Dieter Brübach, B.A.U.M. e.V.

Gliederung B.A.U.M. e.V. Ausgangslage und Zielsetzung Nachhaltigkeit Mitarbeitermotivation Das MIMONA-Projekt Datenbank und Website Praxisbeispiele

1. B.A.U.M. e.V. 1984 von Unternehmern gegründet erste und größte Umweltinitiative der Wirtschaft in Europa Getragen von rund 500 Unternehmen der verschiedenen Branchen und Größen Sitz in Hamburg, 11 Regionalbüros in Deutschland parteipolitisch neutral

2. Nachhaltigkeit Ökologie Für die Realisierung einer nachhaltigen Entwicklung etablierte sich in dem folgenden Jahrzehnt die integrative Betrachtung des Dreiklanges Ziel ist die Befriedigung der menschlichen Grundbedürfnisse in einer qualitativ hochwertigen Umwelt mit einer „gesunden“ Wirtschaft für alle Menschen der Erde in Einklang zu bringen. Ökologie Ökonomie Soziales

Nachhaltigkeit: eine Chance für Unternehmen Langfristige Werterhaltung und Wertsteigerung Ihres Unternehmens Erfüllung Ihrer Verantwortung gegenüber Natur und Gesellschaft Stärkung der Reputation Vertrauensgewinn bei Kunden, Behörden und Finanzdienstleistern Festigung der Kundenbeziehung Erfüllung von Anforderungen zukünftiger Kapitalmarktentwicklungen Attraktivität für qualifizierte Bewerber und positive Wirkung auf die Mitarbeiter

Motivation - Motivierung Motivation Beweggründe für das eigene Tun / Eigensteuerung Motivierung Fremdsteuerung durch andere Motivation bezieht sich auf die Eigensteuerung eines Individuums und bezeichnet die Beweggründe für das eigene Tun.  Motive resultieren u.a. aus Bedürfnissen, Interessen, Einstellungen, Werten, die in Wechselwirkung zueinander stehen. Diese werden in Auseinandersetzung mit den äußeren Gegebenheiten (z.B. Arbeitsbedingungen) entwickelt und gedanklich bewertet, inwieweit sie mit den an die Person gestellten Aufgaben unter den jeweiligen spezifischen Bedingungen der Situation in Einklang gebracht werden können.  Demgegenüber handelt es sich bei der Motivierung um eine Fremdsteuerung eines Individuums durch andere. Motivieren heißt demnach, Motivationslücken schließen. Der/die Mitarbeiter/in soll etwas tun, zu dem er ohne weiteres nicht bereit ist. Das Mitarbeiterverhalten wird im wesentlichen durch vier Einflussfaktoren bestimmt: individuelles Können (Fach-, Methoden und Sozialkompetenz); persönliches Wollen (z.B. Zugehörigkeitsbestreben, Machtstreben, Bedürfnisse, Wertorientierungen, Ängste, Hemmungen); soziales Dürfen (Unternehmenskultur, Einfluss- und Handlungsmöglichkeiten); situatives Ermöglichen (Art der Arbeit,  Arbeitszeit, -bedingungen, Kollegen, Vorgesetzte u.a.). Da die einem bestimmten Verhalten der Mitarbeiter/innen zugrunde liegenden Motive sehr unterschiedlich sein können, gibt es keine allgemeingültigen "Rezepte" zur Motivierung. Statt dessen gilt es,  für die spezifischen Aufgaben motivationsförderliche Bedingungen herzustellen. Motivierungsstrategien werden nur dann erfolgreich sein, wenn sie sowohl die personale Ebene ansprechen als auch die sozial-strukturellen Rahmenbedingungen einbeziehen. Langfristig werden diejenigen Konzepte erfolgreicher sein, die die Individualität und ihre Entwicklungsfähigkeit berücksichtigen. Das heißt: Leistungsbereitschaft ist nur über Zufriedenheit mit dem Job zu erreichen. Der Einzelne muss sehen können, welchen Beitrag er durch sein Verhalten für das Ganze leisten kann. Eigenverantwortlichkeit und Entscheidungskompetenz sollten auch auf unteren Hierarchieebenen gesteigert werden. Fehlende Motivation ist in der Regel eine Demotivation, die aus Enttäuschungen, unerfüllten Erwartungen o.ä. herrührt. Der Weg zurück zur Motivation ist daher nur über die Gründe zu finden, die zur Demotivation geführt haben.

„Können die Mitarbeiter nicht überzeugt werden, so scheitert das Projekt trotz bester sachlicher Vorbereitung. Sind jedoch die Mitarbeiter erst einmal für den Gedanken […] gewonnen, so wird das Projekt annähernd von selbst zum Erfolg.“ Dr. Georg Winter B.A.U.M.-Gründer und Unternehmer

„Deutsche Arbeitnehmer sind nicht motiviert“ „Nur 13% der deut-schen Mitarbeiter sind emotional an ihre Unternehmen gebunden, 69% machen Dienst nach Vorschrift und 18% haben bereits innerlich gekündigt.“

In diesem Zusammenhang ist auch interessant, dass Engagement der Mitarbeiter immer noch hauptsächlich mit Geld unterstützt wird (z.B. Bonuszahlungen) In den 500 umsatzstärksten Unternehmen wird die Belegschaft zu 86 % mit materiellen Anreizen, vornehmlich Geld, motiviert. Doch trägt dieser Ansatz?

? Ansatzpunkte zur Förderung des nachhaltigen Verhaltens nachhaltigkeits-bezogenes Wissen ? nachhaltiges Verhalten

Ansatzpunkte zur Förderung des nachhaltigen Verhaltens Einstellungen, Werte nachhaltigkeits-bezogenes Wissen nachhaltiges Verhalten

Ansatzpunkte zur Förderung des nachhaltigen Verhaltens angebote nachhaltige Einstellungen, Werte nachhaltigkeits-bezogenes Wissen nachhaltiges Verhalten Handlungs- anreize wahrgen. Verhalten/ Konsequenzen

„Motivationsmanagement“ Das Ziel aufzeigen! Seine Konturen zeichnen! / Das Ziel konkret machen! Jedem den Wert des Ziels für ihn/sie persönlich zeigen! Entschlossenheit vermitteln: Dieses Ziel wollen und werden wir in unserem Unternehmen erreichen! Für jeden von uns lohnt es sich auch persönlich, das Ziel zu errechen. Motivation bezieht sich auf die Eigensteuerung eines Individuums und bezeichnet die Beweggründe für das eigene Tun.  Motive resultieren u.a. aus Bedürfnissen, Interessen, Einstellungen, Werten, die in Wechselwirkung zueinander stehen. Diese werden in Auseinandersetzung mit den äußeren Gegebenheiten (z.B. Arbeitsbedingungen) entwickelt und gedanklich bewertet, inwieweit sie mit den an die Person gestellten Aufgaben unter den jeweiligen spezifischen Bedingungen der Situation in Einklang gebracht werden können.  Demgegenüber handelt es sich bei der Motivierung um eine Fremdsteuerung eines Individuums durch andere. Motivieren heißt demnach, Motivationslücken schließen. Der/die Mitarbeiter/in soll etwas tun, zu dem er ohne weiteres nicht bereit ist. Das Mitarbeiterverhalten wird im wesentlichen durch vier Einflussfaktoren bestimmt: individuelles Können (Fach-, Methoden und Sozialkompetenz); persönliches Wollen (z.B. Zugehörigkeitsbestreben, Machtstreben, Bedürfnisse, Wertorientierungen, Ängste, Hemmungen); soziales Dürfen (Unternehmenskultur, Einfluss- und Handlungsmöglichkeiten); situatives Ermöglichen (Art der Arbeit,  Arbeitszeit, -bedingungen, Kollegen, Vorgesetzte u.a.). Da die einem bestimmten Verhalten der Mitarbeiter/innen zugrunde liegenden Motive sehr unterschiedlich sein können, gibt es keine allgemeingültigen "Rezepte" zur Motivierung. Statt dessen gilt es,  für die spezifischen Aufgaben motivationsförderliche Bedingungen herzustellen. Motivierungsstrategien werden nur dann erfolgreich sein, wenn sie sowohl die personale Ebene ansprechen als auch die sozial-strukturellen Rahmenbedingungen einbeziehen. Langfristig werden diejenigen Konzepte erfolgreicher sein, die die Individualität und ihre Entwicklungsfähigkeit berücksichtigen. Das heißt: Leistungsbereitschaft ist nur über Zufriedenheit mit dem Job zu erreichen. Der Einzelne muss sehen können, welchen Beitrag er durch sein Verhalten für das Ganze leisten kann. Eigenverantwortlichkeit und Entscheidungskompetenz sollten auch auf unteren Hierarchieebenen gesteigert werden. Fehlende Motivation ist in der Regel eine Demotivation, die aus Enttäuschungen, unerfüllten Erwartungen o.ä. herrührt. Der Weg zurück zur Motivation ist daher nur über die Gründe zu finden, die zur Demotivation geführt haben. nach Höhler1999, S. 129

Empfehlungen I Generell ist es motivierend, wenn den Mitarbeitern/innen Möglichkeiten zur aktiven Partizipation an der Arbeitsplatzgestaltung und zur Persönlichkeitsentfaltung eingeräumt werden.  Dies kann u.a. auch durch Vergabe von Verantwortung geschehen, wie dies u.a. in vielen der auf dieser CD-ROM dokumentierten Praxisbeispiele geschehen ist. Maßnahmen zur Motivierung sind nur dann erfolgversprechend, wenn die Gründe für fehlende Motivation (unzureichendes Umweltverhalten) berücksichtigt werden. Beispielsweise ist Umweltengagement der Mitarbeiter/innen in einem Unternehmen mit restriktiver Unternehmenskultur nicht zu möglich. Es gilt immer, den Nutzen herausstellen. Wenn eine Verhaltensänderung angestrebt wird, muss sie als für das Individuum nützlich und sinnvoll eingeschätzt werden. In den Praxisbeispielen spielen in dieser Hinsicht vor allem Aspekte wie individueller Gesundheitsschutz, sichtbarer Beitrag zur Umweltentlastung, Kosteneinsparungen und öffentliche Anerkennung eine Rolle. Ggf. sind die erforderlichen organisatorischen, technischen, finanziellen oder personellen Rahmenbedingungen schaffen. Wie geht es weiter, wenn sich die Mitarbeiter/innen umweltfreundlich verhalten und z.B. in kurzer Zeit eine Vielzahl an Störungen melden oder eigene Ideen umsetzen wollen? Kontinuität ist ebenso wichtig wie spektakuläre Aktionen. Es gilt, das Thema Umweltschutz durch ständige Aktivitäten bei den Mitarbeiter/innen "wach" zu halten; in diesem Kontext (aber auch nur dann) wirken spektakuläre Aktionen besonders motivierend. Aus diesem Grunde verfolgen viele Unternehmen ein langfristig angelegtes Konzept betrieblicher Umweltbildung, in das sowohl spektakuläre als auch routinemäßige Maßnahmen eingebettet sind. Umweltwissen sollte immer so aufbereitet werden, dass es einen konkreten Bezug zum Unternehmen oder zu den Anforderungen des jeweiligen Arbeitsplatzes aufweist. Für den Unternehmensbezug geeignet sind z.B. die Umwelterklärung bzw. der Umweltbericht des Unternehmens. Ohne Glaubwürdigkeit / Unternehmenskultur geht gar nichts! Wenn die Geschäftsleitung und die Führungskräfte nicht dahinter stehen oder das Klima in der Organisation restriktiv ist, gehen Maßnahmen zur Motivierung ins Leere. Verhaltensalternativen müssen bekannt und aus Sicht der Mitarbeiter „machbar“ sein.  Verhaltensangebote müssen aus der Perspektive der Mitarbeiter/innen bewertet werden. Die Mitarbeiter/innen müssen erkennbare Einflussmöglichkeiten haben.  Ggf. sind Verhaltensmaßnahmen mit technischen / organisatorischen Maßnahmen zu koppeln. Die Entwicklung und Umsetzung des Entsorgungswegweisers, verbunden mit dem Bau und der Aufstellung situationsangepaster Entsorgungsbehälter bei Volkswagen Nutzfahrzeuge in Hannover ist hierfür ein Beispiel  Umweltfreundliches Verhalten muss in der Organisation wahrgenommen und anerkannt werden. Führungskräfte und Geschäftsleitung müssen den Mitarbeitern/innen eine Rückmeldung zu ihrem Verhalten geben. In vielen der dokumentierten Praxisbeispielen ist das der Fall. Fehlende Rückmeldung signalisiert. Umweltfreundliches Verhalten ist mir/uns egal. Darauf kommt es nicht an. Finanzielle Anreize haben Nebenwirkungen!  Sie schaffen eine Erwartungshaltung, nach der Engagement entsprechend honoriert werden muss. Die Mitarbeiter/innen müssen über (Zwischen-) Erfolge informiert werden. Nur so können sie sehen, dass ihr verändertes Verhalten auch tatsächlich etwas bewirkt hat.  Dadurch werden sie in ihrem (veränderten) Verhalten bestärkt. Ein besonders anschauliches Beispiel hierfür ist die Einsparung von Kühlschmierstoffen bei Schöller in Nürnberg. Umgekehrt gilt:  Erfahren die Mitarbeiter/innen nicht, was eine Maßnahme bewirkt hat, werden sie in der weit verbreiteten Ansicht bestärkt, dass sie allein ohnehin nichts oder nur wenig tun können. Ohne Glaubwürdigkeit / Unternehmenskultur geht gar nichts! Maßnahmen zur Motivierung sind nur erfolgversprechend, wenn die Gründe für fehlende Motivation berücksichtigt werden  Zufriedenheit mit dem Job Motivierend sind Möglichkeiten zur aktiven Partizipation an der Arbeitsplatzgestaltung und zur Persönlichkeitsentfaltung Mitarbeiter müssen erkennbare Einflussmöglichkeiten haben (Persönlichen) Nutzen herausstellen

Empfehlungen II Kontinuität statt spektakulärer Einzelaktionen Generell ist es motivierend, wenn den Mitarbeitern/innen Möglichkeiten zur aktiven Partizipation an der Arbeitsplatzgestaltung und zur Persönlichkeitsentfaltung eingeräumt werden.  Dies kann u.a. auch durch Vergabe von Verantwortung geschehen, wie dies u.a. in vielen der auf dieser CD-ROM dokumentierten Praxisbeispiele geschehen ist. Maßnahmen zur Motivierung sind nur dann erfolgversprechend, wenn die Gründe für fehlende Motivation (unzureichendes Umweltverhalten) berücksichtigt werden. Beispielsweise ist Umweltengagement der Mitarbeiter/innen in einem Unternehmen mit restriktiver Unternehmenskultur nicht zu möglich. Es gilt immer, den Nutzen herausstellen. Wenn eine Verhaltensänderung angestrebt wird, muss sie als für das Individuum nützlich und sinnvoll eingeschätzt werden. In den Praxisbeispielen spielen in dieser Hinsicht vor allem Aspekte wie individueller Gesundheitsschutz, sichtbarer Beitrag zur Umweltentlastung, Kosteneinsparungen und öffentliche Anerkennung eine Rolle. Ggf. sind die erforderlichen organisatorischen, technischen, finanziellen oder personellen Rahmenbedingungen schaffen. Wie geht es weiter, wenn sich die Mitarbeiter/innen umweltfreundlich verhalten und z.B. in kurzer Zeit eine Vielzahl an Störungen melden oder eigene Ideen umsetzen wollen? Kontinuität ist ebenso wichtig wie spektakuläre Aktionen. Es gilt, das Thema Umweltschutz durch ständige Aktivitäten bei den Mitarbeiter/innen "wach" zu halten; in diesem Kontext (aber auch nur dann) wirken spektakuläre Aktionen besonders motivierend. Aus diesem Grunde verfolgen viele Unternehmen ein langfristig angelegtes Konzept betrieblicher Umweltbildung, in das sowohl spektakuläre als auch routinemäßige Maßnahmen eingebettet sind. Umweltwissen sollte immer so aufbereitet werden, dass es einen konkreten Bezug zum Unternehmen oder zu den Anforderungen des jeweiligen Arbeitsplatzes aufweist. Für den Unternehmensbezug geeignet sind z.B. die Umwelterklärung bzw. der Umweltbericht des Unternehmens. Ohne Glaubwürdigkeit / Unternehmenskultur geht gar nichts! Wenn die Geschäftsleitung und die Führungskräfte nicht dahinter stehen oder das Klima in der Organisation restriktiv ist, gehen Maßnahmen zur Motivierung ins Leere. Verhaltensalternativen müssen bekannt und aus Sicht der Mitarbeiter „machbar“ sein.  Verhaltensangebote müssen aus der Perspektive der Mitarbeiter/innen bewertet werden. Die Mitarbeiter/innen müssen erkennbare Einflussmöglichkeiten haben.  Ggf. sind Verhaltensmaßnahmen mit technischen / organisatorischen Maßnahmen zu koppeln. Die Entwicklung und Umsetzung des Entsorgungswegweisers, verbunden mit dem Bau und der Aufstellung situationsangepaster Entsorgungsbehälter bei Volkswagen Nutzfahrzeuge in Hannover ist hierfür ein Beispiel  Umweltfreundliches Verhalten muss in der Organisation wahrgenommen und anerkannt werden. Führungskräfte und Geschäftsleitung müssen den Mitarbeitern/innen eine Rückmeldung zu ihrem Verhalten geben. In vielen der dokumentierten Praxisbeispielen ist das der Fall. Fehlende Rückmeldung signalisiert. Umweltfreundliches Verhalten ist mir/uns egal. Darauf kommt es nicht an. Finanzielle Anreize haben Nebenwirkungen!  Sie schaffen eine Erwartungshaltung, nach der Engagement entsprechend honoriert werden muss. Die Mitarbeiter/innen müssen über (Zwischen-) Erfolge informiert werden. Nur so können sie sehen, dass ihr verändertes Verhalten auch tatsächlich etwas bewirkt hat.  Dadurch werden sie in ihrem (veränderten) Verhalten bestärkt. Ein besonders anschauliches Beispiel hierfür ist die Einsparung von Kühlschmierstoffen bei Schöller in Nürnberg. Umgekehrt gilt:  Erfahren die Mitarbeiter/innen nicht, was eine Maßnahme bewirkt hat, werden sie in der weit verbreiteten Ansicht bestärkt, dass sie allein ohnehin nichts oder nur wenig tun können. Kontinuität statt spektakulärer Einzelaktionen Verhaltensalternativen müssen bekannt und aus Sicht der Mitarbeiter „machbar“ sein (Zwischen-) Erfolge bekannt machen

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3. Das MIMONA-Projekt Die Fragestellung: Wie können Unternehmen ihre Mitarbeiter zur Umsetzung des Unternehmensziels „Nachhaltigkeit“ informieren, einbeziehen und motivieren?

Oder wie ....?

Idee Mitarbeiter-Motivation zu Nachhaltigkeit Datenbank mit erfolgreichen Praxisbeispielen zur Vermittlung des vorhandenen Wissens und zur Weitergabe von Erfahrungen MIMONA liefert Bausteine für das Unternehmen auf seinem Weg zur Nachhaltigkeit

Umsetzung Recherche und Präsentation von 500 in die Praxis umgesetzte Beispiele zur Mitarbeiter-Motivation und Kommunikation in einer Datenbank Präsentation der Datenbank im Internet Möglichkeit für Unternehmen, Maßnahmen zu recherchieren sowie ihre Maßnahmen selbst einzustellen Alle Neuigkeiten per Newsletter Veranstaltungsreihe mit 15 Workshops Vorträge, Fachartikel, Pressekonferenzen Projektzeitraum April 2004 bis März 2006

Projektträger Kooperationspartner Förderer wiss. Begleitung

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Praxisbeispiel 1 Freistellung von Mitarbeitern zur Unter- stützung einer Kinder- und Jugendhilfe- einrichtung für zwei volle Arbeitstage im Jahr zu handwerklichen, körperlichen und organisatorischen Arbeiten Beispiele sind Hilfe bei Umzügen, Vorbereitungen für Feste und Veranstaltungen, Nachhilfe                                  

Praxisbeispiel 2 Schülke & Mayr GmbH Praxisbeispiel: Adventskalender Jährlicher Adventsquiz mit Fragen zu Arbeitssicherheit und Umweltschutz, der vollständig als Intranetanwendung ausgestaltet ist. Aus den jeweiligen richtigen Antworten der Tagesfrage wird am folgenden Tag der Gewinn von jeweils € 25 verlost. Die Beteiligung 2004 lag täglich bei etwa 50 % der Belegschaft.

Praxisbeispiel 3 Neumarkter Lammsbräu Gbr. Ehrnsperger e.K. Praxisbeispiel: Öko-Rente Ausgezeichnet werden Lammsbräu-Mitarbeiter sowie Personen aus drei weiteren Kategorien: Lieferanten, Journalisten und Externe jährlich 10.000 Euro als Öko-Rente ausgelobt

Praxisbeispiel 4 LR Gebäudereinigung GmbH Praxisbeispiel: Hilfsprojekt „Patenschaft Sri Lanka“ - Nachhaltige Hilfe nach dem Tsunami für sechs Villages im Süden Sri Lankas auf den Gebieten Bildung, Gesundheit und Existenz. - Getragen und umgesetzt wird das Projekt von der Geschäftsführung und den Mitarbeitern des Unternehmens.

Praxisbeispiel 5 Schülke & Mayr GmbH Öko-AG-Junior In der Schülke & Mayr GmbH werden seit Anfang 1994 alle Auszubildenden des Unternehmens in der sogenannten Öko-AG-Junior zusammengefasst In der Öko-AG-Junior bearbeiten die Auszubildenden in Abstimmung mit den betrieblichen Umweltschutzverantwortlichen betriebsrelevante Umweltprojekte. Die Öko - AG Junior ist eine Untergruppe der Arbeitsgemeinschaft Ökologie, in der Mitarbeiter unterschiedlicher Abteilungen firmenrelevante Umweltthemen erörtern und bearbeiten.

Praxisbeispiel 6 RheinLand Versicherungsgruppe Auszubildenden-Projekt "Umweltschutz am Arbeitsplatz" - Als Ergebnisse resultierten ein Umweltquiz in Form eines Fragebogens und eine Tischkarte für das Kasino mit Umwelt-Tipps für den Arbeitsplatz. - Der Fragebogen konnte nur nach Durchsicht des aktuellen Umweltberichts beantwortet werden, unter den richtigen Einsendungen wurden drei Zimmerpflanzen verlost.

Praxisbeispiel 7 WestLB Praxisbeispiel: Mit Energie verantwortungsbewusst umgehen Mit Energie verantwortungsbewusst umgehen! Projekt der auszubildenden Kaufleute für Bürokommunikation der WestLB zum Thema Energie sparen. Acht Auszubildende der WestLB konzipierten eine Kampagne zum Thema Energieeinsparung. Mit witzigen Werbe- spots, einem Wettbewerb und kreativen Werbe- materialien wollen sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verantwortungsbewusstem Um- gang mit Energie bewegen.

Praxisbeispiel 8 Freudenberg Haushaltsprodukte Augsburg KG Praxisbeispiel: Systematische, Software-unterstützte Sicherheitsunterweisung der Mitarbeiter von Fremdfirmen FHP Augsburg hat eine systematische, Software-unterstützte Vorgehensweise entwickelt, mit der die Betreuung, Unterweisung und Kontrolle von Mitarbeitern von Fremdfirmen einfach sichergestellt werden kann.

Praxisbeispiel 9 Alfred Kärcher GmbH & Co. KG Praxisbeispiel: Anreiz zur Fahrradnutzung „Fahrradkarte“, zum abstempeln für Fahrradfahrer Alle Karten mit jeweils 20 Stempeln nehmen an der Verlosung am Jahresende teil. Hauptgewinn ist ein Geldpreis von 870 €.

Praxisbeispiel 10 WALA Heilmittel GmbH Praxisbeispiel: Öko-Fahrtraining Um ein umweltbewusstes Autofahren der Mitarbeiter wie auch des Außendienstes zu fördern, wurden 2001 erstmals Kurse zum Öko-Fahrertraining während der Arbeitszeit kostenlos angeboten. Bei Anwendung der gelernten Fahrweise können Spriteinsparungen von über 20 % erzielt werden. Beispiel für einfache win-win-win-Maßnahme

weitere Informationen: Kontakt/Ansprechpartner B.A.U.M. e.V. Dieter Brübach Osterstraße 58 20259 Hamburg Tel.: 0511/ 165 00 21 Fax.: 0511/ 710 05 83 B.A.U.M.Hannover@t-online.de www.baumev.de weitere Informationen: www.MIMONA.de