 12

Was zeichnet eine (globale) Matrixorganisation aus? „Die Matrix ist ein mehrdimensionales Organisationsmodell“[1], das durch die Verknüpfung hierarchiegleicher Zentralisationskriterien entsteht und eine bewusste Kompetenzen- und Verantwortlichkeitsunterteilung vornimmt. Wenn eine Dimension der Matrix eines multinational agierenden Konzerns auf geographische Aspekte abzielt, kann von einer globalen Konzernmatrix gesprochen werden. Beispiele: 1 Bea / Haas (2006), S. 408. 6

Matrix: Zielsetzung und Zielerreichung Funktionen zur Zielerreichung Innovation und Marktnähe Verbindung funktionaler (Innovationstreiber) und divisionaler (Marktnähe) Organisationsstrukturen Wettbewerbsfähigkeit Flexibilisierung, gleichzeitige Fokussierung auf zwei Ziele und friktionsarme Anpassung an Umweltveränderungen Reduktion der Informationsfilterung Verringerung der Distanz zwischen Informationsquelle und Entscheidungsträger große Anzahl an Personen, die eine Entscheidung mittragen konstruktive Konflikte und viele Beteiligte im Entscheidungsprozess Erhöhung von Skaleneffekten und Synergien hoher Spezialisierungsgrad der einzelnen Divisionen und Überlagerung 7

Vor- und Nachteile einer Matrix Vorteile Nachteile Struktur economies of scale und regionale Fokussierung zugleich Vorteile aus Dezentralisation und Zentralisation gemeinsam nutzbar Verfolgung mehrerer erfolgsbestimmender Unternehmensziele Verschärfung der Prinzipal-Agenten-Probleme durch hohe Kompetenzabgabe an teamleader hohe monitoring costs hohe Komplexität Kommunikation weniger Informationsfilterung pro-aktives Verhalten höhere Bandbreite an Informationen für das Top-Management Konsens kann unproduktiv sein Erreichen suboptimaler Kompromisse hohe Kosten formaler Kommunikation Mitarbeiter höhere Markt- und Kundennähe Stärkung des commitments, des involvements und der Motivation Sachkompetenz vor Hierarchieposition Bürokratisierungsgefahr bei Pattsituationen sinkende Führungseffizienz durch hohe Anzahl an Führungskräften hohe Personalkosten Interessens- und Loyalitätskonflikte Risiko Antizipation von Risiken rasche Adaption von Innovationen schnelle Reaktion auf Marktveränderungen schwere Messbarkeit bei task variability hold-up Problem bei spezialisierten Mitarbeitern Was ist task variability? 9

Fazit 1.Die Aufbauorganisation eines Unter­nehmens ist ein wesentliches Organisations-merkmal, mit dessen Hilfe die Vorteile einer hierarchischen gegenüber einer marktlichen Koordination umgesetzt werden sollen. 2.Die idealtypischen Organisationsformen sind die funktionale, die divisionale Aufbau-organisation sowie die Matrix­organisation. 3.In internationalen Unternehmen lassen sich empirisch unterschiedliche Phasen der Internationalisierung von Unternehmen anhand der jeweiligen Aufbauorganisation nachzeichnen. Ausgehend von einer internationalen Abteilung haben viele internationale Unternehmen über weltweite Produkt-Divisionen oder Länder- bzw. Regional-Divisionen die Entwicklung hin zu einer internationalen Matrix beschritten. Die Entwicklung kann durch transaktionskostenorientierte Argumente nachvollzogen werden. 4.Eine Orientierung der internen Aufbauorganisation internationaler Unternehmen an den Besonderheiten der Abwicklung relationaler vs. diskreter Transaktionen steht bislang noch aus. Allerdings bieten die Ansätze zum Geschäftsbeziehungsmanagement auf nationaler Ebene hier wertvolle Hinweise.