Professionelles Projekt-Management in der Praxis Veranstaltung 2 – Teil 1 (28.04.2003): Prof. Dr. Phuoc Tran-Gia, FB Informatik, Universität Würzburg Prof. Dr. Margit Meyer, FB Wirtschaftswissenschaften, Universität Würzburg Dr. Harald Wehnes, AOK Bayern Projekt- Initialisierung Ich hoffe, die Arbeit im Team hat Ihnen Spaß gemacht und Sie haben einen guten Grundstein für eine neue soziale Internet-Dienstleistung, von der möglichst viele Menschen profitieren werden, legen können. Näheres dazu später. Ich freue mich, daß wir weiteren Zulauf bekommen haben. Für die Neuen nochmals ganz kompakt: Sie lernen in der Vorlesung: Die Grundlagen des Professionellen PMs Wie man in der Praxis erfolgreich Projekte umsetzt Eigene Erfahrungen in der Projektarbeit. Welche Bedeutung das PM in der Praxis hat, wird heute beispielhaft aufgezeigt durch den Vortrag über die Auswertung der PM-Stellen von einigen jüngeren WE der SZ. Lassen Sie sich überraschen. Dank für die sehr angenehme Vorlesungsatmosphäre Ich hoffe, dass sich das in gleicher Weise fortsetzt. Mir ist auch bewusst, daß Unruhe nur dann eintreten kann, wenn ich den Stoff uninteressant darstelle und der gute Draht zu Ihnen abreißt. Letzte Vorbereitungen Review letzte Vorlesung (minimal) Übersichts-Folien (noch zu erstellen) Workshop-Elemente Teilnehmerliste

Agenda Organisatorisches Referat 1 „Stellenanalyse Projektmanagement“ Projekt-Initialisierung Von der Idee zum Projektauftrag und Kick off Praxis-Beispiel: IT-Infrastrukturprojekt „Korfu“ Präsentation von Aufgabe 1 (PL von Team 7) Arbeitstechniken Kreativitäts-, Analyse-, Problemlösungs-, Zeitplanungs- und Präsentations-Techniken Aufgabe 2 Was erwartet Sie heute? Organisatorisches Wir beginnen dann inhaltlich mit dem Referat über die Ergebnisse der Stellenanalyse von 5 WE-Ausgaben der SZ Im Mittelpunkt der heutigen Vorlesung stehen die Themen: Projektinitialisierung Arbeitstechniken Dazwischen: Ergebnisberichte der PL der Teams 5 und 6 über ihre Projektarbeit Im Abschnitt Kreativitätstechniken: Vortrag zum Thema „6-Hüte-Methode“ Zum Abschluß die Ergebnispräsentationen des PL von Team 7 Bitte tragen Sie sich in die Teilnehmerlisten ein. Wichtig für Ihren Schein! Präsentationen von Aufgabe 1 (PL von Team 5 und 6)

Organisatorisches - neu Termine für die Vorträge (Berichte der PL und Referate): Referate: jeweils zwei Personen des Teams Zeitliche Restriktionen PL-Vorträge: ca. 7-8 Min. (max. 10 Folien) Referate zu PM-Themen: ca. 12,5 Min. (max. 15 Folien) 1. Zunächst ein kurzes Feedback zu den Aufgaben: mit den abgegebenen Lösungen bin ich sehr zufrieden. Keine Angst, der Schwierigkeitsgrad wird sich noch steigern. 2. Gibt es zusätzliche Teilnehmer oder Verluste in einem Team? Geplante Termin-Änderungen: 3. Vortrag vom 5.5. auf 19.5. 4. und 5. Vortrag vom 19.5. auf 2.6. 6. Vortrag auf 16.6. Fragen/Hinweise zu den Aufgaben:

Referat 1: Projektmanagement-Stellen Analyse von Stellenausschreibungen „Projektmanagement-Stellen“ (Basis: 5 SZ-WE-Ausgaben vom Februar - April 2003) Vortragsinhalte (beispielhaft) Projektmanagement-Stellen Stellenbezeichnungen Gesamtzahl PM-Stellen Verteilung der PM-Stellen auf die verschiedenen Branchen PM-Aufgaben ... Sonstige Stellen mit PM-Anforderungen Qualifikationen und Soft-Skills Termin: 28.04.2003 PM hat zu vielen neuen Stellen und Stellenbezeichnungen geführt. Um einen Eindruck über die Menge an PM-Stellen zu bekommen, habe ich das Referat 1 vergeben. Lassen wir uns überraschen. Erwartetes Fazit: Ca. 500 PM-Stellen p.a. allein in der SZ (Hochrechnung) Ergebnis: Projektmanager sind sehr begehrt. PM-Wissen ist eine häufig genannte Forderung in Stellen-Ausschreibungen.

Wie kommt man zu einem Projekt? Welche Vorbereitungsarbeiten? Workshopteil Anlässe für Projekte Neugründung Weiterentwicklung / Optimierung / neue Produkte IT-Beratung Einstellung auf geänderte Bedingungen Unerwartete Schäden Planung auf Basis von freien Ressourcen Arbeiten im Rahmen der Projekt-Initialisierung Team zusammenstellen Risiko- und Kostenabschätzung Grobplanung konkrete Zieldefinition Ressourcen ermitteln zeitliche Abschätzung Workshopteil: Herr Schlosser notiert die Wortbeiträge im Laptop 1. Wie entsteht ein Projekt? I.a gibt es einen Projekt-Anlass 2. Wie wird aus der Idee/ dem Anlass ein Projekt? Was ist dabei zu beachten?

Projekt-Initialisierung (Agenda) Hauptziel der Projekt-Initialisierung: Projekt- auftrag ... ... Klärung: Projektanforderungen Ziele (Ergebnisse/Produkte, Projektverlauf) Kosten, Termine, Risiken, Randbedingungen Projektorganisation, Projektmitarbeiter Wirtschaftlichkeits-Analyse Projekt-Umfeld Projekt Umfeld-Analyse Projektantrag a Projektauftrag a Kick off Kritische Erfolgsfaktoren (Praxistipps) Praxis-Beispiel: „IT-Infrastrukturprojekt Korfu“ Eine sorgfältige Projektinitialisierung ist von überragender Bedeutung für den Projekterfolg Wenn Sie bei der Diplomarbeit bereits nach wenigen Tagen feststellen: Ich habe das falsche Thema gewählt oder die Zeit reicht nicht zur Bewältigung der gestellten Themas, so haben Sie in der Initialisierungsphase etwas falsch gemacht. Änderungen, die durch eine mangelhafte Projektdefinition bedingt sind, werden umso aufwändiger, je später sie entdeckt und im Projekt durchgeführt werden. (vgl. Fehler bei der Programmierung; Design-Fehler -> Codierungsfehler; Fehler im Test entdeckt –> Fehler im praktischen Einsatz) Ziel der Projektinitialisierung: Eindeutiger Projektauftrag

Anlässe für ein Projekt Idee oder Verbesserungsvorschlag, z.B. aus dem Betrieblichem Vorschlagswesen Anfrage / Auftrag eines Kunden Folge eines anderen Projektes Neues Unternehmensziel Gesetzliche Änderungen Technische Neuerungen Prüfberichte (z.B. Wirtschaftsprüfer, Revisor, Datenschutzbeauftragter) Unternehmenskrise / Firmenfusion Was kann der Auslöser/der Anlass für ein Projekt sein? (Bedarf, Zwänge, Wünsche, Ideen) In dieser frühen Phase finden bereits erste Gespräche über Sinn und Nutzen statt. Auch erste Kontakte zu den Entscheidungsträgern und den wichtigsten Personen, die für die Projektdurchführung denkbar sind, kommen zustande.

Von der Idee zum Kick off Priorisierungs- gremium Wirtschaftlich- keits-Analyse Idee Genehmi- gung Neue Geschäftsidee Betriebliches Vorschlagswesen Projekt- Ziel Projekt- antrag Projekt- auftrag Kick off Problem IST-Analyse Kundenauftrag Marketing Idee/Vision/Kundenanforderung Verschiedene Quellen: Betriebliches Vorschlagswesen Unternehmensplanung Planungen der Fachabteilungen -> Projektantrag Wird von der zuständigen Fachabteilung erstellt und beim Priorisierungsgremium eingereicht -> Priorisierungsgremium Projektantrag entscheidet über die Umsetzung des Projektantrags. Nach Genehmigung des Projektantrags wird vom zukünftigen Projektleiter ein -> Projektauftrag erstellt. F&E Umfeld- Analyse

Erste Schritte ... nicht planbar Beispiele Wichtige Aufgabe/Auftrag hat sich im Unternehmen ergeben. Ein Projektleiter wird gesucht und ernannt. Dieser erstellt einen Projektantrag/ Kundenangebot. Ein Mitarbeiter entwickelt zu einer wichtigen Aufgabe eine Projektidee, wobei er selbst nicht unbedingt später die Projektleitung übernehmen muss. Der Mit-arbeiter erstellt einen Projektantrag und übernimmt - bis zur offiziellen Benennung des Projektleiters - de facto die Führungsposition. Eine Mitarbeitergruppe des Unternehmens entwickelt einen Projektantrag. Diese Gruppe übernimmt bis zur offiziellen Benennung eines Projektleiters gemeinsam die Projektmanagement-Aufgaben. Ggf. übernimmt später ein Mitglied der Gruppe die Projektleitung. Ziel ist ein klarer Projektauftrag. Wie kommt man zu diesem Ziel? Was ist dabei zu beachten. Hier die ersten zarten Schritte.

Projektklärung ... unabdingbar Todsünde im PM: „Unklares oder unzureichend definiertes Projektziel“ Projekt- Krise Unklarer Projekt-auftrag früher oder später „Machen Sie mal“ „So habe ich mir das aber nicht vorgestellt“ Projektleiter muß die genaue Zielklärung vornehmen: „Was wollen wir mit dem Projekt erreichen?“ Manager-Witz: TOP-Manager hetzt aus der Sitzung zu seinem Wagen. Fahrer fragt ihn: Was ist das Fahrziel. Manager daraufhin: Egal wohin. Ich werde überall gebraucht. Die Zeit für die Projektklärung ist gut angelegt. Die exakte Definition des Ziels am Beginn eines Projektes ist ein wichtiger Erfolgfaktor für das Gelingen des Projektes

Projektziele Arten Eigenschaften Ergebnisziele Prozeßziele Nicht-Ziele Ein Ziel ist ein gedanklich vorweg- genommener zukünftiger Zustand Arten Eigenschaften Ergebnisziele Sachziel Terminziel Kostenziel Prozeßziele verständlich messbar / nachprüfbar realistisch erreichbar ergebnisbezogen widerspruchsfrei lösungsneutral vollständig Ziel-Arten Sachziele: enthält das angestrebte Ergebnis Terminziel: das Projekt muß innerhalb einer bestimmten Frist abgeschlossen sein (time to market) Kostenziel: Das Projekt soll ohne Überschreitung des geplanten Budgets realisiert werden. Durch die Definition von Nicht-Zielen werden die Projektgrenzen klarer. Das „Ausgegrenzte“ kann bei Bedarf zu einem späteren Zeitpunkt als zusätzliche Projektziele definiert werden. Was sind die Eigenschaften der Projektziele, die bei einer erfolgreichen Zielformulierung beachtet werden müssen? Ergebnisbezogen: Ergebnis muß im Vordergrund stehen Anspruchsvoll (ein Projekt ist eine besondere Herausforderung), aber das Ziel muß auch Erreichbar/realistisch sein; gegebenenfalls ist zunächst eine Machbarkeitsuntersuchung sinnvoll Die Ziele müssen auch messbar sein. Damit kann zwischenzeitlich in Evaluierungs- oder Übernahmeprozeduren festgestellt werden ob die Ziele bzw. Zwischenziele wirklich erreicht wurden. Widerspruchsfrei: Einzelne Ziele dürfen sich nicht wiedersprechen. Die Ziele müssen lösungsneutral sein, d.h. die Lösung sollte nicht vorweggenommen wein. Vorweggenommene Lösungen beinhalten das Risiko, daß gute Lösungen zu früh ausgeschlossen werden. Außerdem reduziert eine vorweggenommene Lösung die Motivation im Team. Die Ziele müssen vollständig sein. Dies gilt sowohl für den Umfang als auch für die Beschreibung der Ziele. Weiterhin unterscheidet man Muß-Ziele und Wunsch-Ziele Muß-Ziele: konkrete Anforderungen, die zum erreichen des Projektzieles unbedingt erfüllt sein müssen (i.a. quantifizierbar); z.B. Gesetze, Sicherheitsvorschriften, Normen Wunsch-Ziele: deren Erreichen stellt keine unabdingbare Voraussetzung für den Projekterfolg dar Die Ziele sind in einem Zielkatalog schriftlich festzuhalten Nicht-Ziele Sie müssen zwischen Auftraggeber und Projektleiter abgestimmt und von beiden akzeptiert werden Ziele sind schrift- lich festzuhalten

Realistische Ziele setzen Projekt- Ziele Termine / Zeit Ressourcen / Kosten Keine Utopien! Eckdaten klären! Gibt es feste Termine (z.B. Messetermine), die unbedingt einzuhalten sind? Welche Limits gibt es bezüglich Manpower und Budget? Welche sonstigen Rahmenbedingungen gibt es? Kein Ziel gibt es umsonst; für die Zielerreichung wird Zeit benötigt. Je höher das Ziel, umso größer die finanziellen und zeitlichen Anstrengungen. Wenn ich auf den Mount Everest will, brauche ich eine ganz andere Ausrüstung und andere Vorbereitungen, als wenn ich den Olympiahügel in München besteigen will. Jeder möchte alles, möglichst gestern und gratis Klare Zieldefinition sorgt für sichere Planungsgrundlage verhindert falsche Erwartungen beim Auftraggeber ist der Gradmesser für Erfolg oder Mißerfolg des Projektes

Messbare Ziele setzen Ziele müssen quantitativ messbar sein, damit am Ende des Projektes eine objektive Überprüfung stattfinden kann, ob das Projekt „erfolgreich“ war Vorgehen: Relevante Zielgrößen ermitteln und festlegen Zahlen oder zumindest Größenordnungen, Zahlenintervalle, Minimal- oder Maximalziele hierfür vereinbaren Ziele messbar machen heißt, aus schwammigen Zielen konkrete Ziele machen

Messbare Ziele Schwammige Ziele Messbare Ziele Workshopteil Schwammige Ziele genügende Anzahl von Nutzer Bekannt in den Medien viele Menschen profitieren davon Der Nutzen ist größer als die Kosten wenn es Nachahmer gibt Wenn es weiter wächst Wenn es jemand kaufen will Zufriedene Benutzer die gerne wiederkommen Messbare Ziele Mehr als 10% der Zielgruppe nutzen das Angebot Stellenwert in Suchmaschinen < 10; pagerank (google.de)> 4 Mind. 50% der Zielgruppe profitieren .. Workshop: Erstellen Sie eine messbare Zieldefinition für Ihr Projekt „Innovative soziale Internet-Dienstleistung“ Zunächst als schwammiges, dann als messbares Ziel: Erfassung durch Herrn Schlosser am Laptop oder PC Internet-Auftritt: Falsch: Die Website wird häufig aufgerufen Richtig: Die Website wird laut Statistik pro Monat von mindestens 1.000 unterschiedlichen Nutzern für mehr als 10 Minuten aufgerufen. Gretchenfrage: Woran kann man den Erfolg Ihres Projektes messen? An welchen messbaren Größen können Sie feststellen, ob Sie ihr Projektziel erreicht haben? Wann hat sich das Projekt gelohnt?

Abgrenzung des Projektumfangs: Nicht-Ziele benennen Ziele müssen aufgeschrieben werden Zielkatalog -> Projektantrag Es macht Sinn, auch die „Nicht-Ziele“ zu notieren Nicht-Ziele: Was das Projekt NICHT tun soll. Nicht-Ziele: Hilfe zur klaren Abgrenzung Beispiel Ziel: Die zu entwickelnden Module sollen wiederverwendbar sein Nicht-Ziel: Die wiederverwendbaren Module werden NICHT weiterentwickelt und auch NICHT gepflegt

Stakeholder := Personen Umfeld-Analyse Stakeholder := Personen oder Personengruppen, die am Projekt beteiligt, am Erfolg des Projektes interessiert oder vom Projekt betroffen sind Geschäfts- führung Auftrag- geber Kunden Betroffene Abteilungen Projekt Markt Wettbewerber Anwender Liefe- ranten Andere Projekte Andere Projekte Projekt- team Partner Andere Projekte Auflistung der Umfeldgrößen Personen, Gruppen oder Interessengruppen Rahmenbedingungen: Gesetze, Standards, Technik, Trends Schnittstellen zu anderen Projekten Analyse der Umfeldgrößen a „Risiko-Management“ Operativer Maßnahmenkatalog: Sofort-Maßnahmen, Vorsorge-Maßnahmen, Projektmarketing Projekte sind keine einsame Inseln sondern immer in ein Umfeld eingebettet. Diese Umfeld beeinflusst die Arbeit im Projekt. Vorgehen in 3 Schritten Auflisten der Umfeldgrößen (interne und externe Einflussfaktoren) Analyse - geht in Richtung eines Risiko-Managements Maßnahmen

Beispiel: Geschäftsumfeld Geschäftsumfeld analysieren Marktsituation: Aktuell und Trends Wettbewerbsbetrachtung: Aktuell und Trends Wertschöpfungskette Sonstige Einflüsse (gesetzliche, technische und soziale Rahmenbedingungen) Anforderungen an die notwendigen Veränderungen Antwort auf Wettbewerb und Trends im Markt Veränderungspotential im Unternehmen Alternative Strategien zur Ertragssteigerung Empfohlene Veränderungsprozesse Begründung für die Vorschläge und die Vorgehensweise Der Blick nach außen - auf Markt und Kunden – steht häufig im Vordergrund. Was nutzt ein Produkt, das keiner will? Was nutzt ein Produkt auf einem bereits übersättigtem Markt? Daher sind im Rahmen der Umfeldanalyse das Geschäftsumfeld und die Anforderungen an die notwendigen Veränderungen zu vertiefen. 1. Ziel: Darstellung der IST-Situation des Unternehmens am Markt. 2. Ziel: Darstellung der Notwendigkeit einer Veränderung und möglicher Wege

Interessen-Analyse Ziel: Potentielle Widerstände geistig vorwegnehmen extrem wichtig Ziel: Potentielle Widerstände geistig vorwegnehmen Ein extrem wichtiger Teil der Umfeld-Analyse ist die – meist unternehmensinterne - Interessen-Analyse. Üblicherweise treten in Projekten Widerstände auf. Hierauf sollte man vorbereitet sein. Die beste Vorbereitung ist, sich als PL frühzeitig Gedanken zu machen, aus welcher Ecke Widerstände zu erwarten sind. 3-Schritte: Liste der Projekt-Betroffenen anfertigen Wer davon wird wohl das Projekt unterstützen? Mit welchen Widerständen ist von wem zu rechnen? Wer ist neutral bis gleichgültig? Konkrete operative Maßnahmen planen und terminieren. Beispiel: Korfu-Projektdefinition – Teil 1 Liste der vom Projekt Betroffenen erstellen Analyse: Mit welchen Widerständen ist von wem zu rechnen? Operative Maßnahmen festlegen

Auf dem Weg zum Projektantrag Projektziele Projektumfeldanalyse mit Interessenmatrix Klärung der Projektinhalte Projekt-Organisation: Projektleiter, Projektteam, Teilprojekte?, Lenkungsausschuß Grobplan erstellen Aufwände Erforderliche Ressourcen a Projekt-Budget aufstellen Terminplanung Für den Projektantrag sind grobe Angaben zu den wichtigsten Projekt- größen (Kosten, Termin, Ressourcen usw.) er- forderlich, die eigentlich erst nach der Projekt- planung vorliegen. Projektantrag oder Projektvorschlag Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Projekt-Risiken Qualitätssicherung

Projektantrag Projektziel Beginn- und Ende-Termine, Meilensteine Markanten Projektnamen wählen Projektziel Beginn- und Ende-Termine, Meilensteine Projektorganisation Auftraggeber, Projektleiter, Lenkungsausschuss Liste möglicher Projektmitarbeiter Betroffene Fachabteilungen Wirtschaftlichkeits-Analyse Ressourcen/Kosten: Mitarbeiter-Ressourcen, Investitionen, Betriebskosten Erwarteter Nutzen (quantitativ (€), nicht-quantitativ) Potentielle Risiken Mögliche Qualitätsmängel, Zeitverzögerungen, Kostenüberschreitungen Mögliche Gefährdungen des Projektes Beispiel: Korfu-Projektdefinition – Teil 2

Beispiel: IT-Infrastrukturprojekt Siehe separaten Foliensatz In der AOK Bayern wurde für die Projektvorschläge ein Formular – im Sinne einer Checkliste – entwickelt. Verzweigungen zu Word-Dateien: Leeres Formular (010507-Projektantrag) e-Procurement-Formular (010502-e-Procurement-antrag)

Wirtschaftlichkeits-Analyse Ein Projekt ist immer ein Investitionsvorhaben Ein Projekt ist immer ein Investitionsvorhaben Nutzen Quantifizierbarer Nutzen (€) Nicht-quantifizierbarer Nutzen Kosten Reine Projektkosten Investitionskosten Betriebskosten Lebensdauer realistisch einschätzen Genauigkeit nicht übertreiben Nutzen tritt häufig erst mit zeitlicher Verzögerung ein (Umstellungs-/Einführungsaufwand, geringere Produktivität/ Mehraufwand in der Startphase u.ä.) Einsparungspotentiale müssen auch realisiert werden! Jedes Projekt ist ein Investitionsvorhaben. Um die Sinnhaftigkeit eines Vorhabens festzustellen, sind dem zu erwartenden Nutzen die zu erwartenden Kosten gegenüberzustellen.

Wirtschaftlichkeitsuntersuchung Zeitfaktor unberücksichtigt Für die Durchführung einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung gibt es heute viele Methoden, die i.w. in 3 Klassen eingeteilt werden können. Eine genaue Darstellung der Methoden sprengt den Rahmen der Vorlesung. Statische Verfahren (der Zeitfaktor bleibt unberücksichtigt) Kostenvergleichsrechnung: Aus mehreren Alternativen wird die kostengünstigste ermittelt; relative Vorteilhaftigkeit einer Lösung gegenüber einer anderen Rentabilitätsrechnung: prüft die Rentabilität einer Investition; Ist das Projekt überhaupt sinn voll? Ziel: Höchste Rendite Amortisationsrechnung: berechnet die Amortisationsdauer, d.h. den Zeitraum (Break-Even), ab wann die Investition Gewinne abwirft. Es wird i.a. die Lösung mit der kürzesten Amortisationsdauer ausgewählt. Dynamische Verfahren (Finanzmathematische Verfahren): werden relativ selten eingesetzt Kapitalwertmethode (Barwertmethode): wird verwendet, wenn sich die Ein- und Auszahlungen einer Investition im Zeitablauf ändern. Annuitätenmethode Interne Zinsfussmethode: Es wird der Diskontierungszinsfuß gesucht, der zu einem Kapitalwert von Null führt. Bewertungsverfahren Kosten-Nutzen-Analyse: reine monetäre Betrachtung Nutzwertanalyse: Variation der Kosten-Nutzen-Analyse, die die Nutzwerte der einzelnen Funktionen in die Bewertung einbezieht Finanzmathematische Verfahren Hauptproblem: Verfügbarkeit zuverlässiger Daten

Projektauftrag Nach Abnahme des Projektantrags erfolgt ein formale Projektauftrag Inhalte werden zwischen Auftraggeber (z.B. Verantwortlicher des Fachbereiches) und Auftragnehmer (Projektleiter) abgestimmt Unterzeichnung durch Auftraggeber und Auftragnehmer (= Projektleiter) Projektauftrag ist die Basis des Projektes

Kick off-Veranstaltung Kick-off Veranstaltung stellt den formalen Start eines Projektes dar: Erstes Treffen des Projektleiters mit dem gesamten Projektteam Ziel: Klarheit schaffen Jeder hat das Projekt als Ganzes verstanden Jeder kennt die Projektziele und damit die Kriterien an denen der Projekterfolg gemessen wird Jeder kennt das geplante Vorgehen mit Zwischenterminen und Meilensteinen Jeder kennt seine Rolle im Projekt Vorstellung / Kennenlernen der Teammitglieder Vorstellung des Projektauftrages Projektziele, -inhalte und –termine Rahmenbedingungen

Kick off: Spielregeln für die Zusammenarbeit Informations- und Kommunikationsverhalten Grundregel: Für Informationen, die man hat, gilt Bringschuld. Für Informationen, die man braucht, gilt Holschuld. Berichtswesen Wann und in welcher Form sind Statusberichte abzugeben? Wie soll an den Lenkungsausschuss berichtet werden? Kontakte zu Auftraggebern oder Betroffenen Teammitglieder dürfen keine Änderungswünsche annehmen. Dies geht nur über den Projektleiter Kommunikation über das Projekt nach außen Grundregel bei Problemen: „Keep it in the family.“ Nicht bei Dritten beklagen. Konflikte Wünsche rechtzeitig äußern. Ärger über Kollegen oder den Projektleiter möglichst früh zur Sprache bringen.

Beispiel: Korfu-Kickoff Kick off vom 04.07.2002 Im folgenden möchte ich Ihnen ein aktuelles Beispiel vom letzten Jahr präsentieren: Projektstart des Infrastrukturprojektes „Korfu“ Dateien: 030428-Beipiel2 030428-Beipiel3

Profi-Tipps zur Initialisierung Als Projektleiter ist es Ihre Hauptaufgabe, für einen klaren Projektauftrag mit einer eindeutigen Zieldefinition (mit messbaren Zielen) zu sorgen Beteiligen Sie die wichtigsten Teammitglieder (Kernteam) intensiv währen der gesamten Initialisierungsphase Erstellen Sie eine Interessen-Matrix und behandeln Sie Widerstände, bevor diese entstehen Legen Sie gemeinsam mit den Projektteam-mitgliedern die Spielregeln der Zusammenarbeit fest

A1: Idee für eine innovative soziale Internet-Dienstleistung Vorgehen und Ergebnisse Zieldefinition Lösungsalternativen Entscheidungskriterien Bewertungsverfahren Commitment: „Ergebnis“ To-Do-Liste Erfahrungen in der Projektarbeit Vortragsdauer: max. 10 Minuten Datei: Idee-Team_x.ppt Ergebnispräsentation des Projektleiters von Team 7 Anmerkung: