Professionelles Projektmanagement in der Praxis

Präsentation zum Thema: "Professionelles Projektmanagement in der Praxis"—  Präsentation transkript:

1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis
Veranstaltung 2 – Teil 1 ( ): Projektinitialisierung SS 2005

2 Agenda Organisatorisches Vortrag 1 „Analyse PM-Stellenangebot“
Projekt-Initialisierung Von der Idee zum Projektauftrag und Kick off Praxis-Beispiel: IT-Infrastrukturprojekt „Korfu“ Ergebnis-Präsentationen (PL der Teams 2 und 3) Arbeitstechniken Kreativitäts-, Analyse-, Problemlösungs-, Zeitplanungs- und Präsentations-Techniken Aufgabe 2 Ergebnis-Präsentation (PL des Teams 4)

3 Organisatorisches (1) Rahmenplan: Aufgaben und Termine
25.4. 9.5. 17.5. 23.5. 6.6. 13.6. 20.6. 4.7. Aufgabe 1 Aufgabe 2 MS 1: Abnahme „Planung und Aufgaben- Verteilung“ Aufgabe 3 Aufgabe 4 MS 2: Abnahme Prototyp und Projektdoku I Aufgabe 5 Abschluß- Präsentation Projekt Produkt Projektdoku Feedback zur Aufgabe 1 Bitte Datei-Namenskonventionen beachten Dateien an Dozenten und Assistenten schicken Hinweise zur Foliengestaltung beachten In Aufgabe 1 ausgewählte Projektidee kann ggf. im Rahmen von Aufgabe 2 noch verändert werden

4 Organisatorisches (2) Vorläufige Termine für Status-Berichte der PL und Vorträge: Zeitliche Restriktionen PL-Vorträge: ca. 10 Min. (ca. 12 Folien) Vorträge zu PM-Themen: ca. 12,5 Min. (ca. 15 Folien)

5 1. Stellenanalyse Projektmanagement
Analyse von Stellenangeboten „Projektmanagement“ (Basis: 4 SZ-WE-Ausgaben von 2005, Internet) Vortragsinhalte (beispielhaft) Projektmanagement-Stellen (SZ) Stellenbezeichnungen Gesamtzahl PM-Stellen Verteilung der PM-Stellen auf die verschiedenen Branchen PM-Aufgaben ... Sonstige Stellen mit PM-Anforderungen (SZ) Qualifikationen und Soft-Skills PM-Stellen im Internet (z.B. JobScout24.de) Termin:

6 Wie kommt man zu einem Projekt
Wie kommt man zu einem Projekt? Welche Vorbereitungsarbeiten sind zu tun? Workshopteil Anlässe für Projekte Neue Produkte entwickeln / einführen Aufträge Forschung und Entwicklung Machbarkeitsstudie Reaktion auf Marktentwicklung Gesetzesänderung Interne Unternehmensänderung Kostensenkungen Arbeiten im Rahmen der Projekt-Initialisierung Übersicht über Projektumfang Zeitschätzung Aufwandsschätzung Aufteilung der Arbeiten Feststellung der verfügbaren Ressourcen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung: Lohnt sich das Projekt?

7 Projekt-Initialisierung (Agenda)
Projekt- auftrag Hauptziel der Projekt-Initialisierung: Klärung: Projektanforderungen Projektziele (Ergebnisse/Produkte, Projektverlauf) Projektabgrenzung Kosten, Termine, Risiken, Randbedingungen Projektorganisation, Projektmitarbeiter, Lenkungsausschuss Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Projekt Projekt-Umfeld Umfeld-Analyse Projektantrag a Projektauftrag a Kick off Kritische Erfolgsfaktoren (Praxistipps) Praxis-Beispiel: „IT-Infrastrukturprojekt Korfu“

8 Anlässe für ein Projekt
Idee oder Verbesserungsvorschlag, z.B. aus dem Betrieblichem Vorschlagswesen (BVW) Anfrage / Auftrag eines Kunden Folge eines anderen Projektes Neues Unternehmensziel Gesetzliche Änderungen Technische Neuerungen Prüfberichte (z.B. Wirtschaftsprüfer, Revisor, Datenschutzbeauftragter) Unternehmenskrise / Firmenfusion

9 Von der Idee zum Kick off
Priorisierungs- gremium Wirtschaftlich- keits-Analyse Idee Neue Geschäftsidee Genehmi- gung Betriebliches Vorschlagswesen Projekt ziel Projektantrag Projektauftrag Kick off Problem Kundenauftrag Marketing F&E Umfeld- Analyse

10 Erste Schritte ... nicht planbar
Beispiele Wichtige Aufgabe/Auftrag hat sich im Unternehmen ergeben. Ein Projektleiter wird gesucht und ernannt. Dieser erstellt einen Projektantrag/Kundenangebot. Ein Mitarbeiter entwickelt zu einer wichtigen Aufgabe eine Projektidee, wobei er selbst nicht unbedingt später die Projektleitung übernehmen muss. Der Mitarbeiter erstellt einen Projektantrag und übernimmt - bis zur offiziellen Benennung des Projektleiters - de facto die Führung. Eine Mitarbeitergruppe des Unternehmens entwickelt einen Projektantrag. Diese Gruppe übernimmt bis zur offiziellen Benennung eines Projektleiters gemeinsam die Projekt-management-Aufgaben. Ggf. übernimmt später ein geeignetes Mitglied der Gruppe die Projektleitung.

11 Projektklärung ... unabdingbar
Todsünde im PM: „Unklares oder unzureichend definiertes Projektziel“ Projekt- Krise Unklarer Projekt-auftrag früher oder später „So habe ich mir das aber nicht vorgestellt“ „Machen Sie mal“ Projektleiter ist verantwortlich für die genaue Zielklärung: „Was wollen wir mit dem Projekt erreichen?“ Die exakte Definition des Ziels am Beginn eines Projektes ist ein entscheidender Erfolgfaktor für das Gelingen des Projektes Ideal: Für jeden Mitarbeiter gibt es mindestens ein individuelles (abgeleitetes) Ziel, zu dem er sich „bekennt“

12 Projektziele Arten Eigenschaften Ein Ziel ist ein gedanklich vorweg-
genommener zukünftiger Zustand Arten Eigenschaften Ergebnisziele Sachziel Qualitätsziel Terminziel Kostenziel Prozeßziele verständlich messbar / nachprüfbar realistisch erreichbar ergebnisbezogen widerspruchsfrei lösungsneutral vollständig Ziele sind schriftlich festzuhalten Ziele müssen zwischen Auftraggeber und Projektleiter abgestimmt und von beiden Seiten akzeptiert werden Positive Formulierungen verwenden!

13 Realistische Ziele setzen!
Projekt- Ziele Termine / Zeit Ressourcen / Kosten Keine Utopien! Eckdaten mit Auftraggeber klären! Gibt es feste Termine (z.B. Messetermine), die unbedingt einzuhalten sind? Welche Limits gibt es bezüglich Manpower und Budget? Welche sonstigen Rahmenbedingungen gibt es? Klare Zieldefinition sorgt für sichere Planungsgrundlage verhindert falsche Erwartungen beim Auftraggeber ist der Gradmesser für Erfolg oder Misserfolg des Projektes

14 Messbare Ziele setzen! Vorgehen:
Ziele müssen quantitativ messbar sein, damit am Ende des Projektes eine objektive Überprüfung stattfinden kann, ob das Projekt „erfolgreich“ war Vorgehen: Relevante Zielgrößen (Kennzahlen) ermitteln und festlegen Zahlen oder zumindest Größenordnungen, Zahlenintervalle, Minimal- oder Maximalziele hierfür vereinbaren

15 Messbare Ziele Schwammige Ziele Messbare Ziele Workshopteil
Soll gut werden Soll möglichst viele Leute ansprechen Soll irgendwann mal fertig werden Soll Gewinn bringen Sollte funktionieren Soll möglichst viel können Soll möglichst wenig Pflegeaufwand notwendig machen Geringe laufende Kosten Messbare Ziele Stiftung Warentest: „Gut“ Monatliche Besucher der Website: 1000 Termin: Businessplan Funktionen festlegen und bei Abnahme testen Kann-Kriterien festlegen und bestimmte Anzahl dieser erreichen Monatlicher Pflegeaufwand: maximal 40 Stunden Monatliche Betriebskosten: maximal 500€ Workshop: Erstellen Sie eine messbare Zieldefinition für Ihr Projekt. Zunächst als schwammiges, dann als messbares Ziel: Erfassung durch Assistenten am Laptop

16 Abgrenzung des Projektumfangs: Nicht-Ziele benennen!
Ziele müssen aufgeschrieben werden Zielkatalog -> Projektantrag Es ist wichtig, auch die „Nicht-Ziele“ festzulegen „Nicht-Ziele“: Was das Projekt NICHT tun soll. Nicht-Ziele: Hilfe zur klaren Abgrenzung und zur Konkretisierung des Projektumfangs (Scope) Beispiel Ziel: Die zu entwickelnden Module sollen wiederverwendbar sein Nicht-Ziel: Die wiederverwendbaren Module werden NICHT weiterentwickelt und auch NICHT gepflegt

17 Umfeld-Analyse Projekt Kunden Markt Geschäfts- Auftrag- führung geber
Gesetz- geber Kunden Betroffene Abteilungen Projekt Markt Wettbewerber Anwender Liefe- ranten Andere Projekte Partner Projekt- team Auflistung der Umfeldgrößen Personen, Gruppen oder Interessengruppen Rahmenbedingungen: Gesetze, Standards, Technik, Trends Andere Projekte: Schnittstellen / Abhängigkeiten Analyse der Umfeldgrößen a „Risiko-Management“ Operativer Maßnahmenkatalog: Sofort-Maßnahmen, Vorsorge-Maßnahmen, Projektmarketing

18 Beispiel: Geschäftsumfeld
Geschäftsumfeld analysieren Marktsituation: Aktuell und Trends Wettbewerbsbetrachtung: Aktuell und Trends Wertschöpfungskette Sonstige Einflüsse (gesetzliche, technische und soziale Rahmenbedingungen) Anforderungen an die notwendigen Veränderungen Antwort auf Wettbewerb und Trends im Markt Veränderungspotential im Unternehmen Alternative Strategien zur Ertragssteigerung Empfohlene Veränderungsprozesse Begründung für die Vorschläge und die Vorgehensweise

19 Interessen-Analyse (Stakeholder-Analyse)
extrem wichtig für unternehmensinsterne Projekte Ziel: Potentielle Widerstände geistig vorwegnehmen Liste der vom Projekt Betroffenen erstellen Analyse: Mit welchen Widerständen ist von wem zu rechnen? Wer wird das Projekt unterstützen? Operative Maßnahmen festlegen

20 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
Projekte sind Investitionsvorhaben Es werden grundsätzlich nur solche Projekte durchgeführt, die sich wirtschaftlich rechnen Bei konkurrierenden Projekten werden – aufgrund knapper Ressourcen - die mit der besten Wirtschaftlichkeit priorisiert Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Nutzen Quantifizierbarer Nutzen (€) Nicht-quantifizierbarer Nutzen Kosten Reine Projektkosten Investitionskosten Betriebskosten Lebensdauer realistisch einschätzen Nutzen tritt häufig erst mit zeitlicher Verzögerung ein: Umstellungs-/ Einführungsaufwand, geringere Produktivität/Mehraufwand in der Startphase u.ä. Einsparungspotentiale müssen auch realisiert werden!

21 Methoden der Wirtschaftlichkeitsberechnung
Finanzmathematische Verfahren Hauptproblem: Verfügbarkeit zuverlässiger Daten a Genauigkeit nicht übertreiben!

22 WiBe21: Software-unterstützte Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen
Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen werden methodisch einheitlich (standardisiert) durchgeführt Ergebnis: begründete, transparente und nachvollziehbare Aussagen zur Wirtschaftlichkeit des Projektes WiBe21*: Methodik: Kapitalwert und Nutzwertanalyse Softwareprodukt, das die Anwendung der Methodik unterstützt *) empfohlen vom Bundesministerium des Innern WiBe21: Systematik Entscheidungsbasis Kennzahlen Kapitalwert (€) Genehmigung/Ablehnung des Projektes Dringlichkeitswert Qualitativ-strategischer Wert

23 Auf dem Weg zum Projektantrag
Projektziele Projektumfeldanalyse mit Interessenmatrix Aufbau der Projekt-Organisation: Leiter, Team, Teilprojekte?, Kernteam?, Lenkungsausschuss Grobplan erstellen Aufwände Erforderliche Ressourcen a Projekt-Budget aufstellen Für den Projektantrag sind grobe Angaben zu den wichtigsten Projekt- größen (Kosten, Termin, Ressourcen usw.) er- forderlich. Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Terminplanung Projekt-Risiken Qualitätsplanung Kommunikationsplanung

24 Projektantrag Markanten Projektnamen wählen Projektziel
Beginn- und Ende-Termine, Meilensteine Projektorganisation Auftraggeber, Projektleiter, Lenkungsausschuss Liste möglicher Projektmitarbeiter Betroffene Fachabteilungen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Ressourcen/Kosten: Mitarbeiter-Ressourcen, Investitionen, Betriebskosten Erwarteter Nutzen (quantitativ (€), nicht-quantitativ) Potentielle Risiken Mögliche Qualitätsmängel, Zeitverzögerungen, Kostenüberschreitungen Mögliche Gefährdungen des Projektes

25 Beispiel: IT-Infrastrukturprojekt
Praxisbeispiel: Projektinitialisierung Korfu (separater Foliensatz)

26 Projektauftrag Ziele und Inhalte werden zwischen Auftraggeber (z.B. Verantwortlicher des Fachbereiches) und Auftragnehmer (Projektleiter) abgestimmt Projektantrag geht zur Genehmigung an „Priorisierungsgremium“ Nach Zustimmung zum Projektantrag wird dieser zum Projektauftrag Unterzeichnung durch Auftraggeber und Auftragnehmer (= Projektleiter) Projektauftrag ist die Basis des Projektes

27 Kick off-Veranstaltung
Kick-off Veranstaltung: formaler Projektstart Erstes Treffen des PL mit dem gesamten Projektteam Ziel: Klarheit schaffen Jeder hat das Projekt als Ganzes verstanden Jeder kennt die Projektziele und damit die Kriterien an denen der Projekterfolg gemessen wird Jeder kennt das geplante Vorgehen mit Zwischenterminen und Meilensteinen Jeder kennt seine Rolle im Projekt Vorstellung / Kennenlernen der Teammitglieder Vorstellung des Projektauftrages Projektziele, -inhalte und –termine Rahmenbedingungen

28 Kick off: Spielregeln der Zusammenarbeit
Informations- und Kommunikationsverhalten Grundregel: Für Informationen, die man hat, gilt Bringschuld. Für Informationen, die man braucht, gilt Holschuld. Berichtswesen Wann und in welcher Form sind Statusberichte abzugeben? Wie soll an den Lenkungsausschuss berichtet werden? Kontakte zu Auftraggebern oder Betroffenen Teammitglieder dürfen keine Änderungswünsche annehmen. Dies geht nur über den Projektleiter Kommunikation über das Projekt nach außen Grundregel bei Problemen: „Keep it in the family.“ Nicht bei Dritten beklagen. Konflikte Wünsche rechtzeitig äußern. Ärger über Kollegen oder den Projektleiter möglichst früh zur Sprache bringen

29 Beispiel: Korfu-Kickoff
Kick off vom

30 A1: Idee für eine innovatives & erfolgreiches Internet-Unternehmen
Vorgehen und Ergebnisse Zieldefinition Lösungsalternativen Entscheidungskriterien Bewertungsverfahren Commitment: „Ergebnis“ To-Do-Liste Erfahrungen in der Projektarbeit Datei: Idee-Team_x.ppt Ergebnispräsentation der Projektleiter der Teams 2+3