Internationales Management Personalentwicklung

Übersicht 1. Personalentwicklung als Investition 2. Entsendung als Entwicklungsmaßnahme 3. Training für den Auslandseinsatz 4. Einsatzdauer, Betreuung Leistungsbeurteilung 5. Wiedereingliederung

Generelles und unternehmens- spezifisches Wissenskapital Generelles Wissenskapital: Auf dem Arbeitsmarkt Unternehmens- oder Branchenübergreifend verwendbar (e.g. Studium, Sprachen). Investitionsabsicherung der Firmen mittels Vertragsklauseln (Mindestverbleib), Übernahme oder Beteiligung des AN Unternehmensspezifisches Wissenskapital: Nur im Ausbildungsunternehmen produktiv einsetzbares Wissen. Abwerbung v. AN uninteressanter. Ideal: Produktivitätseffekte übersteigen die Kosten der Entwicklungsmaßnahmen. Zu Berücksichtigen sind jedoch auch die Interessenslage der AN – Motivation der Entwicklung bzw. Beteiligung am Produktivitätsgewinn.

P-Entwicklung durch Auslandseinsätze Erfahrungen im Ausland erweitern den Horizont des Individuums Förderung bereichs- und länderübergreifende Verständnisses für Probleme des Unternehmens Verbesserung innovativer und integrativer Fähigkeiten Förderung einer langfristigen unternehmensbezogene Perspektive (statt einer individuellen- bzw bereichsbezogene Perspektive) Bewusstsein für notwendige organisatorische Veränderungen Mittel der Sozialisation im Unternehmen Entwicklung einer weltweiten Unternehmenskultur Quelle: Wirth, Ekkehard 2003 in Bergemann/Sourisseaux, 2003: Interkulturelles Management, Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, S 337 ff

Sepheri, Jacksoville University 2011 Staffing Company Operations in Emerging Markets Have outpaced the supply of mid and upper-level management Need for up to 75000 business leaders, but 3000–5000 may be available Many are simply not at the skill level required by foreign companies Brazil Deficit at upper-level mana-gement Russia Deficit at all mana-gement levels India Deficit starting at the middle level. Also, dealing with the “brain drain” China Severe deficit at all levels of manage-ment Sepheri, Jacksoville University 2011

Probleme der Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland Versagen von entsandten Mitarbeitern: Vorzeitige Rückkehr des entsandten Managers in sein/ihr Heimatland Kosten dieses Versagens sind hoch: etwa das Dreifache des Jahresgehalts des entsandten Mitarbeiters plus die Kosten der Umsiedlung

Scheiterungsraten von entsandten Mitarbeitern Multi- nationals Rückrufrate (%) Unternehmen (%) USA 20 – 40 10 – 20 < 10 7 % 69 24 EU 11 – 15 6 – 10 < 5 3 % 38 59 Japan 11 – 19 14 % 10 76 Quelle: Tung (1982), 57-71

Gründe für das Versagen US Multinationals: Unfähigkeit zur Anpassung seitens des Ehepartners Unfähigkeit zur Anpassung seitens des Managers Andere Familienprobleme Persönliche/emotionale Unreife des Managers Unfähigkeit, mit höherer Verantwortung im Ausland umzugehen Japanische Firmen Schwierigkeit mit höherer Verantwortung im Ausland umzugehen Schwierigkeiten mit der neuen Umgebung Persönliche oder emotionale Probleme EU Firmen: Hauptursache: Unfähigkeit zur Anpassung des Ehepartners Ursachenanalyse ist wichtig Hinweise für die Entwicklungsmaßnahmen zur Vorbereitung einer Entsendung und zur Erstellung der Selektionskriterien Wichtig: eingehen auf familiäre Situation der AN

Gründe für das Versagen Selection based on headquarters criteria Inadequate preparation, training, orientation Alienation or poor support from headquarters Inability to adapt to the local culture Problems with spouse and children Insufficient compensation and financial support Poor programs for career support and repatriation Sepheri, Jacksoville University 2011

3. Training für den Auslandeinsatz Interkulturelles training (für Manager und Ehepartner): Bewustsein für die eigene Kultur + positive Offenheit für die neue Kultur schaffen – Verständnis der Differenzen und Spielregeln ( “other orientation”) Sprachliche Vorbereitungen: kann die Effizienz des Entsandten fördern  besseres Einfühlungvermögen, besseres Firmen-image Praktische Unterstützung: Hinweise zur Bewältigung des täglichen Lebens im Gastland

Beispiele für Methoden interkulturellen Trainings Inhalte der Trainings- maßnahmen kulturallgemein kulturspezifisch kognitiv Vorträge über interkulturelle Kommunikation länderkundliche Informations-seminare, traditioneller Sprach-unterricht Aktive Einbezeihung des MA in Trainingsprozess Fallstudien über interkulturelle Probleme Rollenspiele/ Fallstudien, die auf die Kultur des Entsendungslandes bezogen sind, Kulturassimilator Verhaltensorientierte Methoden Simulationsübung, z.B. Sensitivitätstraining mit Teil-nehmern verschiedener Kulturen Kontakt zu Gastfamilien aus dem Entsendungsland Breuer, Gürtler S. 178

Interkulturelle Personalführung [1/2] kulturelle Umwelt des Heimat- landes kulturelle Umwelt des Gast- landes Persönlichkeitsmerkmale der ausländischen Führungskräfte Persönlichkeitsmerkmale der inländischen Mitarbeiter Eigene Führungsstilprä- ferenzen und perzipierte Führungsstilerwartungen der inländischen Mitarbeiter Führungsstilerwartungen Kongruenz der Diskrepanz? subjektiv empfundene Zufriedenheit

Interkulturelle Personalführung [2/2] Abb. Welge Holtbrügge, 2000:201 Positive oder negative Auswirkungen auf Leistung und Zufriedenheit sonstige Bedingungen der Führungssituation Der Erfolg des Managers wird umso höher, je größer die Übereinstimmung zwischen dem praktizierten Führungsstil und den kulturell bedingten Partizipationserwartungen der lokalen MA. Interkulturelles Training wichtig zur Vorbereitung auf spezifische Erwartungen der neuen MA MA westlich + protestantisch geprägte Kulturen erwarten eine Mitwirkung an Entscheidungen + Übernahme v. Kompetenzen In traditionell geprägte Gesellschaften wird Delegation weniger erwartet (erwünscht)

Führungsstilpräferenzen Länder Führungsstilmerkmale partizipativer Führungsstil Führung durch gemeinsame Entscheidungs- vorbereitung Entscheidungs- und Führungsinstanzen durch formelle Normen am Machtmissbrauch weit- gehend gehindert Geringe Sicherheitsbedürfnisse bei den Unter- stellten USA Niederlande, Schweden, Großbritannien Führung überwiegend am Rat der und der Meinung der Mitarbeiter interessiert/ orientiert mittlerer Delegationsgrad Unterstellte erwarten keinen hohen Grad an Ent- scheidungsautonomie Belgien, Frankreich Dänemark, Norwegen, Australien, Japan Spanien, Deutschland, Italien Griechenland, Türkei, südamerikanische Länder, Malaysia, Indonesien,Thailand, arabische Länder, Indien, Pakistan sehr geringer Delegationsgrad, zentralistische Entscheidungen Statussymbole und Privilegien für Führungskräfte sichtbar und legitim Autorität wird nicht hinterfragt, sondern akzeptiert kaum Informationen zwischen den Ebenen autoritärer Führungsstil Abb. Welge Holtbrügge, 2000:202

Achtung: Vorsicht bei der strikte Zuordnung der Führungspräferenzen nach Länder oder Kulturen - siehe Kritik an Hofstede‘s Modell - homogene Darstellung der Präferenzen ist stark vereinfacht - Einfluss individueller Persönlichkeitsmerkmale werden nicht berücksichtigt - Branchen/Firmen sind unterschiedlich

Sprachliche Vorbereitung Vorteile von Sprachkenntnissen im internationalen Handel sind weithin anerkannt: fremdsprachige Informationen können schneller von den Mitarbeitern verarbeitet werden Verminderung von Kontrollproblemen in den ausländischen Niederlassungen Verbesserung der Effektivität und der Verhandlungs- fähigkeit eines Expatriates verbesserter Zugang zu Informationen über wirtschaftliche und politische Entwicklungen in dem jeweiligen Gastland …plus Motivation der lokalen MA Breuer, Gürtler S. 180f

Praktische Unterstützung Beitrag zur Anpassung des Expatriates und seiner Familie an die neue Umgebung: Hilfe des Unternehmens bei dem Aufbau eines neuen Netzwerkes im Ausland (Alltagsleben mit Freunden, funktionierende Bankverbindungen, zufriedenstellende Einkaufsmöglichkeiten, problemlose Transportwege etc.) Herstellung von Kontakten zwischen der Familie des Expatriates und anderen bereits etablierten entsandten Familien weitere Sprachtrainings für den Expatriates und seiner Familie nach der Ankunft Orientierungsprogramme Organisation des Umzugs Breuer, Gürtler S. 181f

ABB rotates 500 managers to different countries every 2–3 years. Beispiele: Corporate Programs to Develop Global Managers ABB rotates 500 managers to different countries every 2–3 years. Pepsi brings foreign managers to the United States for one-year assignments. British Telecom uses informal mentoring between expatriates and potential assignees.

Factors that Influence the Integration of Expatriates with Local Staff Helping hindering Forming close working relationships Learning local language Transferring technical/business knowledge Integrating into local life Cultural sensitivity Willingness to learn Adaptability Not using team concept Not learning local language Arrogance Spouse/family adjustment problems Being autocratic We-they mentality Lack of curiosity Acting like back home

4. Einsatzdauer und Leistungsbeurteilung 4. Einsatzdauer und Leistungsbeurteilung . . Einsatzdauer und Einsatzbetreuung [1/2] Einsatzdauer: gewöhnlich drei bis fünf Jahre Auslandseinsatz sollte hinsichtlich der Kosten und der Einarbeitungs- zeit wirtschaftlich gerechtfertigt sein mögliche Gefahren längerer Auslandsaufenthalte: abnehmende unternehmensspezifische Kenntnisse über die Muttergesellschaft  Erschwerung der Wiedereingliederung bei zu starker Assimilation an die Gastlandverhältnisse  Ablehnung der Repatrierung der Entsandten Abwandern von unternehmensspezifischen Wissen an ansässige Konkurrenzunternehmen im Ausland

Einsatzdauer und Einsatzbetreuung [2/2] regelmäßige Zusendungen von Werks- und Kundenzeitschriften persönliche Gespräche bei Besuchen in der jeweiligen Tochter- gesellschaft Verbleib in bestimmten Verteilern (Gremien) ein fester Ansprechpartner/ Mentor für persönliche und berufliche Probleme inder Muttergesellschaft Heimaturlaub auf Kosten des Unternehmens Einladung zu Weiterbildungsveranstaltungen in der Muttergesellschaft kleine Aufmerksamkeiten zu Jubiläen, Geburtstagen, Weihnachten etc. „Commitment“ kreieren durch Aufbau einer Altersvorsorge

Probleme bei der Leistungsbeurteilung Unbewußte Vorurteile: Gastland voreingenommen durch kulturellen Bezugsrahmen Heimatland voreingenommen durch Entfernung und Mangel an Arbeitserfahrung im Ausland (“Chef hat keine Ahnung”) Entsandte Manager glauben, von Zentrale unfair evaluiert und behandelt zu werden Meinung, daß ein Auslandsposten keine Karrierevorteile bringt

Lösungen / Optionen bei der Beurteilung self evaluation Advantages disadvantages - More detailed knowledge about company - harder to avoid opportunism and political and ist context (organisational environment) judgements - Less expensive - may lack technical skills May be a useful learning experience for those who carry out - may lack credibility w. some audience External evaluation Greater detachment („Abstand“) - less knowledge about the company more likely to be seen as unbiased by involved parties - more expensive if internal expertise is not available - may be more difficult to access relevant information - More able to assure confidentiality - potentielly disruptive („Störenfried“)

5. Wiedereingliederung Reintegration [1/2] Antizipationsphase: beginnt vor der eigentlichen Repatriierung spiegelt die Erwartungen des Rückkehrenden wieder, wie sich der Reintegrationsprozess vollziehen sollte Akkomodationsphase: Wahrnahme von Unterschieden zwischen dem im Ausland erfolgreichen und dem in der Heimat notwendigen Verhalten vier Reaktionsweisen: Anpassung (Regeln werden akzeptiert aus Opportunismus- oder Überzeugungsgründe) Abhängigkeitsreaktion ablehnendes Verhalten (Distanz zum Wertesystem: Kontakt zu andere Repatriierten) Loslösung (erneute Entsendung oder Trennung) Adaptionsphase: durch eine gegenseitige Akzeptanz der unterschiedlichen Haltungen des Rückkehrers und der zentrale gekennzeichnet Aufbau neuer sozialer Bindungen  vertrauensvolle Integration des Rückkehrenden in die Unternehmung nach Perlitz S. 487f.

Naturalised / Eingebürgerte Unsettled / Nicht-Sesshaften Ausmaß der Mobilität gering hoch Naturalised / Eingebürgerte Entwickeln eine starke Bindung zum Gastland und bleiben oft dort – Problem der Reintegration entstehen dadurch nicht Cosmopolitans Haben mehrere Auslandeinsätze und bleiben meistens im Ausland (verlassen tlw. das Unternehmen) gering Verbleib Im Ausland Stammhausorientierung Intl. Erfahrung des Mutterhauses Locals Kehren nach der Entsendung dauerhaft zurück. Hatten immer gute Kontakte zum Stammhaus – keine Probleme bei der Reintegration Unsettled / Nicht-Sesshaften Kehren erst nach 2-3 Entsendungen zurück. Die Wiedereingliederung ist oft schwierig Verbleib im Stammhaus hoch Borg/Harzing, 1996:289

Reintegration [2/2] Problem: Re- Entry - Position für den aus dem Ausland zurückkehrenden Mitarbeiter besonders bei einer ethnozentrischen Besetzungsstrategie relevant (all key-positions by Expatriats) Verschärfung des Problems bei einer stagnierenden Unternehmensentwicklung im Inland

Mögliche Lösungen des Problems: polyzentrische Besetzungsstrategien (Einsatz v. lokale Manager) Bildung sogenannter „internationaler Kader“ (Geozentrische Strategie) Entsendung von älteren Mitarbeitern, die bis zu ihrer Pensionierung im Ausland verbleiben frühzeitige Planung des Rückkehrtermins und der Re - Entry –Position (Karriereplanung) Festlegung der ungefähren Dauer des Auslandsaufent-haltes im Entsendungsvertrag und Überprüfung der in Frage kommenden Re - Entry - Position (ca. 1 Jahr vor der Rückkehr) Auslandsaufenthalte zu einem festen Bestandteil der Laufbahn von Führungskräften machen

Fazit 1.Während Wissen bei der Mitarbeiterselektion etwas ist, das die Bewerber mit in das Unternehmen bringen, geht es bei der Personalentwicklung um Wissen, das von Mitarbeitern in einem Arbeits- oder Ausbildungsverhältnis im Unternehmen erworben wird. Aus der Sicht des Arbeitgebers handelt es sich dabei um Investitionen in Human- bzw. Wissenskapital. 2.Wissen lässt sich danach einteilen, ob es eher genereller oder eher unternehmensspezifischer Natur ist. Bei Investitionen in generelles Wissen besteht die Gefahr, dass der Arbeitnehmer abgeworben wird und sein Wissen einem Konkurrenzunternehmen zur Verfügung stellt. 3.Die Vorbereitung auf eine Auslandsentsendung umfasst meist beides, die Vermittlung von generellem und unternehmensspezifischem Wissen. Das Ausbildungsunternehmen muss somit Vorkehrungen gegen einen Wissensabfluss treffen. 4.Eine erfolgreiche Entsendung hängt nicht nur von den Trainingsmaßnahmen in Vorfeld der Entsendung ab. Einen wesentlichen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter hat auch die Perspektive für die Zeit nach der Auslandsentsendung.