Internationales Management Entlohnung

Übersicht 1. Aufgaben und Ziele der Entlohnung 2. Differenzierung der Entlohnung 3. Anreize durch Entlohnung 4. Absicherung von Quasi-Renten durch verzögerte Entlohnung

1. Aufgaben und Ziele der Entlohnung Lohn bzw. Gehalt ist ein Bestandteil der Kompensation eines Arbeitnehmers. Ziele der Entlohnung: Personalbeschaffung und -kompensation, Leistungsanreiz, ggf. Mitarbeiterbindung und Absicherung von Quasi-Renten. Regelmäßig zu beobachten: Verteilungskonflikt zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer: Unternehmen will möglichst geringe Arbeitskosten haben. Arbeitnehmer strebt nach möglichst hohem Einkommen. Interessenausgleich Entgeltkomponenten mit möglichst geringen Kosten für Unternehmen und möglichst hohen Nutzen für Mitarbeiter Optionen z.B. materielle & immaterielle Komponenten

Kompensationsziele 1. Angemessener Gegenwert für bereits erbrachte und noch zu erbringende Leistungen. 2. Anreize zur Ausfüllung zukünftiger unbestimmter Arbeitsverträge. 3. Aufbau von Bindung zum Verbleib im Unternehmen. Drumm, Hans Jürgen (2000). Personalwirtschaft, 4., überarb. u. erw. Aufl., Berlin, Heidelberg: Springer, S. 559.

Entlohnungskomponenten Immateriell Materiell Ergebnisabhängig Qualitätsabhängig z.B. Umsatz und Deckungsbeiträge, Kundenzufriedenheit Erfüllungsabhängig z.B. Planumsatz erreicht Nicht variabel z.B. fixes Monatsgehalt Kundenbetreuung Inputabhängig Direkte wirkung: z.B. nette Kollegen, Vorgesetzte, Lob, Büro- Ausstattung, … Indirekt z.B. Status und Prestige der Position Erwartet Kompensationspaket Unerwartet z.B. Erfinder- Bonus, Sonderprämien Quelle: Wolff /Lazear, S. 231.

2. Differenzierung der Entlohnung Arbeitsaufgabe: Die Arbeitsaufgabe legt fest, welche Anforderungen an einen Mittarbeiter gestellt werden => differenzierte Stundensätzen oder Gehaltsstufen. Individuelle Leistungsmerkmale: Eine Differenzierung des Entgelts nach individueller Leistung kann durch den Einsatz bestimmter Lohnformen (z.B. Prämien etc.) vorgenommen werden. Korrekturfaktoren: Als Korrekturfaktoren kommen insbesondere soziale Faktoren (z.B. Familienstand, Alter,...) aber auch Einflussfaktoren des Arbeitsmarktes (Lohnniveau etc.) in Frage. Mehr Wettbewerb um Fachkräfte – höhere Löhne

Probleme mit Performance-related pay (PRP) Hauptprobleme bei der Implementierung eines passenden Entlohnungssystems: Welche System bevorzugen die AN? wie geht man mit den unterschiedlichen/individuellen Wünschen um? Wünsche/Präferenzen ändern sich im laufe der Zeit: Systeme müssen immer wieder evaluiert und angepasst werden Probleme mit Performance-related pay (PRP) Do employees value extra pay? can performance be measured in a reliable, meaningful and acceptable way? Individual payment can undermine group/team performance (Institute of Personnel and Development, 1992) Disadvantages of PRP: dissatisfaction & demotivation (how to judge „a fair“ system?)  solution: Group payments (team work, fairness, promotes communication, ….) focus on extrinsic rewards (promotion planning, holidays, memberships, status, trainings, insurances, responsibilities, …) (Storey and Sisson, 1993)

Ziele internationaler Entgeltpolitik Die Entgeltfindung auf internationaler Ebene verfolgt grundsätzlich die gleichen Ziele wie Vergütungssysteme auf nationaler Ebene. Ihre Grundlage ist der Arbeitsvertrag, der zwischen Unternehmen und Mitarbeitern geschlossen wird. Förderung der internationalen Mobilität (Mitarbeiter kann den aus der Heimat gewohnten Lebensstandard aufrechterhalten) Transparenz und Gerechtigkeit (Standardisierung von Berechnungs- grundlagen zu einer objektiv nachvollziehbaren Bezahlung) Kosten-/Nutzenaspekte Quelle: Weber et al. 2001: Internationales Personalmanagement, 2.Auflage, Gabler Verlag Wiesbaden, S.226ff

Gehaltsfindung für Expatriates Stellenwert Stellenbewertung in-/extern Marktwert Gehaltsvergleich In/Ausland Leistung Leistungs- beurteilung Expatriaten- Gehalt Berechnung Kaufkraftaus-gleich Lebenshaltungs- kostenniveau Festlegung Auslandszulage Lebensqualität aufrechterhalten Nettovergleichs- rechnung Vergleichsrechnung Quelle: in Anlehnung an Wirth, 1996 in Weber et al. 2001: Internationales Personalmanagement, 2.Auflage, Gabler Verlag Wiesbaden, S.231

Nettovergleichsrechnung: Balance Sheet Approach Einkommens- steuer Wohnen Güter und Dienst- leistungen Reserven Prämien und Anreize Steuer im Heimat- Gastland Gehalt im Heimat- land Kosten im Dem Heimatland äquivalente Kaufkraft Kosten im Gastland, be- zahlt vom Unternehmen und vom Gehalt Zusätzliche Kosten, die vom Unternehmen gezahlt werden Quelle: in Anlehnung an Reynolds, 1986 in Weber et al. 2001: Internationales Personalmanagement, 2.Auflage, Gabler Verlag Wiesbaden, S.231

Kaufkraftausgleich trägt den unterschiedlichen Kosten für einen Warenkorb im Herkunftsland und im Entsendungsland Rechnung Ermittlung des Indexes durch Vielzahl von Institutionen (Banken, Beratungsunternehmen, Statistisches Bundesamt) eine auf dem Kaufkraftausgleich basierende Zulage soll dem im Ausland tätigen Mitarbeiter seinen gewohnten Lebensstandard erhalten Problem: Verwendung der Kennziffer vor allem in Ländern mit hoher Inflation und wenn Mitarbeiter aus einem Hochlohnland (BRD) in ein so genanntes „Niedriglohnland“ entsandt werden  eine „logische“ Gehaltsanpassung nach unten ist kaum durchsetzbar Valutaschwankungen Generell können Auslandzulagen auch als Ausgleich für andere Erschwernisse eingesetzt werden (eingeschränkte Lebensqualität, Kulturangebot, klimatische Verhältnisse,…) Bräuer/Gürtler, S. 192

Auslandszulage Kennzeichen der Ländergruppe Beispiele für Länder in der Ländergruppe Zuschlag in % A: keine Erschwernis EU – Länder, USA, Kanada 0% B: geringste Erschwernis Australien, Neuseeland 5% C: sehr geringe Erschwernis Chile, Türkei, Tunesien 10% D: geringe Erschwernis Argentinien, Malaysia 15% E: mittlere Erschwernis Ägypten, Brasilien, Polen 20% F: mittelgroße Erschwernis GUS, Indien (Städte) 25% G: große Erschwernis VR China (Städte), Libyen 30% H: sehr große Erschwernis Iran, Kolumbien, Nigeria 35% I: höchste Erschwernis VR China (Provinz) 40% Bräuer/Gürtler, 2003:193

Zusatzleistungen für Expatriates Auslandszulage Erstattungen für Mehraufwendungen, die durch die Auslandstätigkeit entstehen Übernahme von Beiträgen von Versicherungen Umzugskostenzuschuss/ Einrichtungspauschale Mietkostenzuschuss/ finanzielle Unterstützung und/ oder Ausgleichszahlungen im Zusammenhang mit dem Verkauf oder der Vermietung des inländischen Wohnraumes des Mitarbeiters Zuschläge für die Erziehung der Kinder (Schulgeld, Sprachunterricht, Einschreibungskosten an der Universität, Bücher etc.) Kosten für Heimflüge, Dienstwagen, Sprachkurse, ärztliche Untersuchungen und Einlagerungskosten, etc. Sonderrewards (memberships, trainings, …) In der Regel wird der Verdienst des Ehepartners, der aufgrund der Auslandsentsendung seine berufliche Tätigkeit aufgeben musste, nicht ausgeglichen

3. Anreize durch Entlohnung Monetäre Kompensation durch „Leistungsturniere“ (Tunier-Theorie mit Gewinner & Verlierer (Quelle: Backes/Gellner, 2001) Ausgangsfrage: Wie können Gehaltsstrukturen in Unternehmen analysiert werden, bzw. nach welchen Kriterien richten sich diese? Grundkriterien/Aspekte: Einkommensniveau (erwartete Lebenseinkommen, Basis 10 Jahre) Einkommensspreizung (Differenz der Lebenseinkommen zw. Gewinner und Verlierer = ranghöherer und rangniedriger Arbeitsplätze) Gewinner sind besser/strengen sich mehr an  mehr Prämien…bzw. die „besseren“ MA werden befördert  höheres Gehalt/Einkommen

Turniergewinner und -verlierer Jahresgehälter von Ingenieuren und projektleitenden Ingenieuren Gehaltsstruktur Ingenieure projektleitender Lebenseinkommen (10 Jahre) Ingenieur Verlierer Gewinner Struktur A 50.000 200.000 500.000 1.250.000 Struktur B 50.000 100.000 500.000 750.000 Struktur C 100.000 250.000 1.000.000 1.750.000 Lebenseinkommen von Tuniergewinnern und -verlierern Ausgangssituation: MA haben für 5 Jahre eine bestimmte Position. Nach 5 Jahre werden sie beurteilt. Verlierer bleiben für 5 weitere Jahre in ihrem Job, die Gewinner werden befördert. Nach 10 Jahre ergibt sich ein unterschiedliches Lebenseinkommen Erwartetes Lebenseink: Verlierer + Gewinner / 2 Verlierer Gewinner Gehalts- Differenz der Erwartetes struktur Lebenseink. Lebenseink Struktur A 750.000 875.000 Struktur B 250.000 625.000 Struktur C 750.000 1.375.000 Quelle: Backes-Gellner, Seite 164-165

Bewertung von A, B und C durch Arbeitnehmer Anstrengungsniveau = Einkommensspreizung: - bei A und C identische Anreize (Differenz 750.000) - B mit geringstem Wert, aber bei Präferenz der AN für möglichst wenig zusätzliche Anstrengungen Vorzug dieser Struktur gegenüber A Einkommensniveau - höheres Niveau bei C als bei A, d.h. AN die A gegenüber B vor- ziehen, ziehen auch C gegenüber A vor - AN die B gegenüber A präferieren, werden jedoch C gegenüber B vorziehen, da das erwartete Lebenseinkommen des Verlierers bei C größer ist als bei B

Bewertung von A, B und C durch Unternehmen Anstrengungsniveau = Einkommensspreizung - A und C mit identischen Siegprämien (150t) - B mit geringstem Wert Gehaltsniveau - A und C: gleiches Anstrengungsniveau bei höheren Kosten von C; aber: höherer Output durch qualifizierte AN bei C kann die höheren Gehälter übertreffen; Betrachtung der Differenz bei C von Output- und Gehaltsniveau: positiv Präferenz von C negativ Präferenz von A - A und B: Betrachtung der Differenz vom höheren Output bei A mit dem höheren Gehaltsniveau: positiv Präferenz von A negativ Präferenz von B

Probleme bei der Implementierung von Leistungsanreizen Zufälligkeiten haben Effekte auf die Anstrengungen der Arbeitnehmer Wenn das Ergebnis eines Beförderungs- wettbewerbs stark durch zufällige Faktoren beeinflusst ist, werden Arbeitnehmer ihre individuelle Anstrengungen reduzieren, denn zusätzliche Anstrengungen beeinflussen nur mit geringer Wahrscheinlichkeit das Ergebnis des Beförderungswettbewerbs. denn Um diese negativen Effekte von Zufällen zu neutralisieren, ist es notwendig, die Einkommensspreizung zu vergrößern.

Gehaltsstrukturen im Unternehmen Organigramme des Unternehmens sind sinnvoll, um festzustellen, ob Gehaltsstrukturen angemessen oder unangemessen sind. Wenn zu viele Arbeitnehmer um eine Beförderung konkurrieren, die nur geringe Einkommenssprünge mit sich bringt, leidet darunter das Anstrengungsniveau (Motivation) Einkommenssprünge sind am oberen Ende der Unternehmens- hierarchie größer als am unteren Ende.  Dies resultiert daraus, dass auf den unteren Hierarchiestufen die Aussicht auf weiter Beförderung größer ist und zur obersten Hierarchiestufe hin abnimmt.

Messung von Leistungen Performance Management System (PMS): A system of prctices and procedures to enhance individual and group performance and direct it towards broader organisational objectives Key elements: Setting individual/group (dept.) objectives and plans Review performance Outcome of the review  basis for different rewards; to identify training/development needs; to refine objectives and plans Regular evaluation of the PMS to maintain or improve ist effectiveness (Bevan and Thompson, 1992)

Cororate strategy and objectives Evaluation of the PMS Dept./unit goals, plans, targets Individual objectives, plans, targets Performance appraisal/review Rewards and development/training Individual performance

Weaknesses/failing of the PMS Insufficient attention to the people dimension: too much based on statistically quantifiable measures (instead of attitudes/behaviour/ personal competences/…) too much top down, people have little say in ownership of how they develop insufficient fit with environmental changes like organisational culture objective setting and reviews on an annual base: not possible in fast changing environments administratively too complex too fast implementation, not enough attention to relevant (human) aspects, resources or processes  unrealistic individual targets firms also implement(ed) a TQM-system seperately: two sets of processes emerge, potentially giving different signals about priorities and or values opportunism, political issues (Fowler, 1990)

360-Degree feedback system Staff receives feedback from a variety of sources: other managers, team members, employees, executives, customers, … Benefits: - line managers are enabled to play more of a coaching role - it provides a wider picture of performance - powerfool tool because it is more difficult to irgnore comprehensive feedback than the view of an individual - more objective (fair) However, the corporate culture is crucial for success: it works best in a system that is open and participative, otherwise individuals will not give honest feedback Examples: Motorola, Shell, Hewlett-Packard (incomes data services, 1997:5)

4. Absicherung von Quasi-Renten durch verzögerte Entlohnung Idee: Ruhegehalt (Pension) als „side bet“ Ziel: Vertragstreue des Mitarbeiters und Loyalität gegenüber Firma (Mitarbeiterbindung) Voraussetzung: Hohe Reputation des Unternehmens. Mitarbeiter müssen sich auf Zahlung der zeitlich verzögerten Entlohnungsbestandteile verlassen können.

Fazit 1.Die Ziele einer Entlohnung von Entsandten unterscheiden sich prinzipiell nicht von den Zielen der Entlohnung von Stammhausmitarbeitern. Die Entlohnung soll eine Gegenleistung für die erbrachte Leistung bieten, sie soll die Motivation der Mitarbeiter fördern und sie soll zur Mitarbeiterbindung an das Unternehmen beitragen. 2.Erreichung der Entlohnungsziele werden materielle und immaterielle Entlohnungs-bestandteile eingesetzt. Eine Differenzierung der Entlohnungshöhe berücksichtigt die Art der Aufgabe, die persönliche Leistung eines Mitarbeiters und ggf. sonstige Korrektur-faktoren. 3.Bei der Entlohnung von ins Ausland entsandten Mitarbeitern spielen vor allem Merkmale der Auslandstätigkeit, Kaufkraftunterschiede und Erschwerniszulagen eine Rolle bei der Gehaltsfestlegung. 4.Um die Motivation der Mitarbeiter zu fördern, wird die Lohnhöhe in verschiedenen Gehaltssystemen an die Mitarbeiterleistung gekoppelt. Die Aussagen der Turniertheorie liefern eine Grundlage für die Gestaltung der Entlohnungssysteme. 5.Mitarbeiterbindung lässt sich erreichen, wenn bestimmte Lohnbestandteile zeitlich erst später fällig werden.