Berthold Meyer Formen der Konfliktregelung Proseminar 30.04.08 Teil I: 4. Worauf Konfliktbearbeitung zielt: Konfliktlösung oder modus vivendi?

I.4. Konfliktlösung oder modus vivendi? (2) Wenn Konfliktlösung bedeutet, dass die einem Konflikt zugrunde liegende Positionsdifferenz aufgehoben wird, dann muss die Lösung nicht unbedingt ein „gutes Ende“ beinhalten, z.B. - feindliche Übernahme einer Firma, - Vernichtung einer Konfliktpartei („Endlösung“). Lösung im positiven Sinne wäre - Überzeugung des anderen davon, dass er sich im Irrtum befand, - Übergabe eines Wertobjektes an den anderen gegen eine angemessene Gegenleistung. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

I.4. Konfliktlösung oder modus vivendi? (3) Für manche Konflikte gibt es schon deshalb keine Lösung, weil beide Parteien ihre Position für legitim erachten und deshalb nicht aufgeben werden. (zur Erinnerung: Wertekonflikte!) In solchen Fällen ist nach einer Regelung zu suchen. Diese kann darin bestehen, - die Positionen einander anzunähern (assoziative Strategie), - die Parteien von einander zu trennen (dissoziative Strategie), - die schärfsten Streitpunkte auszuklammern und zu versuchen, sich erst einmal über Fragen zu verständigen, die in beider Interesse liegen, - eine Vereinbarung auf Zeit zu treffen. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

I.4. Konfliktlösung oder modus vivendi? (4) Bemühungen um eine konstruktive Konfliktbearbeitung zielen auf allseits tragfähige Konfliktregelungen. * Der Begriff der Bearbeitung betont den Prozess, * der Begriff der Regelung mehr das Ergebnis. Beide sollen dafür sorgen, das der weitere Konfliktaustrag in Bahnen verläuft, mit denen die Beteiligten auf absehbare Zeit leben können, dass also ein modus vivendi gefunden wird. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

I. 4 Konfliktlösung oder modus vivendi? (5) Ein auf eine Win-win-Lösung/Regelung zielender Verhandlungsabschluss ist bei Interessen- und Verteilungskonflikten am ehesten zu erreichen, wenn es gelingt, den „Kuchen“ so klug zu vergrößern, dass niemand meint, mehr verloren als erhalten zu haben. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

I. 4 Assoziative und dissoziative Strategien (1) Schema 1: Dimensionen von Konfliktbearbeitungsstrategien Bewahrung des status quo Veränderung in Richtung status quo ante Veränderung in Richtung neues Strukturmuster assoziativ dissoziativ © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

I. 4 Assoziative und dissoziative Strategien (2) Schema 1: Dimensionen von Konfliktbearbeitungsstrategien Bewahrung des status quo Veränderung in Richtung status quo ante Veränderung in Richtung neues Strukturmuster assoziativ Ehepartner B will Ehe um der Kinder willen „reparieren“ dissoziativ Ehepartner A will Scheidung, um neue Beziehung einzugehen © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

I. 4 Assoziative und dissoziative Strategien (3) Schema 1: Dimensionen von Konfliktbearbeitungsstrategien Bewahrung des status quo Veränderung in Richtung status quo ante Veränderung in Richtung neues Strukturmuster assoziativ Saddam Hussein will Kuwait als Provinz des Iraks behalten dissoziativ Kuwait und UNO wollen Unabhän-gigkeit Kuwaits wieder herstellen © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

© Berthold Meyer, HSFK/ PRIF I. 4.2 Tarifkonflikt als Beispiel innergesellschaftlicher Streitkultur (1) Die Positionsdifferenz der Tarifpartner: Die Arbeitgeberseite will so kostengünstig und zeiteffektiv wie möglich produzieren und will deshalb die Kostenfaktoren Lohn- und Lohnnebenkosten möglichst niedrig halten. Die Gewerkschaften wollen für ihre Mitglieder möglichst günstige Arbeitsbedingungen, hohe Löhne und nicht zu lange Arbeitszeiten, durchsetzen. Innerhalb einer Marktwirtschaft mit Tarifautonomie ist dies ein nicht lösbarer Dauerkonflikt. Dieser Interessenkonflikt wird möglicherweise von einem ideologischen oder Wertekonflikt zwischen kapitalistischen und sozialistischen Wirtschafts- und Gesellschaftsvorstellungen überlagert. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

© Berthold Meyer, HSFK/ PRIF I. 4.2 Tarifkonflikt als Beispiel innergesellschaftlicher Streitkultur (2) Geregelte Konfliktdynamik: Vereinbarungen werden für bestimmte Zeit getroffen. Vor Ablauf der Frist werden neue Forderungen angemeldet: - meist von der Gewerkschaftsseite - dann erklärt die Arbeitgeberseite das für unrealistisch, macht aber kein eigenes Gegenangebot Es kommt zu Verhandlungen, die sich meist über mehrere Tarifrunden hinweg ziehen, zwischen denen jede Verhandlungspartei sich mit ihrer Basis rückkoppelt. Entweder es kommt dann zu einer Einigung oder man erklärt die Verhandlungen für gescheitert. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

© Berthold Meyer, HSFK/ PRIF I. 4.2 Tarifkonflikt als Beispiel innergesellschaftlicher Streitkultur (3) Möglichkeiten nach dem Scheitern: 1. Arbeitskampf: Schon vor dem Scheitern kann es zu Warnstreiks kommen. Streikrecht erlaubt nach Ende der „Friedenspflicht“ (Tag, zu dem ein Vertrag ausläuft oder gekündigt wird) zu streiken. Voraussetzung: Urabstimmung der Gewerkschaftsmitglieder (Quorum 75 % Zustimmung). Im Gegenzug möglicherweise Aussperrungen. Danach irgendwann neue Verhandlungen oder Schlichtungsverfahren. Kommt es dann zu einer Einigung, muss der Streik mit einer neuen Urabstimmung beendet werden. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

© Berthold Meyer, HSFK/ PRIF I. 4.2 Tarifkonflikt als Beispiel innergesellschaftlicher Streitkultur (4) Möglichkeiten nach dem Scheitern: 2. Schlichtungsverfahren: Gelangen die Tarifparteien nicht ohne fremde Hilfe zu einer Einigung, so sehen einige Tarifverträge die Anrufung eines Schlichters, manche auch die von zwei Schlichtern vor. Schlichter sind meist erfahrene Sozialpolitiker oder elder statesmen. Schlichter lassen sich getrennt von beiden Seiten darlegen, wo die äußerste Grenze ihrer Kompromissbereitschaft liegt. Anschließend führen sie entweder ein gemeinsames Schlichtungsgespräch oder sie verkünden einen Vorschlag. Einige Manteltarifverträge sehen vor, dass dieser Vorschlag angenommen werden muss. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

© Berthold Meyer, HSFK/ PRIF I. 4.2 Tarifkonflikt als Beispiel innergesellschaftlicher Streitkultur (5) Fazit: In den meisten Fällen kommt es bei Tarifkonflikten nicht oder nicht zu langen Arbeitskämpfen, sondern nach mehr oder weniger zähen Verhandlungen zu einer Einigung. Dabei ist den Konfliktparteien wichtig, dass es eine Regelung auf Zeit ist. In wirtschaftlich schwierigen Phasen gibt es eine Interessen-kongruenz, möglichst lange (zwei bis vier Jahre) Fristen zu vereinbaren: - Die Wirtschaftsunternehmen versprechen sich davon mehr betriebswirtschaftliche Planungssicherheit. - Die Gewerkschaften wollen für die Arbeitnehmer länger sichere Arbeitsplätze erreichen. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

I. 5. Kommunikations- und Beziehungsstörungen 5.1 Konflikte sind Kommunikationsprozesse 5.2 Kriterien für die Konfliktregelung auf der inhaltlichen und auf der Beziehungsebene 5.3 Probleme bei der Suche nach einem gerechten Kompromiss © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

I.5.1 Konflikte sind Kommunikationsprozesse Die Bedeutung des NEIN: Erst dadurch, dass Widerspruch kommuniziert wird, wird eine Positionsdifferenz und damit ein Konflikt sichtbar. „Man kann nicht nicht kommunizieren.“ (Paul Watzlawick) Kommunikation ist die Quelle von Verständigungsproblemen. „Der Krieg ist die Fortsetzung der Kommunikation mit anderen Mitteln“ (Andreas Iten) © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

I.5.1 Konflikte sind Kommunikationsprozesse (2) Alle Kommunikationsakte und damit auch alle Konflikte enthalten mindestens zwei miteinander verbundene Aspekte : Einen inhaltlichen, bei dem es um einen Austausch über einen bestimmten Sachverhalt und/oder die Klärung und/oder Veränderung der dazu bestehenden Positionsdifferenz (Konfliktobjekt) geht; einen Beziehungsakspekt, der das Verhältnis zwischen den Kommunikationspartnern/Konfliktparteien betrifft und entweder selbst der den Beteiligten bewusste Gegenstand des Konfliktes ist oder sich unterschwellig auf seine Austragung auswirkt. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

I.5.1 Konflikte sind Kommunikationsprozesse (3) Beim inhaltlichen Aspekt geht es um die Vermittlung von Daten, während der Beziehungsaspekt darüber entscheidet, wie diese Daten aufzufassen sind. Beispiel: Ehemann nimmt wahr, dass seine Frau nörgelt, und zieht sich daraufhin zurück. Ehefrau nimmt wahr, dass sich der Mann zurückzieht und nörgelt deshalb. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

I.5.1 Konflikte sind Kommunikationsprozesse (4) Lokalisierung von Störfaktoren: Unmittelbar bei Sender und Empfänger: - z.B. Ausdrucksvermögen des Senders; - z.B. Aufnahmefähigkeit des Empfängers. Der Inhalt der Nachricht kann durch ihre Ausgestaltung verfälscht werden. Der Kanal, auf dem sie übermittelt wird, kann ungeeignet sein. Die Umgebung des Senders, des Kanals und des Empfängers kann die Aufmerksamkeit der Akteure und die Zuverlässigkeit der Übertragung beeinträchtigen. Bei einer Kommunikation, die mehrsprachig erfolgen muss, ist die Störanfälligkeit besonders groß. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

I.5.1 Konflikte sind Kommunikationsprozesse (5) Auf die Inhaltsebene beschränkte Störungen können von einem auf den anderen Augenblick auftreten und genauso schnell behoben werden. Störungen auf der Beziehungsebene haben ein Beharrungs-vermögen, das sich auf die Konfliktregelung negativ auswirkt: - z.B. werden Kompromissvorschläge der Konfliktpartei, zu der eine gestörte Beziehung besteht, als unehrlich interpretiert; - oder Konfliktparteien schreiben die Ursache für die Sackgasse, in der sich Verhandlungen befinden, allein der Sturheit der Gegenseite zu und nicht der eigenen Unnachgiebigkeit. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

I.5.2 Kriterien für Konfliktregelung auf der inhaltlichen Ebene (1) Differenzen auf der inhaltlichen Ebene lassen sich überwinden, wenn - aufgrund rationaler Überlegungen oder vor dem Hintergrund positiver emotionaler Beziehungen eine Bereitschaft zum Ausgleich vorhanden ist, - und/oder Regeln hierfür bestehen oder vereinbart werden können. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

I.5.2 Kriterien für Konfliktregelung auf der inhaltlichen Ebene (2) Zusatzbedingungen: Gegenstand ist teilbar und bringt in geteiltem Zustand beiden Parteien einen gleichen oder ähnlichen Nutzen, bzw. Teilung bringt jedenfalls keinen erheblichen Nachteil; oder das Objekt der Begierde kann mit etwas getauscht werden, das der andere haben will oder für ihn genauso wertvoll ist (Realtausch; Ware gegen Geld); oder der Verzicht einer Seite kann von der anderen oder einer Drittpartei mit der Aussicht auf einen anderen Vorteil ausgeglichen werden; oder eine Partei kann dadurch, dass sie von einer Position abrückt, einen absehbaren erheblichen Schaden durch die andere oder die intervenierende Dritte oder eine weitere Partei vermeiden. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

I.5.2 Kriterien für Konfliktregelung auf der Beziehungsebene (1) Differenzen auf der Beziehungsebene sind am ehesten dann zu entspannen oder zu überwinden, wenn zumindest eine Partei bereit ist, das Verhältnis zur anderen zu überprüfen und das eigene Verhalten zu ändern. Dies ist dann schwierig, wenn die Beziehungsstörung schon lang andauert - und/oder durch unterschiedliche Interpretationen gemeinsam erlebter Geschichte geprägt ist - und/oder als Bestandteil der eigenen Identität erlebt wird. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

I.5.2 Kriterien für Konfliktregelung auf der Beziehungsebene (2) Erleichtert wird eine Konfliktregelung auf der Beziehungsebene dadurch, - dass die Parteien Regeln akzeptieren, die einer unkontrollierten Eskalation entgegenwirken; - dass eine als schwerwiegend erlebte Gefährdung durch einen Dritten die Parteien dazu bringt, ihre Differenz hintanzustellen und wenigstens vorübergehend zu koalieren; - dass es zu einer länger andauernden räumlichen Trennung der Konfliktparteien kommt, durch die vermieden wird, an der bloßen Gegenwart der anderen Anstoß zu nehmen. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

I.5.2 Kriterien auf der inhaltlichen und der Beziehungsebene Schlussfolgerungen: Da inhaltliche und Beziehungskonflikte häufig zusammen auftreten, lassen sie sich oft weder von den Parteien selbst noch von dritter Seite trennen und separat lösen oder regeln. Daher ist es wichtig, stets beide Ebenen im Blickfeld zu haben. Auch wenn beide miteinander verwoben sind, so fallen die Beziehungsaspekte mehr ins Gewicht. Sie lassen sich oft nicht durch Mittel, die auf der Inhaltsebene plausibel erscheinen (rationaler Diskurs, Kompromissfindung, Interessenausgleich) beheben, sondern nur durch eine Umstrukturierung der Beziehungen, gegebenenfalls sogar durch deren Auflösung (z.B. Ehescheidung, Kündigung eines Arbeitsverhältnisses). © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

5.3 Probleme bei der Suche nach einem gerechten Kompromiss (1) Ein Kompromiss wird von den Beteiligten dann für gerecht gehalten, wenn jede den Eindruck hat, nicht mehr als die Gegenseite nachgegeben und ihr nicht mehr Nutzen überlassen zu haben als sie selbst davonträgt. Ein Paradox bei der Suche nach Parität oder Gleichheit: Die Kunst der erfolgreichen Streitbeilegung verlangt danach, (Vertrags-)Bedingungen zu entdecken oder zu erfinden, welche die Streitparteien für fair und verantwortbar halten. Dabei ist die ausdrückliche Forderung nach Fairness und Proportionalität eher ein Hindernis. Besser ist es daher nach Mnookin und Ross, Verhandlungen damit nicht zu belasten, sondern als Verhandlungsziel nur den wechselseitigen Vorteil zu benennen. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

5.3 Probleme bei der Suche nach einem gerechten Kompromiss (2) Aufgrund der menschlichen Neigung, primär das zu „sehen“ und sich daran zu erinnern, was den eigenen Grundsätzen, Erwartungen und Interessen entspricht, werden Kontext (context) und Inhalt (content) eines Konfliktes durch eine „gefärbte Brille“ wahrgenommen, ohne dass man es merkt oder glaubt. Folglich wird der Kompromissvorschlag der gegnerischen Seite abgelehnt, während der identische Vorschlag, wenn er von einem „neutralen Dritten“ kommt, akzeptiert wird. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

5.3 Probleme bei der Suche nach einem gerechten Kompromiss (3) Vorschläge werden oft besonders dann zurückgewiesen, wenn eine Seite ihr Entgegenkommen mit der Aufforderung verbindet, man möge sich genauso verhalten. Entweder wird dann vermutet, man habe nur etwas Wertloses erhalten und solle etwas, das einem mehr Wert ist, dafür geben. Oder, wenn der Gegner weit entgegenkommt, wird erwartet, dass man durch Unnachgiebigkeit noch mehr erhalten kann. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

Teil I: 6. Strukturelle Probleme Übersicht: 6.1 Symmetrie und Asymmetrie 6.2 Rollenerwartungen als Konfliktauslöser - Inter- und Intrarollenkonflikte 6.3 Rollenkonflikte zwischen Gruppen und institutionelle Hindernisse © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

Teil I: 6. Strukturelle Probleme (2) 6.1 Symmetrie und Asymmetrie Die Bedeutung der sozialen Position der Parteien zueinander. Exakte Symmetrie liegt fast nie vor. Aber manche Konflikte werden zwischen einem topdog und einem underdog ausgetragen (Galtung). Der topdog ist daran interessiert, die Differenz aufrecht zu erhalten oder zu vergrößern, während der underdog die Differenz ausgleichen oder gar das Positions- und Machtgefälle umkehren will. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

Teil I: 6. Strukturelle Probleme (3) Destruktive Möglichkeiten des Umgangs mit Asymmetrie: Der topdog kann den underdog zwingen, sich ihrer Interessenlage oder ihren Wertpräferenzen anzupassen, oder daran hindern, die eigenen zu verwirklichen. Der underdog kann unter Umständen durch ungewöhnliche Maßnahmen den topdog empfindlich schädigen. Konstruktive Konfliktbearbeitung: Beide können aber auch eine Veränderung ihrer Konstellation aushandeln, wobei es zu einer Kompensation kommen kann. Von dritter Seite kann versucht werden, eine Situation der Verhandlungen „auf Augenhöhe“ herzustellen. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

6.2 Rollenerwartungen als Konfliktauslöser (1) Ralf Dahrendorf: Aus „Homo sociologicus“ (1967): „Am Schnittpunkt des Einzelnen und der Gesellschaft steht homo sociologicus, der Mensch als Träger sozial vorgeformter Rollen. Der Einzelne ist seine sozialen Rollen, aber diese Rollen sind ihrerseits die ärgerliche Tatsache der Gesellschaft.“ © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

6.2 Rollenerwartungen als Konfliktauslöser (2) Rollen sind „vom Einzelnen prinzipiell unabhängige Komplexe von Verhaltens-vorschriften“. Ihr besonderer Inhalt wird „nicht von irgendeinem Einzelnen, sondern von der Gesellschaft bestimmt und verändert“. „Die in Rollen gebündelten Verhaltens-erwartungen begegnen dem Einzelnen mit einer gewissen Verbindlichkeit des Anspruchs, so dass er sich ihnen nicht ohne Schaden entziehen kann.“ © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

Inter- und Intrarollenkonflikte (1) Auf der zwischenmenschlichen und innergesellschaftlichen Ebene resultieren viele Konflikte daraus, dass jedes Individuum gleichzeitig mehrere Positionen besetzt. Dabei stellen die meisten Positionen ihre Träger nicht nur in einer einzigen Beziehung zu einer anderen Position, sondern in ein Feld von Beziehungen zu Personen und Kategorien oder Aggregaten von Personen. Dies führt sowohl zu Intra- wie zu Inter-Rollenkonflikten. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

Inter- und Intrarollenkonflikte (2) Ein Inter-Rollenkonflikt tritt dort auf, wo eine Person mehrere Rollen mit widersprechenden Erwartungen erfüllen soll. Firma erwartet Überstunden Werkmeister ist auch Familienvater Familie erwartet gemeinsamen Feierabend © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

Inter- und Intrarollenkonflikte (3) Ein Intra-Rollenkonflikt entsteht aufgrund von Erwartungsdifferenzen von Segmenten des gesellschaftlichen Umfelds einer bestimmten Rolle: Geschäftsleitung erwartet Kontrollausübung Werkmeister Arbeitskollegen erwarten Solidarität © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

6.3 Rollenkonflikte zwischen Gruppen (1) Unternehmer und Arbeiter stehen in einem Konflikt, weil sie „Träger zweier Rollen“ sind, „die (u.a.) durch widersprüchliche Rollenerwartungen definiert sind.“ (Dahrendorf). Dieselben Individuen können z.B. demselben Fußballverein angehören und in diesem Segment ihrer Beziehungen „dicke Freunde“ sein. Konflikte zwischen Gruppen fördert deren innere Kohärenz und Solidarität („Wir sind wir!“). Dies geht mit einer Abgrenzung zu anderen Gruppen einher, die bis zum Kontaktverbot und zur Feindschaft führen kann. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

6.3 Rollenkonflikte zwischen Gruppen (2) In funktional hoch ausdifferenzierten Gesellschaften spaltet sich „die“ Gesellschaft in funktionsspezifische Teilbereiche wie Wirtschaft, Recht, Wissenschaft, Politik, Religion, Kunst, Sport usw. auf. Jedes hat eigene Verfahren der Konfliktregelung ausgebildet. Deshalb verlieren über-greifende Rationalitätskriterien immer mehr an Bedeutung. Das hat Probleme für die Entscheidungs- und Durchsetzungsfähigkeit von Politik zur Folge, denn „auf dem hohen Niveau von Autonomie“, auf dem gesellschaftliche Teilsysteme gesteuert werden, können sie „nicht mehr im Namen irgendeiner übergreifenden Rationalität ‚von außen‘ gesteuert werden.“ (Helmut Dubiel) © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

7. Mediation: Konfliktregelung ohne Gericht (1) Was ist Mediation? © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

© Berthold Meyer, HSFK/ PRIF 7.1 Was ist Mediation? (2) Acht Handlungsalternativen, soziale Konflikte zu regeln oder zu lösen: 1. Einseitiges Nachgeben 2. Einseitiges Sich-Durchsetzen 3. Verhandlungen 4. Mediation 5. Gerichtsverfahren 6. Schiedsrichterliches Verfahren 7. Schlichtung 8. Entscheidung durch Vorgesetzte © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

© Berthold Meyer, HSFK/ PRIF 7.1 Was ist Mediation? (2) 3. Verhandlungen 4. Mediation © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

© Berthold Meyer, HSFK/ PRIF 7.1 Was ist Mediation? (3) Verhalten der Parteien in idealen Verhandlungen: Sie reden über ihre Positionen Sie begründen ihre Positionen so, dass sie dem Gegenüber plausibel werden. Sie diskutieren Lösungsmöglichkeiten und Streben eine Übereinkunft an, zu der sie auch allein gelangen. Wird dieses Ziel nicht erreicht oder wird eine Übereinkunft im Nachhinein nicht als gut oder fair bewertet, dann können sie u. a. ein Verfahren wählen, bei dem eine Dritte Partei als Mediator hinzugezogen wird. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

© Berthold Meyer, HSFK/ PRIF 7.1 Was ist Mediation? (4) In einem Mediationsverfahren geben die Parteien die Kontrolle über den Prozess der Konfliktbearbeitung und die Suche nach Möglichkeiten einer Übereinkunft an einen oder mehrere Mediatoren ab. Kompetente Mediatoren sind nach Montada/Kals (2001) in der Lage, Machtungleichgewichte zu kompensieren, manipulative Techniken zu unterbinden, Eskalationen zu vermeiden, gegenseitiges Verstehen zu fördern, Konflikte aus unterschiedlichen Positionen zu beleuchten, viele Lösungsoptionen zu erarbeiten und die Chancen für eine nachhaltige Übereinkunft zu verbessern. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

7. Mediation: Konfliktregelung ohne Gericht (5) Mythen in der Mediation © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

7.2 Mythen in der Mediation (2) Postulat der „Neutralität“ des Mediators Richtig ist, dass als Mediatoren nur Personen in Frage kommen, die nicht selbst in den Konflikt involviert sind und keine eigenen persönlichen Betroffenheiten oder Interessen in dem Konflikt haben. Postulat wird über dieses Gebot der Fairness hinaus problematisch, weil es notwendig sein kann, der einen oder anderen Partei zeitweilig beizustehen oder stellvertretend ihre Position oder ihr Anliegen zu erläutern, Argumente anzubieten oder Manipulationsversuche einer Partei zu unterbinden. Montada/Kals ersetzen es daher durch das Prinzip der Allparteilichkeit, das größere Gestaltungsmöglichkeiten erlaubt. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

7.2 Mythen in der Mediation (3) Postulat „Gebot der methodischen und inhaltlichen Zurückhaltung der Mediatoren“ Besser ist eine produktive Gestaltungsfreiheit, die es den Mediatoren nicht nur gestattet, sondern sie verpflichtet, das ganze Methodenrepertoire und Wissen der Psychologie und das eigene Erfahrungswissen produktiv zu nutzen. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

7.2 Mythen in der Mediation (4) Beispiel: Non-direktive Gesprächsführung nach Rogers, basierend auf drei Grundhaltungen: 1. Echtheit des Interesses an den Gesprächspartnern, 2. einfühlendes Verstehen oder Empathie, 3. Wertschätzung bzw. Akzeptanz der Gesprächspartner. Erweiterbar um aktive Gesprächsführung: Dabei tun die Gesprächspartner durch Reformulierung der gehörten Aussagen ihr Verständnis kund. Durch Erweiterung der Aussagen können sie Gedanken, Gefühle und Wertungen einbringen und eventuell auch deren Modifikation anregen. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

7.2 Mythen in der Mediation (5) Postulat „Sachlichkeit und Tabuisierung von Emotionen“ Emotionen spielen nicht nur eine zentrale Rolle in der Entwicklung und im Verlauf von Konflikten, sondern auch für deren Lösung. Sie sind von großem Erkenntniswert und bieten Ansatzpunkte für Interventionen. Daher sind sie nicht zu tabuisieren, sondern zu steuern, d.h. zu thematisieren, zu analysieren und mit dem Emotionssubjekt zu klären, um einen nachhaltigen Mediationserfolg erzielen zu können. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

7.2 Mythen in der Mediation (6) Postulat „Eigeninteressen – die dominante Konfliktmotivation“ Eigeninteressen sind in der Motivation von Menschen nicht generell dominant. Sie in den Mittelpunkt zu stellen hat sowohl für die Mediationsforschung als auch für ihre Praxis ungünstige Folgen. In Konflikten ist nach Montada/Kals materielles Eigeninteresse nur eine Motivhypothese unter mehreren. Insbesondere ist die Bedeutung der Wertorientierung sowie der Verantwortungs- und Gerechtigkeitsmotive nicht zu unterschätzen. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

7.2 Mythen in der Mediation (7) Postulat „Ausklammerung der Vergangenheit und Blick (nur) nach vorne“ Dieses Postulat wird dem menschlichen Bedürfnis nach Vertrauen in die Geltung und Beachtung sozialer Normen, der Bedeutung von Emotionen im sozialen Leben sowie den Vorstellungen über soziale Beziehungen zu anderen Parteien nicht gerecht. Daher ist der Blick in die Vergangenheit in vielen Mediationsfällen nicht nur erlaubt, sondern notwendig, um einen aktuellen Konflikt nachhaltig zu bereinigen. © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

7. Mediation: Konfliktregelung ohne Gericht (1) Ein Prozess mit sechs Phasen (nach LeoMontada/Elisabeth Kals) © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

7. 3 Mediation: Ein Prozess in 6 Phasen (1) I. Vorbereitung 1. Orientieren 2. Parteien zusammenstellen 3. Ziele klären 4. Rechtsbelehrung 5. Regeln festlegen 6. Rahmenbedingungen klären 7. Vertrag abschließen © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

7. 3 Mediation: Ein Prozess in 6 Phasen (2) II. Probleme erfassen und analysieren 8. Probleme artikulieren 9. Probelme analysieren 10. Erhoffte Gewinne durch den Konflikt klären © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

7. 3 Mediation: Ein Prozess in 6 Phasen (3) III. Konfliktanalyse 11. Tiefenstrukturen aufdecken 12. Bedingungen des Konflikts aufdecken © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

7. 3 Mediation: Ein Prozess in 6 Phasen (4) IV. Konflikte und Probleme bearbeiten 13. Lösungsoptionen generieren 14. Anliegen bewusst machen 15. Reflexion der Anliegen Dritter 16. Bewertung der Optionen © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

7. 3 Mediation: Ein Prozess in 6 Phasen (5) V. Mediationsvereinbarung 17. Lösung auswähren und umsetzen 18. Kontrolle der Implementation festlegen 19. Einigung vertraglich festlegen © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF

7. 3 Mediation: Ein Prozess in 6 Phasen (6) VI. Evaluation und Follow-Up 20. Lösungsumsetzung kontrollieren 21. Summative Evaluation © Berthold Meyer, HSFK/ PRIF